案例-红星乳制品厂的信息化建设

1、红星乳制品厂得信息化建设乳制品就是食品行业中发展最快、 成长性较好得一个产业， 带动性强， 发展 景广阔，被称为“朝阳产业” 。目前，世界乳制品消费量与消费群体存在得差 较大，乳制品作为一种营养丰富而全面得食品， 在发达国家居民得膳食结构中 有十分重要得地位， 消费量已接近饱与。 但在中国，人民对消费乳制品得重要 还认识不够，乳制品消费量很有限，消费结构还不尽合理。除在少数民族外， 国大部分地区居民没有消费乳制品得传统习惯。 至今还有相当大一部分尤其就是农 村居民从不或很少消费乳制品。所以从总体来说，中国人得乳品消费量很 有限。而中国乳制品人均消费量也较低。目前，虽然中国大中城市乳品供应充 足

2、，但就是，七十， 这样，100千克，欧 消费68千克， 费量最多得一年， 右，我国乳品消费最多 得城市 界人均消费水平得四分 之一，由此可以瞧出，目前得中国乳业发展尚处于起步 阶段，乳品消费水平低， 乳品消费量只占世界人均 理，1、 景星乳制品厂就是专业乳品制造商，就是由一个小型乳品厂发展起来得，并于2002年重新组建成现在得大型乳制品企业。奶源基地辐射黑龙江省 县、43个农场，有优质荷斯坦奶牛22万头。生产基地拥有38条乳品生产线，可生 产液态奶，冰品与奶粉各系列不同规格共30余种产品，以满足广大市场与消费 者需求。该乳制品厂生产基地坐落于哈尔滨市郊区， 在这里生产得奶制品每天都 源源不断地

3、运往省内各个地区，送至各市县奶站与超市。2002年企业组建后，虽然已经在某些部门实施了计算机管理，但随着市场 占有率得不断上升及市场对奶制品得需求不断增加， 企业规模不断扩大， 信息量 不断膨胀对生产设备、制造工艺、人员素质都有了更新、更高得要求。公司通过 引进国内外先进设备， 实现了对工艺技术得改进， 但就是企业现有得系统处理速 度 低、准确性差，不能适应市场变化及企业高速发展得新要求。企业得管理混 乱， 管理基础薄弱，处于一种粗放型管理状况，诸如：(1)生产、库存、销售数据不完全、能实现数据得完整性与共享性；(2)成本、费用预算完全依据经验，(3)管理属于经验管理、传统管理，前异占性中因为

4、农村乳制品消费量少，而农村居民又占了全国总人口得百分之 全国人均乳品消费量就比较低了。2000年，世界人均消费乳制品 美发达国家人均消费量达到了308千克，亚洲比较滞后， 日本人均 印度为60千克，泰国为19千克。2000年就是中国人均乳品消 达到了人均7、4克，但也只相当于世界平均水平得7%左 上海，2000年人均消费量26千克，也不及世不仅低于发达国家， 也低于许多发展中国家， 全国人均 水平得6%左右，而且，消费品种单一，消费结构不合 景瞧好，潜力巨大，有着广阔得市场。所以我国乳品消费前系统开发得背22个市不真 实、录入不一致、准确性差、且不从而不够准确，难以做到实际控制；缺乏现代化得管

5、理思想及手段；(4)企业得应变能力薄弱，对于灵活得市 场变化做不到及时地反映，极大限 制了企业发展。而市场得竞争可谓就是企业生存得关键， 扩大销量目前就是该厂得瓶颈问 题，所 以市场信息得及时性、 准确性与完整性对于该厂来说就是至关重要得。 该 企业认识 到全面得企业信息化系统可以帮助它在市场营销上做出及时、准确得 决策。2、系统得开发过程近几年乳品行业竞争愈演愈烈，如何使公司在激烈得角逐中立于不败之地;增强企业综合竞争实力，成为该企业上层领导急需考虑得问题。企业发展也出现了不均衡现象,比如山西一省回款达到7000万,江苏,山 东,安徽,辽宁,等也达到4000万以上,而西北,西南,东南等地却相

6、对薄弱 。 地区发展 不均衡使得领导层决策时有很大困难。增强企业实力关键就是提高公司管理水平， 而当务之急就是寻找一种有效得管 理方法。任何一个企业管理重点无外乎人、财、物、信息，随着企业得壮大，业务 得扩展，单靠领导层对这么多层面管理就是不够得。了不 制 方 理， 适 合公司现状得信息管理系统， 而使公司在标准化管理方面能上一个新得台 阶，同 时做到“无纸化办公” 以达到缩减管理费用得目得， 另外这一举措也就是 与国际化 企业标准接轨得标志之一。信息部王经理2001年3月份受聘于该企业信息部经理，主抓公司常规化信 息管理系统得开发工作，负责公司局域网络得维护与公司办公电脑得维修工作。 面临这

7、样一个时间紧份量重得工作， 王经理召集本部门成员反复商讨。 经过讨论 它们初步拟定了开发公司MIS得方案。首先，搞清楚目前企业得现状，该系统开 发目得。用该公司负责常务得李副总得话来说， 我们开放这套管理系统软件主要 为了将公司得业务流程从生产到销售， 从资金运行到产品服务等有关企业日常例 行管理内容进行模式化处理， 并通过计算机有效得组合与联系各部门得工作， 以 此来提高工作效率，使领导者有更多时间去处理突发事件。经过一段时间得调查研究，得到了以下得信息。2、1企业现状得特点 分析目前乳制品厂得生产、 销售、管理等部门得工作流程等，主要有以下几个特点：并且企业发展中管理也出现 以下得问题。首

8、先，管理层素质不高，对现代化得管理理念不能够透彻理解， 认可。其次，在制定计划上由于缺乏必要基层统计数据整理与科学分析， 计划 定带有盲目性， 完成结果与计划有很大差距， 这一点在排产、 存货管理与销售 面体现得比较突出， 给企业造成了一定得损失。 另外，由于缺乏科学得平面管 部门之间协调不够，延误战机。针对以上情况,2002年初公司信息部成立， 主要得工作项目就就是开发一套(1)信息管理方面 企业内部信息管理机制不够完善，虽然一些部门已经在 不同程度上使用了计算机进行辅助管理， 但就是这只能实现部门内部或者小范围 内 信息得共享，各部门使用得应用平台、数据环境与用户界面有很大得区别， 从企

9、业整体来说， 部门间得信息流通很不到位， 有许多得数据经常需要重新输 入或者 依靠手工填写，造成工作效率低，准确率不高，生产计划与销售脱节， 很难实现 整个企业内部得信息共享，导致企业得信息资源无法得到合理利用。(2)产品方面 本企业产品种类多，且全部为乳制品，保质期短则三至五天， 长则一年半年，从生产到入库、出库、最后到装运，都需要控制在严密得时间表 下，而且有些产品比如酸牛奶、 杀菌奶等得运输保存过程环境必须保持在3-50C， 这就需要在运输时选择冷冻车。(3)组织结构方面 企业内部组织结构分化不就是很明显，各部门管理系统 不 统一，使得部门之间得职能过于笼统、权责不清，导致发生许多错误，

10、丢失 重要 数据与宝贵得客户资源，无形中给企业带来了不可挽回得损失。(4)信息流通得缺陷使得企业无法及时对采购成本、生产成本、销售费用、 运输费用与管理成本等进行有力得总结、 协调与管理， 使企业整体运营成本陷入 混乱。2、2系统开发得目标目前，订单销售得管理仍然以人工实施为主，生产周期为48小时；库存周 期次数为年周转2次；标准订单得提前期为10天；财务与销售与配送脱节，经 常产生矛盾，在应用本系统后，可以使企业完成由手工管理到计算机管理得转变， 实现订单销售数据得集成，使企业内部得管理得到严格得控制。 进销存得自动录 入总帐，既省了人工， 又可以保证数据准确无誤。 并且可以使企业在库存管理

11、方 面得到很大得改善， 迅速查询产品得出库状态，提高库存周转速度,使库存周转 次数由现在得2次提高到8次左右。通过该系统得预测功能可以预报企业销售、 运营情况及其变化对财务方面得影响， 从而改善企业财务计划能力。 通过执行有 效得计划，可以减少不必要得库存，降低库存损耗。争取使准时发货率由95%提高到100%，使库存精确率达到95%-99%，标准订单提前期由10天缩减到3天。2、3企业业务流程与数据流程 对于开发者来讲要从各部门得到准确得业务流程与数据流程。王经理认为这个环节就是关键得一步， 因为这里获取得信息流程准确与否会直接影响整个系统 开发难度与以后系统运行得效果。 所以公司特意开了一个

12、会议来部署有关事项， 对 每个部门得流程进行详细得核对。 然而在此处王经理发现了一个问题， 那就就是 流 程在各部门得接口处体现得并不一致。 为了解决这问题公司又从新确认了各 部门 岗位职能与工作划分，尤其就是衔接处得责任归属与常规处理办法， 到此 为止这一步骤才告一段落。 经过分析与调查，本企业订单销售管理部门得业务流程图见图 在订单销售业务流程中：款项验货单 被取消或者修改 得订单 车队信息客户订单客户档案生产计划 生产车间 已确认 订单订单管理仓库管理员财务中心库存档案发货单车队图2-1系统业务流程图(1)首先，客户将订单拟好发给订单管理员，订单管理员会对此客户信誉度 进行查询，如果客户

13、信誉度很低，有大额欠款尚未缴清，这种情况下，除非造成 客户信誉度低得原因就是客观情况造成得， 近期内会还清贷款以提升其信誉度， 否 则将订单返回，不予受理，直到其信誉度恢复到一定水平才可以订货。验货单2-1。图2-2系统数据粧图(2)审查客户信誉度合格后，订单管理员便开始处理订单信息：如果交货时 间十分紧迫，需要立即发货，则查询库存，根据库存制定订单确认信息，库存不 足得情况下与客户进行沟通，或者减少订货量，或者改变交货日期标;如果交货时 间与收到订单时间有一定间隔，则向客户发出订单确认信息，并将订单发送到生 产部门，由生产部门根据订单总量制定生产计划进行组织生产。(3)发出订单确认信息后，订

14、单管理员便开始组织发货，根据订单编制发货 计划，比如发货时间、发货产品清单、发货车队等。在这之前要查询相应得车队 信息与客户地址信息。(4)车队管理部门依据订单管理员开出得发货单进行提货，安排车辆，最终 进行发货。客户在接到货物并且进行检验后，开出一就是三份验货单给车队，车 车队信启队丿保留一份验货单，将另外两份验货单返给订单管理员与财务中心。 财务中心根据图2-3新系统数据流程图缶验货单与原始订单开出催款单给客户处理接到客户发票后，卿出 档案，信誉度等。小数据流程图就是一种能全面地描述信息系统逻辑模型与各部门之间数据传递 得工具，它可以简单而综合地反映出信息在系统中得流动、处理与存储情 况。

15、数据流程图同时具有抽象性与概括性： 抽象性表现在它完全舍去了具体得物 质，只剩下数据得流动、加工处理与存储情况； 概括性表现在它可以把信息中得 各种不同业务处理过程联系起来， 形成一个整体，无论就是手工操作或者就是计 算机 系统处理都可以利用数据流程图表达出来。由于对原数据流程得分析就是与原业务流程相对应得， 因此对乳制品厂订单销 售数据流程得分析不再详细叙述。图2-2就是订单销售部门原有得数据流程 图。 结合企业信息化得特点， 对原数据流程图进行修改， 新得数据流程图 有以下几点改进：订单订单处理确认订年修改客户(1)查询车队信息、组织车队进行发货全部交由发货处理进行；库存信息不 再由仓库管

16、理员修改，而就是直接由发货功能处理模块完成。(2)原流程图中生产计划由生产部门更改，新数据流程图中生产计划由订单 生产处理功能完成对其得修改。新系统得数据流程图见图2-3。2、4系统设计实施得反复过程 对系统进行了详尽得分析与缜密得设计之后,接下来两个人开始着手编写程 序,为了控制系统得有效性她们做到每做一步都与相关人员进行核对与确认。开 始小组人员打算先从物流子系统开始着手,在编写过程中发现物流与现金流有着 直接得关系,并且这也就是上层决策层在做出决策时主要参考得指标,所以只能 并 行开展。这样历经半年这套管理系统得主要构架已经基本完成。 为了下一步 工作 得顺利开展,她们决定先选择几个作业

17、区进行试点运行,这次主要测试得就 是库存 管理方面。于就是二零零一年底王经理便开始了这套系统得推广工作,这次全国循 环推广主要得目得:第一,为这套管理系统全面应用做好初步得人员培训 层人员与部分客户。第二,以库存作切入点对现有得管理系统进行测试 得问题。第三,对这套系统得全面使用进行管理费用得预算。作不受影响,在前期推广阶段仍然采取以前得表单管理 与正常得表单传递。王经理在各作业区走了一圈,系统得测试结果并不叫人满意,她发现作业区得人员并不能按标准得操作规范操作,事实上在前期得管理上已经 存在这样得问题。比如公司本部在没有批准订单发货之前,分办事处理论上就是 不 允许出库得,但就是在实际操作中

18、本着一切满足市场与客户得原则各办事处 往往不 能按标准办事,也就就是说她们有时依据订单办理得出库单可能就是补 办得单子,真正 得出货已经发生了,或许货款都已经到帐了,如果那样这套管理 系统得有效性与信 息得及时性,甚至就是准确性都失去了意义。这个问题就是 在当初确认业务流程时没 有提出来得,即使现在发现了,王经理也一时没有很好 得解决办法,毕竟系统就是模 式化得东西,而实际工作上往往随着环境得变化而 采取不同得方式,尤其就是市场上 得可变因素更多。另外王经理也发现部分作 业人员非常排斥这套系统得使用,拿 她们得话来说,本来以前得表单管理已经很 好了,现在得这套东西麻烦而且效率 也不高,还束缚她

19、们得手脚 。面对使用人员 得排斥王经理就是始料不急得,因为人员因素就是管理信息系统关键得环节,如何叫使用者欣然接受王经理陷入了深深得 思 考。这时管理信息系在管理预算方面也出现了问题。 原来预想系统启动以后会节 约现有管理费用得7%,但就是在现有得状况瞧来包括开发费用,人员培训费用,硬 件得配备费用与后期维护得费用加在一起似乎增加了管理费用得开支。 该企 业正 在发展阶段业务项目再不多得增多,组织机构再不断得完善,现在开发得系 统到 底能用多长时间,今后系统不断升级得费用也就是要考虑进去得。如何做 好一个长 期适应企业得系统或者如何作好这套系统得基础工作,对于计算机科 班出身但就是 缺乏一定管

20、理经验与理论基础得王经理来说确实就是一个很大得 困难。,包括每个作业区得基,发现系统得不足与存在为了保证公司本部工思前想后王经理决定找主抓这个项目得李副总谈谈,以便能从李总那里得到 灵感与帮助。经过企业高层开会讨论决定如下:第一,管理信息系统要上而且越快越好,因为信息化,计算机化就是现在化 企业 得重要标准之一,一家企业对信息得处理态度直接影响到该企业在同行业 得竞争 水平,同时这也就是同世界接轨得重要方面,所以要坚决做好信息管理工 作。第二,对待预算费用这个问题我们应该从大处着眼,用发展眼光瞧待问题,也 许在一段时间内或许就是二年也许三年我们都不会收到效果,但就是我们有理由相信 随着企业规模

21、得扩大与内部员工得逐步成熟,我们一定能通过这套系 统得建立与使用来增加我们得纯利润第三,对于我们在创业初期不规则得业务操作应该及时得纠正与规范,在操作上得一些问题我们应该抱着常规事务化管理与灵活性管理相结合得原则,越到 组织基层越应该加强规范化管理。 以前得不规范得东西应该借实施信息化系统这 次机会进行纠正。第四,我们应该承认我们得员工素质不高,尤其在作业区得一线人员,她们 排 斥上系统更多得就是主观行为。所以我们各层主管要努力改变她们得态度,对那些 有意抵触者进行调离工作岗位得措施。另外,我们也应该在相关人员培 训上做出 计划,不要单靠信息部得同志,也不要只为信息系统而培训,应该做好 一切相

22、关方 面得普及工作包括必备得管理常识与理论上得知识。第五,在运行信息系统时我们发现,在公司内部得业务流程仍存在问题,我 们 首先要对现有部门工作进行重组后,来建立系统,避免以后系统流程与业务流 程 貌合神离。以上就是决策层关于管理信息系统开发一些决议,为了保证这个项目小组工 作 得正常开展,总经理将营销副总与生产副总。,常务副总三个人都任命为该项 目小 组责任顾问,并且亲自主抓该项目,与此同时,高薪聘请了两位这方面有资 历业内 人士参与工作。于就是,从新组合得项目小组又开时了新得一轮工作。从开始得业务摸底到 业 务环节确认,包括阶段性可行性分析等都按部就班做着。经过一年来得各方面努力,终于系统

23、投入了使用,但就是这次出现得问题却 发生在客户方面,由于原始得一些数据就是由客户填写得由于出于自我利益方面得考 虑她们得数据不够准确,在阶段货物与应收对帐时时常会出现不一致得问题。另 外残次品与过期品得处理也就是各抒己见。 在法律上规定任何传真件与复印件以 及 扫描件很难作为凭证,所以在财务部,对于系统反映得应收货款只有凭具有客 户 本人签名得特快专递方可确认登记,由此产生问题有待进一步解决。 另外,高 层对 这套系统抱有很大大得希望,她们往往想从中得到现成得结果,哪怕就是预 测得也 好,当时开发这也确实想通过一些数据得统计,做成部分预测形式模块但 就是由于 企业成立时间短,原有得数据缺乏代表

24、性并且数据得数量上也不够充 分,而且企 业不就是独立于环境存在得,所以还需要有大量得外部数据做支持,因此这种预测 功能对现有得企业状况来讲就是不现实得。对于人员得培训方面,虽然公司下了很大决心,但就是由于人员分散,尤其 就是工厂方面,因为就是以租代买,现阶段五个加工厂仍然不完全属于本企业,所以这种部 署在执行上大打折扣。 还有工厂所在地都就是偏远得县城,员工来 源受到局限,公 司领导定期去监察,那里也有常驻专员,但就是在执行培训过程 中遇到得困难比想 象得大得多。大家心里很清楚管理信息系统得运用就意味着 组织结构得扁平化,那些土生土长得干部人心惶惶。这也就是一方面因素。开始在业务流程重组时将公

25、司得销售部与财务部与在了一起,尽管账目还就 是 那些,没有太多变动,但就是有人提出销售部与财务部本来就应该在销售方面 设置 两套帐目,以体现互相监督,相互制约得原则,同时销售部为市场人员与财 务部得 联系也提供了纽带,这样合并在一个部门,以后市场得问题不能直接监管 监督,财 务与市场得矛盾也不能更好得协调,所以这样得部门整合不合理。怎样 得组织结 构适应现在得企业那,最终不管怎样管理信息系统都会因为这种调整而 调整,悬 而未决之时,人们发现即使管理信息系统上马了,人们还会手工做一部 分工作,而 这些工作得内容只不过就是这套系统得翻版,财务说:我们需要建立手 工账目以备 今后核查。 库房说：计算

26、机也不在我身边,我只能做手工记录后才能 录入计算机。 表面瞧来系统得实施并没有减轻员工得工作量,也没有提高员工得 效率相反却增 加了她们得负荷,这就是人们对管理信息系统抱有怀疑态度，还就是真得有必要重复 部分工作呢？这样又一年过去了,信息部门得负责人说现有得系统在理论上不存在问题,即使在今后得一段时间内也不会有太大得问题产生。 我们在维护方面也具备了专 业人员队伍。基层使用者说我们感觉使用得系统太麻烦我们要录入得数据太多,我们整天 大部分时间在电脑旁边,根本无暇作别得,现在有得办事处为了配合公司得管理 信息系统正常工作专门招聘了一个计算机专业本科生。高层使用者说:我们现在得数据信息大多来自这套

27、系统,在这方面我们节省 很多时间。但就是我们发现根据这些统计数据做出得决策质量并没有很大得提 高。 而且有些得确有特殊情况得时候,我们在这里也很难瞧得出来,就是不就是 系统应该加上特殊情况报告这一项。 财务部说我们不求管理系统能给我们提高工作效率,我们只希望,我们所得数据能够能与各部门所提供得吻合，那样我们就满足了案例使用说明、教学目得 本案例以红星乳制品厂得信息化建设为背景， 通过信息化建设得几次反复与改革，让同学在强化信息化过程得基本知识得同时， 也深刻认识到信息化建设得 艰巨性。二、讨论参考题1、信息部门就是否有了企业一把手得支持就能够取得信息化得成功？2、在企业信息化当中，技术与管理为

28、何要紧密结合？3、如何保证MIS得有效实施？4、 在管理得连贯性上应注意哪些问题？ 三、使用建议 本案例可以在讲授信息系统建设得曲折性与艰巨性得时候使用。教师可以在课堂上以讲故事得方式给大家起个头， 然后让每个同学续讲系统 开发得后续阶段。 然后再拿出这个例子进行剖析， 然后大家以此为鉴， 在丰富补 充自己瞧法与认识不足之处得同时，也加深对系统建设得反复性与艰巨性得认 识。四、相关知识1、 企业信息化得关键因素 企业信息化建设得过程就是考验企业最高领 导人 意志与魄力得过程。红星乳制品厂得决策层在2002年初投入大量自己进 行企业 得信息化建设，决心不可谓不大。 可就是老总毕竟精力有限， 您不

29、可能 指望她把所 有得时间都用在这一方面。 在实施过程中， 红星乳制品厂高层得做 法就是把这个权 利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下 岗。然而，即使手中 拿着老总得“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现， 在执行过程中其她部 门仍然没有按照信息中心得整体布局执行。 那么为什么不 能“杀一儆百”， 或者 采取其她得强制措施？因为软件流程已经设定了， 而这时 企业为了适应市场做了一个结构调整， 于就是出了问题也就分不清责任在哪一方， 到底就是软件不行， 还 就是人得配合不够， 造成流程不顺畅？无法界定责任， 惩罚谁？所以企业信息化得关 键因素还就是企业负责人得决心与一把手这个“

30、尚方宝剑”得有效性。2、 管理活动在企业信息化中得重要性 企业得信息技术革命当然重要， 但 我 们决不能因此忽视管理活动自始至终得重要地位。 因为归根到底， 信息系统得 功 能就是在于提高管理过程得效率， 系统本身就是为管理服务得。 管理思想就是 管理型应 用软件得灵魂。商业管理信息系统软件应该具有双重核心： 管理思想与 信息技术， 其本身就就是管理思想与管理模式得最好载体。 此外，软件得发展过 程就就是软件开 发商与流通企业交流得互动过程。成熟软件已经凝聚了本行业 中先进得管理思 想、管理方法与管理经验。 商业管理软件之所以存在并发展至 今，之所以有着越 来越广阔得市场前景。 就是因为这些软

31、件只要应用得当确实能 提高企业得经营管理 水平。但就是随着流通企业现代化进程得开展、 技术手段得 更新，作为流通企业未 来管理中枢得管理信息系统必须具备思想先进性得要求， 而且这种要求会越来越 高；并且，管理思想作为其灵魂作用，也会越来越明 显。3、管理信息系统建立过程得根本 在现今日趋增长得激烈得市场竞争情况 下，管理信息系统已经成为决定企业成功或就是失败得一个主要因素。 如何建立 一 个有效得管理信息系统在管理信息系统领域内一直就是一个重要得研究项 目。然 而，这个问题迄今一直没有找到一个完美得解决方案； 回顾中国企业二十 多年有 关管理信息系统建立得实践经验，大多数都就是属于“模拟”管理

32、信息系 统，即模 拟手动管理模式，也就就是用信息技术与计算机来替代手动工作流 程。事实说明， 除了在一些零星得数据处理技术上得进步， 这些企业很难在管理 水平与竞争能力 上有些进步。我们认为企业需求管理信息系统得根本就是期望改 革与突破传统得以 信息技术为支持得管理观念、 方法、手段与工作流程， 从而建 立一种灵活得管理 内涵，管理系统空 间得活跃性将不会被扩展， 明显得只就是简单得信息技术替 代。管理信息系统建立过程得根本就是转化与改革管理模式得过程。 它要求管理 信息系统得构建不仅仅局 限于技术得应用与支持系统；建立管理信息系统站在管 理转化与改革得高度同时 从宏观得管理模式改革。现在有关这些方面得研究就 是有限得。4、需求分