绩效评估课件

1、绩效评估第八章第八章 绩效评估绩效评估 绩效评估教学目的及要求 了解：绩效评估含义。掌握：绩效评估方法、绩效评估实施。重点掌握：绩效评估潜在问题与误差分析。 绩效评估第一节 绩效评估概述 一、绩效的的含义一、绩效的的含义 职工的工作绩效职工的工作绩效, ,是指他们那些是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结经过考评的工作行为、表现及其结果。果。绩效评估 二、绩效的性质多因性 是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受制于主、客观的多种因素影响。 内内 因因外外 因因技能技能激励激励环境环境机会机会绩效绩效 P=F P=F（SOMESOME） 绩效评估多维性 即需沿多种维度或方面去分析与考评。

2、 例如一名工人的绩效,除了产量指标完成情况外,质量、原材料消耗率、能耗、出勤,甚至团结、服从、纪律等硬、软方面,都需综合考虑,逐一评估。 绩效评估动态性 即职工的绩效是会变化的。 随着时间的推移,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。绩效评估三、绩效考评的意义1.绩效控制的手段。2.激励功能。3.执行惩戒的依据。4.职工调迁、升降、淘汰的重要标准。5.对职工的培训与发展有重要意义。6.考绩结果可供生产、供应、销售、财务等其他职能部门决策时作为参考依据。绩效评估第二节 绩效评估的标准 一、绩效评估标准的类型绝对标准 就是建立员工工作

3、的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。相对标准 就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。客观标准 就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。绩效评估 二、绩效评估标准的特征二、绩效评估标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者。标准是可以达到的。 标准是为人所知的。标准是经过协商而制订的。 标准要尽可能具体而且可以衡量。标准有时间的限制。 标准必须有意义。标

4、准是可以改变的。绩效评估第三节 绩效评估标准的方法 一、 常规方法 1排序法 2两两比较法 3等级分配法绩效评估 二、行为评价法 1量表评等法 2关键事件法 3行为评等法 4混合标准评等法 5行为观察评等法绩效评估 三、工作成果评价法 1绩效目标评估法 2指数评估法绩效评估第四节 绩效评估的操作一、绩效评估的操作程序一、绩效评估的操作程序（一）收集情报 收集情报指在一次评估至另一次评估间隔期内观察员工的行为表现或听取组织内其他人观察到的该员工的行为表现。绩效评估 在收集评估“关键事件”时,主管可以就以下两个主要来源获取这方面的资料:1. 工作表现的记录。2. 经由其他与被评估者有来往的人,包括

5、直接主管、同事或该员工服务的对象。绩效评估（二）设定评估的间隔时间o设定的间隔时间因工作性质而异,应 充分讲求科学性。o设定的间隔时间因评估目的不同也应有所不同。绩效评估（三）3600绩效评估 3600绩效评估又称全方位绩效评估,即评估人选择上司、同行评估。多方位评估,可以避免一方评估的主观武断,可增强绩效评估的信度和效度。 绩效评估 1. 上司评估 优点:评估可与加薪、奖惩等结合;有机会沟通,了解,发现下属的潜力。 弊端:下属心理负担较重;上司的评估常沦为说教一一单向沟通;上司可能缺乏评估的训练和技能; 上司可能有偏见,不能保证评估的公平公正性,会挫伤下属的积极性。绩效评估表表8.18.1员

6、工对绩效评估的看法员工对绩效评估的看法成功的绩效评估成功的绩效评估我们双方都做了充分的准备。我们双方都做了充分的准备。主管重视或所有的反馈意见主管重视或所有的反馈意见, ,不管不管是正面的还是负面的是正面的还是负面的令我感到令我感到他真正理解我的工作和付出。他真正理解我的工作和付出。主管能结合组织目标评价我的工作。主管能结合组织目标评价我的工作。主管往往提出帮助我提高的意见。主管往往提出帮助我提高的意见。主管给我提出不同意见的自由。主管给我提出不同意见的自由。绩效评估提供了真正开放的沟通机绩效评估提供了真正开放的沟通机会会, , 主管和我交流工作中的经验教主管和我交流工作中的经验教训。训。主管

7、通过评估活动使我对自己的工主管通过评估活动使我对自己的工作有了更明确的认识。作有了更明确的认识。 不成功的绩效评估不成功的绩效评估主管工作繁忙主管工作繁忙, ,没有作好事先准备。没有作好事先准备。主管甚至没有仔细看过我的评估表主管甚至没有仔细看过我的评估表格，对我平时的工作也没什么印象格，对我平时的工作也没什么印象, ,只是漫不经心地写一些空话、套话。只是漫不经心地写一些空话、套话。主管对我的工作似乎没有明确的期主管对我的工作似乎没有明确的期望。望。主管对我的批评很主观臆断主管对我的批评很主观臆断, ,缺乏事缺乏事实依据。实依据。主管看不上并不愿意和我沟通和交主管看不上并不愿意和我沟通和交谈。

8、谈。主管对他的多数下属的评价都差不主管对他的多数下属的评价都差不多多, , 我看不出这样的评价对我来说我看不出这样的评价对我来说有什么意义。有什么意义。 绩效评估 2. 同事评估 优点:若同事评估能采取实事求是的态度,则同事反映的情况最为全面、真实、可信。 弊端:同事评估往往顾及“个人交情”,使评估结果脱离实际情况; 同事之间有利益之争,也会导致评估结果脱离实际情况。 绩效评估一般说来,适合同事评估的方面有如下几种:（1）参与性。（2）时间观念。 （3）人际交往技巧。（4）对小组的贡献。（5）计划和协调能力。绩效评估 3. 下属评估 优点:能够帮助上司发展领导管理的才能；能够达到权力制衡的目的

9、。 弊端:下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见；上司并不真正重视下属的意见;下属对上司的工作,不可能有全盘的了解, 易产生片面看法。绩效评估 4. 自我评估 优点:自我评估在诸多评估方式中是最轻松的,对评估人和被评估人都不具威胁性,不会感到压力很大；自我评估能够增强员工的参与意识;自我评估的结果较具建设性,工作绩效较可能改善。 弊端:自我评估倾向于把自己的绩效高估;当考核结果用于行政管理时,自我考核会受到系统化的误差。绩效评估 5. 客户评估 优点：客户是企业外部人员,不受企业内部利益机制所左右,因此评估会更加真实、公正。 弊端:客户评估是一种较难操作的评估方式,且只适用于评价企业内与客户接

10、触较密切的员工,如销售员、售费服务部人员等等。绩效评估二、评估中偏见及其克服(一)评估过程的先天不足 绩效评估过程涉及大量信息的浓缩和分析,故工作量较大。绩效评估1.必须仔细观察员工的行为和工作成果,一次次存入员工的短期记忆库。由于评估是一个相对较长的阶段性工作,短期记忆必须被浓缩存入长期记忆库或付诸文字记录。当需要作出判断时,相关信息从记忆库中被调出来,然后将它与绩效标准作比较。2.绩效评估的完成是建立在从记忆库调出的汇总信息和评估者有意或无意附加上的其他信息的基础上的。这样,我们就能发现绩效评估过程的先天缺失:人的记忆总是不客观的、靠不住的,尤其是一段相当长的时间内的记忆。即使有文字记录的

11、信息,信息也可能早被扭曲,评估中的偏差是很难避免的。绩效评估(二)评估中的失误 1. 晕轮效应误差 评估人在对被评估人绩效评估时,把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重,而影响了整体绩效的评估。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。绩效评估 2. 近因误差 评估人评估时,往往只注重近期的表现和成绩,以近期印象来代替被评估人在整个评估期的绩效表现情况,因而造成评估误差。绩效评估3. 感情效应误差 评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度自觉或不自觉地对被评估人的绩效评估偏高或偏低。 绩效评估 4. 暗示效应误差 评估人在领导者或权威人士的暗示下,很容易接受他们的看法,而改变自己原来的看法,这样就可能造成绩效评估的暗示效应。绩效评估 5. 偏见误差 由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估而造成的误差就被称为是偏见误差。绩效评估(三)减少误差的措施1. 对工作中的每一方面进行评价,而不是只作笼统评价。2. 评估人的观察重点应放在被评估人的工作上,而不要太过注重其他方面。3. 在评估表上不要使用概念界定不清的措词,以防不同的评估者对这些用词有不同的理解。4. 一个评估人不要一次评估太多员工,以免评估先松后