公司治理内部控制和风险管理制度建设情况报告

1、附件7:公司治理、内部限制和风险治理制度建设情况报告一、公司治理一组织架构图股东会执行监事董事会风险限制治理委员会 审计薪酬委员会总经理副总经理个企市风综人业场险合担担开控管保保发制理部部部部部二职能部门名称、责任经总经理办公会讨论,我公司下设个人担保部、企业担保部、市 场开发部、风险限制部、综合治理部 5个职能部门.个人担保部负责对个人贷款进行担保工程的受理、调查、保后管理；企业担保部负责对企业贷款进行担保工程的受理、调查、保后管 理；市场部负责公司担保业务的市场开拓； 风险限制部负责公司担保 业务的审核、风险预警；综合治理部负责公司行政办公、人事工作、 财务核算和后勤治理.三公司治理结构建

2、设情况公司依据融资性担保公司治理指引?的要求,建立了以股东会、董事会、高级治理层为主体的组织架构,并对各主体之间相互 制衡的责、权、利关系作出制度安排,保证公司建立明晰的治理结构、 科学的决策机制、合理的鼓励机制和有效的约束机制.公司股东会共6人,分别是安达市天翼锻压工程技术法 定代表人梁洪钟、大庆市澳顺汽车销售法定代表人姚兰、闫军、刘剑峰、寇松涛、冷洪波.公司股东会的主要责任为：决定公司 的重大事项,包括决定担保公司的经营方针和重大方案, 选举和更换 董事、监事,审议批准董事会、监事会报告,审议批准公司年度财务 预决算方案,对公司增资、减资等重大事项作出决议等.公司设立董事会,选举闫军为董事

3、长、公司法定代表人,选举姚 兰、梁洪钟、寇松涛、冷洪波为董事.董事会向股东会负责,董事会 职权依据法律、法规和公司章程确定.其职权为负责召集股东会会议, 股东会决议,向股东会报告工作,决定公司的经营方案,制定年度财 务预决算方案,决定内部治理机构设置,聘任或解聘总经理,制定公 司根本治理制度等.董事会下设风险限制治理委员会和审计薪酬委员 会.各专门委员会就公司业务合规情况、风险状况、内限制度的有效 性及执行情况、经营业绩等向董事会提供专业意见, 并依据董事会授 权对相关情况进行监督和检查.公司设一名监事,由刘剑峰担任,监事向股东会负责,履行对董 事会和高级治理层监督的,监事职权依据法律、法规和

4、公司章程确定, 包括检查财务会计状况,对董事、高级治理人员违反法律、法规和公 司章程的行为进行监督,预防董事会、高级治理层的行为损害公司、 股东、债权人、员工及其他利益相关者的合法权益,定期向股东会报 告董事、高级治理人员的履职情况等.公司的高级治理层由总经理、副总经理、首席风险官、财务负责 人等组成.总经理由董事会聘任,向董事会负责,总经理依照法律、 法规、公司章程和董事会授权,组织开展经营治理活动.高级治理层 应当根据公司开展战略,建立内部规章制度和风险治理举措, 拟订经 营方案并经董事会批准后组织实施.高级治理层应当按有关规定建立 完善的公司内部限制体系,保证公司平安稳健运行二、内部限制

5、公司依据融资性担保公司内部限制指引?的相关规定,以文件 的形式下发了一些内部限制方法,主要有内部限制制度?、担保业务操作治理手册?、反担保业务治理方法?、保后治理方法?、业务评审治理方法?.公司制定和完善了全面、系统、成文的业务 政策和相关治理制度,明确规定融资性担保的对象、范围、方式、条 件、程序、担保限额以及禁止担保等事项.公司标准了工程受理、评 审、审批、签约承保、保后监管、代偿、追偿等全部业务环节的工作 流程、操作规那么和运行机制.初步建立了,通过制定和实施一系列制 度、程序和方法,对风险进行了事前防范、事中限制、事后监督纠正 的动态机制.三、风险治理(一) 风险治理概况1、 公司采用

6、以下三条根本原那么可以对业务风险进行有效的治理：培 养对风险的预见水平；根据特定目标治理风险；营造“风险治理人 人有责的气氛.2、风险治理流程：虽然担保公司与银行一样,业务都需要经过调查、 审查、审批、签署合同、放款或同意担保这一过程,但担保公司更需要建立一个高效的、风险限制水平强的业务审批流程.(1)调查方面：尽职调查程序为：“一分析、二看、三听、四问、五查五步 调查程序.“一分析就是从分析客户申请担保的资料开始,形成 问题,“二看就是带着问题去企业看,去企业生产或经营实地看, 看企业的生产经营水平、内部治理水平、资产分布状况和低质押物 的现状等进行实地调查,核实所提供资料的真实性,三听就是

7、听 企业主要负责人、企业一般工作人员、供应商与客户对企业的评价；“四问就是询问企业的生产经营、财务税收、市场营销、开展规 划等；“五查就是企业根本情况调查企业重要事项调查、企业行 业及生产经营情况调查、企业资金需求情况调查、企业财务状况调 查.要带着问题去企业寻找答案,要判断企业申报资料与财务指标 的真实性、合理性,针对可疑点,确定核查重点,查清企业实际情 况.在尽职调查过程中,发挥工程经理AB制的双人智慧.共同把关、 互相配合,以A角为主形成调查报告.调查人员在调查报告中客观 如实地反映调查情况和意见,不能欺瞒企业不好的信息,也不能以 个人的好恶影响调查结果的公平公正性.(2)审批方面风险治

8、理部门根据规定,独立发表白己的审核意见,对决策层 的决策提供支持和建议.审批流程：建立严格而高效的审批流程, 层层把关,使责任落实到人,落实“责任追究制度,预防出现无 法追究责任人的情况.授权治理：建立严格的授权治理制度,根据 品种、金额的不同分别授予不同的权限,通过授权治理在限制风险 的前提下,提升业务执行效率.3、内部限制体系通过制度完善而严密的内部限制制度, 使担保业务流程、权限、 审批有章可循.不同部门之间按“审保别离原那么,明确责任与分 工,互相制衡.包括业务操作层面上的业务操作流程、尽职调查方 面等.授权审批层面的工程审批授权体系及流程规那么、合同印章管 理方面的印章治理方法、风险

9、准备计提方面的风险评级体系的规定、 担保业务专项准备金计提标准的规定,保前方面的保后治理方法、 落实责任的责任追究制度、工程出险后的资产保全方法等一系列规 范的内控治理制度,形成全面的内部限制体系.4、组织架构根据内部限制制度、业务流程等制定与之相适应的风险治理组 织架构.明确相互的责任与分工,共担责任,互相制约.根据“审 保别离的原那么,设立组织机构分为工程评审和风险治理两个独立 的部门.工程审查部门主要负责业务调查、审查治理标准和操作方 法；对审查的担保业务进行追踪核查、统计分析,对工程审查中发 现的问题、对担保政策执行情况进行分析总结并提出改进意见供领 导层决策；负责担保业务的放款或担保

10、审核,配合担保业务核保和 抵质押物解押取件手续等.风险治理部门主要负责组织担保业务风 险分类的实施、审核、认定、汇总、分析,对不良担保资产的日常 监督审核工作、保后监管工作,组织落实不良资产的风险化解；配 合相关部门提出责任认定、追究事项等.5、监督体系首先建立业务体系外的监督机构,直接对股东会负责,承担对 风险治理系统运作的检查和监督,保证各项制度的严格执行及业务 操作的标准.其次是通过财务手段和流程设置来对日常工作进行监 督,通过担保手续的完善,对人调查,保后监管等方式进行日常监 督,防范和化解风险.6、经营活动中面临的主要风险担保公司面临的主要风险有 2个：企业风险和担保公司内部管 理风

11、险.企业风险：主要关注两类风险,一是企业限制人和经营者 的道德风险,一是企业的经营风险.前者是指企业限制人和经营者 由于个人的道德因素,蓄意骗贷或者逃债导致的风险事件的发生； 后者是指企业在经营的过程中,由于经营者的治理水平、企业内外 经营环境变化等因素导致企业经营失败而失去归还水平.对担保公 司内部来说,主要限制2类风险,一是制度方面的风险,包括制度 漏洞风险和制度执行风险；二是在具体操作层面上的风险.前者要 求担保公司根据白身的具体情况设计有效的风险治理体系,制定出 科学合理的各项风险治理制度,设置合理地风险限制流程,使担保 业务流程、权限、审批有章可循.后者主要是执行人责任心问题, 有了

12、具体的制度就要执行,是不择不扣地执行还是白己怎么方便怎 么来的问题.根据整个担保业务的具体操作层面来说就包括调查风 险、审批风险、流程风险、保后风险.7、准备金的提取标准公司根据当年担保费收入的50%提取,并按不低于当年年末担保责任余额1%的比例提取担保赔偿准备金.担保赔偿准备金累计到达 当年担保责任余额10%的,实行差额提取.8、反担保举措的保证程度为了提升公司担保业务风险限制水平,保证本公司担保资产平安, 标准反担保举措的落实,根据物权法?、担保法?、贷款通那么?、 合同法?等法律、法规,结合本公司担保业务操作治理手册?, 特制定?反担保治理方法?. 担保合同履行期间,业务部应对担 保工程

13、和设定的反担保举措同时进行检查和治理, 以防范可能出现的 担保风险,保证已设定的反担保举措有效、可靠.9、风险预警机制和突发事件应急机制的建设情况公司建立了担保风险预警机制?、突发事件应急机制?.通 过保后检查,发现担保风险的早期预警信号,运用定量和定性分析相 结合的方法,尽早识别风险的类别、程度、原因及其开展变化趋势, 并按规定的权限和程序对问题担保采取针对性处理举措以及时防范、 限制和化解担保风险.一旦发现被担保人出现预警信号时,应立即通 过有关途径加以核实,并择机采取以下一种或几种举措,预防损失发 生或扩大：重大风险事件发生后及时 或 向监管部门报告简要情况, 24小时内书面报告具体情况

14、.二信用风险治理1、要标准审批操作流程,明确贷款审批权限,实行审贷别离和授权 审批,保证贷款审批人员根据授权独立审批贷款.2、严格实行贷后治理个人贷款支付后,要采取有效方式对贷款资金 使用、借款人的信用及担保情况变化等进行跟踪检查和监控分析,确保贷款资产平安.3、严格审查贷款申请,借款人提出贷款申请后,要严格审查申请内容及其证实材料,履行尽职调查责任,逐一核实, 正确判断借款人的归还水平、诚信状况、担保情况、质押比率、风险程度等.三流动性风险治理流动性风险治理,通常从存量和流量两个方面着手.从存量角度 来看,它要求必须保存一定的现金资产或其他容易变现的资产,而且其流动性资产还必须与预期的流动性

15、需要相匹配.从流量角度来看, 资金的流动性可以通过各种资金流入来获得, 比方存款的存入、保费 的收入、利息收入等.所以,流动性治理不仅要求持有充足的现金等流动性资产,而且还应具有迅速使其从其他渠道筹措资金的水平,以保证能够及时应付支付义务和担保承诺.流动性治理实质上是要求针对影响资金供应和需求的诸多因素, 设法在资金的流出和流入之间取得一种平衡,这就要求公司尽可能保 持负债的稳定性和持续性,同时还要提升资产的流动性.保持负债的 稳定性和资产的流动性实际上是要实现资金流出、流入的平衡.以此 点出发,“适度便成为流动性治理的要求, 即通过资金的及时调度 保证适度的流动性.在进行流动性风险治理时面对

16、的是复杂的外部市场环境,其白身的流动资产与负债也处于不断调整之中,针对特定的流动性需求,应遵循以下几条原那么.？(1) 相机抉择原那么公司在流动性、平安性和盈利性之间必须做出选择,在保证公司 正常经营活动的前提下要努力提升盈利性. 要根据不同时期的业务经 营重点权衡轻重,相机抉择.当出现流动性缺口时,治理者既可以通 过主动负债的方式来扩大经营规模以满足流动性需求(通常可通过发 行债券、大面额存单及向金融市场拆借资金来补充流动性 ),也可以 收缩资产规模,通过出售资产或以资产转换的方式来满足流动性需 求.通过主动负债筹集资金有利于公司业务扩张,降低经营本钱,提 高经营效益：但另一方面,主动负债筹

17、集资金具有一定的风险性,易 受利率、市场及公众心理等诸多因素影响,有时反而会造成筹资本钱 增加或者不能筹集到足够的资金. 而通过收缩资产、资产转换等方式 进行流动性治理.资金调整、转换受市场因素影响较小,在遭遇不确 定的资产需求时,可通过内部资金调整来满足流动性, 因此平安可靠 且风险较小；但公司将为之付出较高的时机本钱,由于以这种方式进 行风险治理,必须要准备大量的资金,这必然将以其他利息较高的资 产规模收缩为代价.总之,无论通过何种方式来进行流动性风险治理, 最根本的一点就是筹措资金的本钱必须小于运用其所获得的收益,只有做到这一点,治理策略才是可行的.(2) 最低本钱原那么无论是主动负债方

18、式筹集资金还是通过白身资产转换来满足需 求,都要牢记一点,那就是保证本钱最低.本钱最小化是最优方案选 择的根底之一.在此根底上公司可以在对未来流动性需求及市场资金 供求趋势进行预测并以此为依据做出多种筹资方案以供选择.当然, 本钱最低化只是相对而言的.四市场风险治理公司实施市场风险治理,应当适当考虑利率、股票价格和商品 价格的波动性.公司应当充分识别、准确计量、持续监测和适当限制 所有交易和非交易业务中的市场风险,保证在合理的市场风险水平之 下平安、稳健经营.公司所承担的市场风险水平应当与其市场风险管 理水平和资本实力相匹配.为了保证有效实施市场风险治理, 公司应 当将市场风险的识别、计量、监

19、测和限制与全行的战略规划、业务决 策和财务预算等经营治理活动进行有机结合.五操作风险治理操作风险是指由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统 或外部而导致的或损失的风险.公司要高度关注操作风险问题,从以下几个方面进行治理：一、高度重视防范操作风险的规章.对无章可循或虽有规章但已 不适应当前业务开展和基层行实际治理情况的, 上级行应进行专门研 究,及时制订或修订.对于基层和有关部门就规章提出的问题,总行 要认真研究,及时解决,不得延误.对有章不循的,要将责任人调离 原岗位,并严肃处理.二、切实增强建设.要不断完善体制,充实力量,增强对稽核队 伍的培训,提升政治.和稽核部门应对业务单位,特别是

20、基层业务单 位组织实施独立的、交叉的突击检查,同时,要建立对疑点和薄弱环 节的持续跟踪检查制度；要对跟踪检查制度的执行情况进行监督和评 价,要强调有效性、严肃性和独立性.三、增强对基层部门的合规性监督. 对权力过大而监督治理又不 到位的基层部门,要重点增强监督,促其及时整改；要强加对权力的 监管和监控,预防权力滥用和监督.四、订立责任制,明确总公司及各部门的责任,形成明确的制度 保证.各级治理人员特别是各部门和分管的,要认真履责,敢抓敢管, 对出现大案、要案,或举措不得力的,要从严追究和人责任,并相应追究稽核部门及人员对检查发现的问题隐瞒不报、 上报虚假情况或检 查监督整改不力的责任.五、坚持相关的公司治理公开制度.对薄弱环节要定期白我评估, 并请外审机构进行独立评估.各部门高管人员要分工合作,一级抓一 级,并注意对基层部门的抽检,到问题多的地方去,深入,帮助基层 解决问题.六、建立和实施部门主管轮调和强制性休假制度,并保证这一安 排纳入总公司制度