让预算贯穿经营

1、让预算贯穿经营“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核计划与预算。 ”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。怎么才能让预算起作用呢？一一把手要重视与率先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭；编制时应全员参与，而非闭门造车，数据要接地气；执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；市场出现重大变化时，及时调整预算，不使预算与实际脱节；期末要进行考核，兑现奖惩，别让雷锋吃亏。理解全面预算管理的全面二字，可从五个方面着眼：一经济事项全面：公司

2、的全部经济事项应纳入预算管理；业务单元全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理；参与人员全面：公司应全员参与预算管理；整体过程全面：预算编制、执行、调整、考核过程完备；数据期限全面：按月编制，年度汇总。”怎么做，才能实现预算贯穿经营?徐工集团“魔方”的做法值得借鉴：全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算的编制、执行、控制、考评和激励一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种科学管理方法。徐工集团历经多年管理探索与实践，构建基于经营魔方的全面预算管控体系，将全面预算管理提升到现代企业战略管理的地位。>>>>一、经营魔方经营魔方以全面预算管

3、理为轴，上承集团战略目标，下启企业具体业务活动，贯穿企业管控始终，突出全员、全过程、全业务、全价值链，形成从集团到事业部到分子公司到部门到员工的目标一致、行动一致，解决了层级多、管理链条长的大型企业集团战略落地的难题。 经营魔方以战略时钟行走打通管理闭环，将复杂的企业运行系统“形象”化，将目标、战略、组织、管理工具、业务流程等模块有机整合于其中，通过“魔方”化运转，高效配置资源，遵循“制度管人、流程管事”，实现“横向集成、纵向管控”，有效促进战略协同和落地，持续提升企业价值。>>>>二、基于经营魔方的全面预算管控体系框架经营魔方以全面预算管理为轴，全面预算管理体系基于经

4、营魔方 “战略化、系统化、人本化”理念为一体的现代管理模式，通过明确与量化企业经营目标，规范企业管理制度，界定企业各预算责任主体的责、权、利，合理设置考核依据，实现企业战略目标协同，资源的高效配置，最终实现企业价值最大化的目标。体系框架包括价值树、一个闭环、三项平衡和五项基础。1.一个闭环，即打通了战略-计划-预算-分析-考核的管理闭环。2.三项平衡，包括目标平衡、分级平衡和专业平衡。目标平衡是在一定资源的前提下，如何调整结构从而获得一种科学、最优的目标及目标结构，从而引领企业生产经营健康发展。分级平衡问清三个问题：谁收益、谁预算-预算要基于活动，按优先顺序排列；谁审批-遵循董事会、经营层、职

5、能层的分级审批权限；谁执行-执行部门独立于授权部门。专业平衡主要体现在总部职能部门对分子公司对口业务预算的再次审核平衡。3.五项基础，明晰预算管理组织和责任、健全的预算管理制度流程规范、统一的预算标准、选择胜任人员以及预算系统与相关系统集成。>>>>三、基于经营魔方的全面预算管控体系构建基于以上框架，从六大方面着手，构建基于经营魔方的全面预算管控体系，解决预算衔接战略的问题，深化预算权责划分和职能协同，强化系统数据集成能力，提升预算管控能力。1、目标平衡、配置资源预算目标是企业战略的体现，预算目标的确定，是公司股东、董事会、经营者、职能层各种相互利益平衡的过程，根据战略

6、优化目标，科学合理确定预算目标值，排好计划优先顺序，分析哪些是瓶颈，确定完成目标需要考虑的因素，需要配置的资源，将资源配置到最能够实现企业价值的领域当中，发挥预算目标价值引领作用。2、细化活动、科学预算在科学设定目标之后，将目标层层分解，直至具体业务活动，使得集团上下每一个责任主体、每一个职能、甚至每一位员工，均可以在全面预算体系中，找到自身定位、明确责任与考核。以研发预算为例，基于研发战略规划选择研发项目，项目立项才可以申报研发预算。每一个研发项目活动，用完全成本法把与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目，包含人员投入和设备投入。通过细化到具体业务活动的研发项目预算，使得每一个项目的总体

7、投入清晰，同时，将人员和设备预算也纳入研发项目预算体系，可以更好地推动资源的有效平衡。3、分析动因、决策支持全面预算管控体系以实现企业价值为导向，深化产业链预算分析内容，从企业目标分析，到产业链分析、到职能分析，到业务活动分析，以及资源分析如产能、人力资源、资金分析，充分体现预算的决策支持能力，通过全过程信息化，高效、准确、透明，及时发现问题，解决问题，从而提升各层级的决策能力。4、明确责任、推进协同集团董事会下设预算管理委员会，是预算的最高决策机构和管理机构。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算日常监督协调职责。事业部及分子公司依照集团预算管理架构设置本预算责任主体预算管理组织，承接集

8、团预算管理要求，对本预算责任主体进行预算闭环管理。在明确各职能的预算责任和审核责任的同时，推动和加强预算管理办公室职能，将集团总部预算归口审核职能部门纳入预算管理办公室，如研发、质量、生产、人力、营销、企业文化等职能，建立协同机制。加强集团总部预算平衡审核职能，年度预算以承接企业战略为目标，由集部预算管理办公室综合总部各职能部门需求统一下发预算编制要求，建立集团预算管理办公室层级平衡机制，通过“三上三下”的预算沟通流程，实现集团和事业部充分的沟通和协调。5、基础管理、标准统一全面预算管控体系以“一套预算”为原则建立， “一”，即为“统一”，统一基础，统一标准，包括：统一的预算信息化平台，统一科

9、目分类，统一指标及指标口径、公式，统一产品分类、地区分类等。通过定标准来促进各组织之间的沟通和协调，同时消除差异，使各单位、各部室的分析对比更合理、更可靠，业绩评价和考核更具说服性。6、固化系统、集成衔接全面预算管控体系建设，以信息化平台建设为基础，通过统一搭建预算编制平台，在原有ERP运营平台的基础上，建立预算管理信息化管控平台和决策支持平台，满足集团年度预算、月度预算、预算监控和预算分析，便于实现集团全面预算管控需求。预算信息化系统是找出不足、进行优化、固化的循环过程，从而完善预算管理各项制度，不能因个人理念或方式而改变。预算信息化系统不仅是简单的网上申报、审核预算，更需要与财务核算系统紧

10、密衔接，使得预算管理以核算为基础，实现预算活动订单的实施监控，便于预算和核算的对比分析，总结经营结果，考核相关人员。先进的系统通过实时数据对接，打破 “信息孤岛”，推动数据集成，提升预算管理效率和透明度。>>>>四、基于经营魔方的全面预算管控体系成效基于经营魔方的全面预算管控体系在全集团的应用和推广，取得几大显著成效。首先，承上启下，贯通集团、事业部、公司、部门、员工的桥梁，各级单位的预算统一以集团战略为导向、助力战略落地。其次，实现从愿景到战略、战略到计划、计划到预算、执行、监控、分析、考核的闭环管理体系，提升企业管理水平和集团对分子公司的管控能力。第三、保障预算管理

11、的科学性、规范性、有效性，具有较强的可操作性。最后，通过实时决策分析反映到决策层，帮助集团动态调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。解决预算8个难题，轻松过预算预算有没有用，有什么用？说法不一，韦尔奇就主张预算无用论。的确，预算有它的两面性，一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费；另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。我的理解是企业越是资金充裕，越应重视预算，堤防过度扩张跌入富贵陷阱。大家为什么觉得做预算没用，原因主要在两点：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无所谓。有了第一点，出现第二点是必然

12、的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置，配置得多，责任就大，没有考核怎么约束多占多要呢？公司资金紧张时更应做好预算，预算的本质是预演资源分配。资源永远都是有限的，如果公司同时做太多的事情，搞不好每件事都会在做完前断了资金链，功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业亦步亦趋地走向了这条不归路。以收定支，尊重这个基本规律吧！市场推广费怎么做预算？如果让市场部做，他们一定会把预算做得高高的，到时钱能花得爽啊！如果让财务部做，财务人员会压缩预算，但难免遭到诘难：钱没花到位，影响到市场拓展怎么办？这一问，没经验的财务人员估

13、计要抓瞎，怎么答复都不妥当。出个主意，不要答复，直接问花的钱能带来多少增量销售？研发费、广告费怎么做预算？高了怕公司承担不起，低了又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是"钱多就多花点，钱少就少花点".但这么样讲不严肃，也不好操作，于是一些大企业将之量化为，收入的10%做研发预算，收入的5%做广告预算。财务预算该谁来做？不少人觉得理所当然应是财务部。真这么想麻烦了，一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力、协调能力；二是在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤。编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，它不是

14、决策者，也非执行者。认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。预算该怎么做？最质朴的表述是"量入为出"。对于可基本确定的"入"与"出"，预算编制是很容易的。难就难在两点：收入不可确定，支出不可预计，没有经验收据，预算只能凭主观臆断了；收入与支出唇齿相依，互为依存；因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了"量入为出"的逻辑。预算要量入为出，做什么事花多少钱要有硬约束。预算如果没有严肃性，不仅对管理起不到作用，还可能带来灾难。120年前甲午海战中国为什么会败，与大清户部预算荒唐行事不无关系。先是把北洋水

15、师的购船预算挪用修颐和园，后又把购弹药的预算挪用给慈禧办大寿。军费预算尚且儿戏，国事糜烂就在情理中了！事业单位的会计制度是预算会计。因为它没有或很少有自营收入，花钱主要是靠财政拨款。财政拨款与事业单位的预算款目明细是相对应的，花什么钱只能列支对应的预算。如果真做到了这点，权利一大半就能关进笼子里了。但中国人可找出一千种理由挪用预算资金，上级也知道，于是又创造了"专款专用"的概念。做预算时，僧多粥少怎么办？各部门都想抢资源，都强调自己的项目不可或缺，这时财务总监该如何应对？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务总监并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由

16、统筹全局者根据公司战略安排资源分配；决定做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。办公用资产有的属于个人消费型，譬如小车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪、移动硬盘、U盘，这类资产无疑是敏感性资产。有的集团公司在做年度预算时，明令下属单位不许筹划敏感性资产的预算，此类资产的采购需一事一议，单独报总部审批。这种预算约束有点类似今天政府推的限制三公消费的举措。预算什么时候做？大企业集团一般在每年10月启动年度预算工作。工作开展前有几场会议少不了。一，预算启动会，分子公司财务总监参加；二，明年的经营规划会议，分子公司总经理与财务总监参加；三，预算模板与预算口径说明会，分子公司财务总监、财务经理参

17、加；四，分子公司组织预算工作布置会，分子公司部门负责人参加。为什么费用预算在年底会变成突击花钱？大企业对预算一般都有刚性约束，对费用审批往往前置在预算环节，预算内的费用报销时只做形式审批。这给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。这种做派有私心作怪，也有苦衷难言。费用预算要比照上年数，今年的预算不花掉，明年的预算可能要削减。年末没用完的费用预算怎么处置？如果过期作废，估计预算单位会突击花钱。如何双赢，有个思路：一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务招待费，可将剩余预算的50奖励给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位继续使用，如部门

18、活动费、员工培训费。大家都看累了吧，今天关于预算就先说到这吧，休息，休息一会赢在执行执行力不够，就是管理有问题，没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。以下9个趣味案例告诉你如何提升执行力，值得一看！案例一：谁去给猫挂铃铛有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。案例二：

19、忙碌的农夫有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕很显然，最后他什么事也没有做好。点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。案例三：买复印纸的困惑老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来

20、。老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。案例四：阿诺德和布鲁诺的差距阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。

21、老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据

22、他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！案例五：猴子取食加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房

23、子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不

24、能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。案例六：驴子之死一场瘟疫在动物王国里肆虐，动物之王狮子为此召开了紧急会议：“我们的王国正在遭受不幸，这是神对我们的惩罚。我们必须找出那个触怒神的动物。”狮子指定狐狸担当法官。作为表率，狮子先说：“我犯过错误，前两天看到一只受伤的斑马，就把它抓来吃了。”狐狸马上说：“大王这么做，恰恰解脱了斑马的痛苦，所以根本不算触犯戒律。”狼群的代表接着发言：“我们也犯过错误，上个星期，一只麋鹿闯进我们的领地，我们就一起把它抓住吃掉了。”狐狸又说：“保护领地安全是每个动物的职责所在

25、，这没有错。”就这样，肉食动物一个个都被狐狸裁定为无罪。轮到草食动物了，驴子想了许久也没有找到自己的错误：“我一直安分守己”狐狸打断他：“你没有偷吃别人地里的青草吗?”驴子老实地说：“没有啊。不过，我前几天看到树上的新芽绿油油的，忍不住吃了几口。”狐狸马上说：“这就对了，你是吃青草的，吃树芽就是抢别人的食物，严重地违背了神的安排。”话音未落，狮子扑上去把驴子杀了，向神祭祀。仪式完毕，驴子成了狮子的美食。点评：制度的制定对于执行力会产生重要的作用，在制度安排上一定要合理、合法，得到多数人的认可。案例七：木桶效应一个储满水的木桶，只要抽掉一块木条，木桶里就没水了;假如木桶的顶端参差不齐，那么水只能

26、在顶端的最低部分。用这种效应来看企业也是如此。现在的企业不是靠一个人、一种资源、一个广告就能“长治久安”的，而是这个企业的每一个员工都要“精”。因为人是一种替代品，假如每个人的能力、素质都相当强，其整体的替代性就小，核心的人力资本在相对量上将取得优势!因此，一些竞争激烈或高科技的企业必须把人力资源作为头等大事，作整体性的规划，要塑“专家型”的群体或组织，把人的强势变为一种胜势。点评：执行的结果取决于执行力最差的员工，因此必须要不断增强员工的素质。案例八：海尔的崛起“海尔”是一个由濒临倒闭的小厂发展成为称雄国内外市场的企业集团。今天的海尔为什么这么强大，知名度这么响呢?海尔为什么会做地这么好呢?

27、其实，他们也是从每件小事做起，也是从一家小的不起眼的公司发展起来的。在海尔公司，你会看见这么一个标牌：“日事日毕，日清日高。”海尔的所有人都会以这个作为目标。在张瑞敏把那七十六台冰箱砸掉后，每个人的心中都刻下一道深深地永远不能磨灭伤痕，“它”时刻都提醒他们，要有强烈的责任心，做好每件小事，每个细节。海尔终于在中国的市场上拿下了第一块金牌。点评：日事日毕，日清日高，执行力要从每日的工作做起。案例九：水煮青蛙如果把一只青蛙扔到开水中，青蛙会马上跳出来。但如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙就会在不知不觉中失去跳跃的能力，直到死去。“青蛙原理”很能说明企业经营者管理中的一些问题。在创始阶段，创业者

28、激情四溢，敏感性高，所以常处于兴奋状态。在创业成功，企业走入正轨后，企业的管理趋于平淡，企业内部的一些小问题开始被忽略，这些被忽略的细节问题，积渐之久，就会弊重难返，使企业逐步失去解决问题的能力，就像青蛙那样，在不知不觉中走向死亡。点评：增强执行力，就要使员工经常保持一种良好的精神状态。海尔80%财务人员都不“记账”，他们在干什么？导读：为了从单纯的会计角色转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为4个模块：战略财务、业务财务、专业财务以及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。战略和业务财务的人员达到了70左右，专业财务人员为10，而基础财务人员的人数则下降到20左右。

29、将财务管理从事后算账转变为事前算赢，共同为利益攸关方创造价值。文|曹仰锋战略的“引领者”财务部门在企业变革和价值分配的重要性不言而喻，因为变革的终极目标就是要使得企业获得卓越的绩效，并且使企业和员工之间实现共赢，当然这一切都离不开财务人员的参与。然而，我的研究发现，许多企业领导者都忽略了财务在变革中的价值和作用，将其故意和管理变革割裂开来，结果导致财务管理系统最终成为组织变革的绊脚石。2010年，我帮助一家企业设计组织变革方案。为了提高变革方案的执行力，这家企业专门成立了一个变革小组，包含了运营、市场、人力资源管理、生产等部门的负责人，唯独缺失了分管财务的管理人员。当我建议这家公司的董事长应该

30、让财务管理人员深度参与变革时，他似乎不屑一顾，告诉我：“财务人员的工作都在幕后，不需要走到前台，他们也不懂业务。我们变革好了，财务就高兴了。因为企业赚钱了，他们也有钱发给员工了。”事实上，许多企业的财务管理人员的确不懂业务，他们躲在自己的“安乐窝”里一边享受着美味的咖啡，一边高谈阔论。他们将自己定位为记账员和财富的守护者，一线市场的拼搏和厮杀似乎和他们没有太大的关系，他们对企业的变革也毫无兴趣。海尔是不同的，她的财务管理人员没有躲在变革的背后，把自己当成变革的“观察家”，而是把自己视为变革的“执行者”和“引领者”。2006年2月，随着海尔人单合一双赢模式的全面启动，其财务系统也开始实施颠覆性变

31、革。曾经担任海尔集团海外本部部长多年的谭丽霞被委以重任，出任海尔集团CFO(首席财务官)。张瑞敏给海尔财务确立的战略定位和使命是“做规划未来的财务”，这就意味着财务制度和系统的创新需要与企业战略和商业模式的整体变革相互匹配。使命孕育信念、责任和力量，它们是组织变革的基础，正如德鲁克所言：一个组织，不论是企业、大学、医院，还是童子军的主管，必须认定组织的使命与任务，就是社会最重要的使命与任务，也是一切事物的基础。如果主管没有这种信念的话，组织很快就会丧失信念、自信、自尊与执行能力。海尔财务的转型首先从人员和结构的转型开始。在没有转型之前，海尔的财务人员基本上包括三类：基础财务、专业财务和业务财务

32、。基础财务主要包括核算、记账等财务最基本的职能，但是，他们是财务管理系统的主力军，人数比例达到整个财务系统的70%左右。专业财务的职能主要包括资金、预算、并购等，人数比例约为20；业务财务的职能主要是帮助市场、研发、生产等部门进行决策支持，人数比例约为10。这种财务人员的结构和中国许多其他企业的财务没有太大的差异，财务部门的核心角色是会计，其将大量的精力和工作集中在帮助企业“事后算账”上。由于缺乏足够的业务财务人员和洞察市场的能力，一线运营部门不能从财务那里得到更多的业务支持，结果导致海尔的财务部门“是集团内部评比中大家满意度最低的，财务人员工作辛苦、枯燥，但是大家怨声载道”。为了从单纯的会计

33、角色转变为驱动业务的“决策支持者”和“战略引领者”，海尔将财务整合成为4个模块：战略财务、业务财务、专业财务以及共享财务，人员结构也发生了很大的变化。战略和业务财务的人员达到了70左右，专业财务人员为10，而基础财务人员的人数则下降到20左右。变化的不仅仅是财务人员的数量结构，其定位和角色也发生了很大的变化。战略和业务财务成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴，专业财务通过建流程、立标准驱动业务并利用税务、预算等专业知识创造价值，而作为高效交易处理的财务共享则实现了“集约型”转变，采购、销售、资产核算、资金支付、费用报销、总账报表等核算流程从原财务组织中剥离出来，实现了海尔财务集中的更集

34、中、分散的更分散运营模式。财务共享中心还利用互联网技术开发了云工作平台，这使得海尔财务共享中心成为中国交易处理效率最高的财务共享中心。谭丽霞在接受访谈时指出：共享财务，如今我们都是在互联网上“云中办公”。最早公司有1800人从事会计工作，现在这部分只有260人。以前每人每天顶多处理几十份单据，现在平均每人每月处理5500份订单，44000张发票融入“全流程”经营体海尔财务管理系统变革的一个关键战略是将其职能融入“全流程的经营体”。海尔的全流程是指“端到端”的流程体系，所谓“端到端”是指从发现顾客需求，到满足顾客价值的闭环流程。海尔将集团视为一个统一的价值流，并在此基础上建立了基于流程和作业的成

35、本控制系统。首先，海尔的财务管理系统建立了以经营体为索引的损益表，从产品企划、生产制造到销售等全流程的角度展现了每个经营体的损益项。这是一种全流程式的核算体系，它将财务流程和业务流程进行紧密的融合，财务报表中的每一个数据都能被解析，都是源于业务的活动所驱动。其次，海尔将财务人员融入经营体的具体经营中。在许多大型的企业集团里，财务管理通常采用派驻制度，即集团将财务人员派驻到不同的业务单位中，负责监管业务单位的财务系统。为了保证财务人员的独立性，派驻人员的管理通常服从于集团财务管理部，并接受集团的监督和考核。业务单位的经营业绩和派驻的财务人员关联度并不大，这类派驻人员常常带有监督的作用。海尔在财务

36、管理系统中所采取的融入制度和派驻制度完全不同。融入经营体的财务人员会接受集团财务平台的业务支持，但是，其业绩完全由所在的自主经营体来考核。同时，财务人员的收入取决于所服务的自主经营体的绩效。正如一位财务管理人员在接受访谈时所说：我的绩效指标都和自主经营体息息相关。让经营体成功，我才能够成功。以前的财务预算通常都是由业务部门做完，然后发给我们财务人员审核。如果我们不同意，就会发给他们重做。现在不同了，自主经营体的预算就是我该做的事情。我的收入完全取决于经营体的业绩。事先帮助经营体算赢，就是帮助我算赢。事实上，财务人员在融入自主经营体之后，已经成为自主经营体中的一员，他所有的利益都和自主经营体的成

37、败紧紧地捆绑在一起。财务人员不仅帮助自主经营体做好预算，做好事前算赢，更需要通过自主经营体的经营数字帮助经营体发现问题，并倒逼相关人员去解决问题。“财务人员在经营体的职能不能只是显示数据的显示器，还要做发现和识别问题的过滤器，更要做帮助经营体解决问题的加速器。”各级自主经营体是海尔集团财务平台的“顾客”，他们有权决定由哪一位财务管理人员为他们服务。当某一个自主经营体需要财务人员时，自主经营体就会把需求告知给财务平台。财务系统中通常会有若干个财务人员“竞单”抢入，只有那些三预方案（预算、预案、预酬）做得最好的人员才能最终被自主经营体选中。一位集团财务人员在接受访谈时告诉我：财务人员干得好不好，并

38、不是我们说了算，而是用户说了算。自主经营体就是我们的用户。有一些员工我觉得还不错，但是不被用户接受，最终还是被淘汰了。也有些员工，我们觉得一般，反而被用户选中了。比如，前段时间，我们财务平台有一个员工参与一个型号自主经营体的竞聘，我觉得他很难竞聘成功，因为他不太了解型号经营体，而他的几个竞争对手实力很强大。但是，最终他却竞聘成功了，因为他做了大量的准备工作，给型号经营体拿出了切实可行的三预方案。派驻制度则不同，为了保证控制的有效性，集团财务部门直接认命业务单位的财务人员，而业务单位对派驻的财务人员没有任何发言权。表1列举了海尔“融入”制度和“派驻”制度的区别。事前算赢大多数企业的财务管理是“事

39、后算账”，对企业运营过程中已经发生的成本和费用进行核算。在这种模式下，即使财务将数据核算得非常准确，充其量也只能是将数据完整地记录下来，企业的绩效也不会因此而提高。海尔的财务管理系统变革了传统的“事后算账”而转型为“事前算赢”，这个转型让财务从后台走向前台，从核算者变为业务的合作伙伴。在一次论坛中，谭丽霞指出：海尔的财务管理实践关键在于与集团战略、业务等相匹配，通过财务模式、财务流程、财务组织、财务机制的创新，将财务管理从事后算账转变为事前算赢，共同为利益攸关方创造价值。那么，海尔的财务模式是如何帮助自主经营体事前算赢呢？第一，事前算赢模式需要财务人员有前瞻性的思维。谭丽霞要求所有财务人员的思

40、维“不是向后看，不是分析已经发生的事实，而应该是洞察下个月，未来13周，甚至一年”。尽管每个人都希望自己能够洞察未来，但现实并非如此完美。洞察力不仅仅需要敏锐的直觉，也需要知识和经验。海尔的财务人员并非我们想象的都是清一色的财务和金融专业的高才生，相反，财务人员的专业背景非常多元化。尤其是那些承担专业财务和战略财务的人员，财务只是他们的基本功。向前看，洞察市场并预测潜在的市场机会才是他们真正的功夫。第二，赢的前提是知己知彼，财务成为向自主经营体提供经营信息的“雷达”，并在财务系统中建立了“三情数据平台”。所谓三情是指我情、行情、对手情，其中“我情”是海尔内部各自主经营体的运营信息；“行情”是行

41、业内的情报信息；“对手情”则是指同行业竞争对手的经营信息。信息是决策的基础，事前算赢本质上是全面预算管理体系。如果没有对市场行情、竞争对手信息的全面掌握，财务就不可能为自主经营体提供预算数据，更不可能提供预赢的方案。第三，共享目标。在事前算赢模式中，财务人员不能仅仅为自主经营体提供一些预赢的数据，这只是他们的基础工作。财务人员更重要的工作是和自主经营体一起制订全面的预算方案，并对预算、分析、资源的配置等工作负责。财务人员和自主经营体在事前算赢模式中属于一个利益共同体，他们共享目标，共赢价值。一位财务管理人员告诉我：我们和自主经营体之间的关系是一种承诺契约，我们之间的目标是共享的。我对经营体的贡

42、献就是要事前算赢，让经营体的资源得到合理的配置，这是我的承诺。我完不成，这个经营体就可以不用我了，我再去找其他经营体。第四，构建全面预算文化。仅仅靠财务管理人员不可能建立事前算赢的机制，海尔培养全体员工的预算意识和预算能力，构建全面预算文化。比如，海尔建立的预酬机制，鼓励每个人为了获得一流的薪酬而制订一流的预算方案；以“人”为索引的人单酬表，则记录了每个员工的收入、费用和利润情况。员工通过这个人单酬账户可以看到自己每天的投入、资源占用及最终产出的信息。这些工具背后的逻辑就是让每个人学会进行自我预算，反思自己的目标和方案，并评估所使用的资源是否带来相应的价值。图3展示了海尔事前算赢机制的四个关键措施。事前算赢是对传统财务管理模式最大的突破，它体现了财务管理在组织变革中的战略地位。事前算赢要求财务部门紧盯企业的战略目标，并根据战略目标有效配置企业的资源。同时。财务还需要融入整个企业运营环节，促进战略目标和运营过程的有效衔接，使过程可预测、可监控、可评估，并通过运营活动驱动预算，进而做到不断优化、不断改进，最终促进战略目标的达成，实现价值最大化和可持续发展。华为辉煌的背后，那套高明的财务管理体系当年我应聘华为财务预算岗位，参加面试时