成本领先战略方案的局限性

1、管理的本质是在资源约束的条件下，不断调整发展方向并对各个管理变量进行折中选择的过程。拿成本来说，成本属于财务指标，财务指标只能解决企业的生存问题，发展的问题还是需要靠其他非财务指标（市场占有率、技术相对先进性、供应链/渠道的物流和资金流时间差） 来解决。既然生存和发展的问题是相互依存和独立的，它们之间的相对重要性也应该是不断变化的。而决定相对重要性的，除了一般的常识外，还依赖企业的独特理念以及企业主动掌握商业信息的质和量具体到成本领先来说，它和产品差异化、高端品牌定位、先进技术独占等有着不可调和的矛盾。本 质的原因在于任何理论都有其局限性，都是在一定的时空、因缘条件下起作用的，解决这些问题的根

2、本 办法是对管理对象进行层次化 （不同层次之间存在着决定性作用） 、象限化 （宏观、中观和微观） 划分， “ 蓝 海 战 略 ” 就 是 一 个 很 好 的 尝 试企业信息化的努力方向正是帮助企业获得 “商业生态信息的质和量 ”，而企业信息化解决不了的也正是企业理念（最高决策者的商业价值观）等难以测量的管理问题，这正是咨询行业赖以存在的基础。因此，既然讲成本领先，就应该对成本进行严格定义，并对其的层次和象限进行定位，找到其决定因素和影响因素5把成本分为 “绝对成本 ”和 “相对成本 ”是个好办法，说明作者已经具备了相对管理和动态管理的思 想。我基本认同成本领先战略的基本原则： “保证与竞争对手

3、提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于竞争对手的成本，即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本 ”。但是，有几个问题需要注意：1)竞争对手可能不是一个；2)溢价是个虚幻的概念，影响溢价的因素很多，品牌占位、强度和忠诚度、产品线完整性、价格谱系完整性、产品价格与标杆企业产品价格的因动规律等，都对溢价有直接影响，而这些概念本身又难以测 量 ， 并 且 也 实 在 缺 乏 相 关 “理 论 ”来 阐 述 其 内 在 规 律 ；3)自己的绝对成本可能自己都不知道，又怎么去了解竞争对手 的绝对成本；4)根据竞争对手历史上的绝对成本，而决定自己现在和未来的相对成本，属于典型的 “缘木求总之，理论再美，都要

4、值得推敲，推敲的再完整，也要落实到数据上，只有理论和数据高度结合，BILL误解四：将成本优势等同于单纯的降低生产成本多数时候，生产成本只是总成本的一部分。重点是，在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企 业的范畴，认真审视整个价值链，通常在上游价值链（涉及采购环节）和下游价值链（销售环节）可以寻求到成本降低的重要途径。此外，衡量成本优势的基本原则是在保证与竞争对手提供同等顾客价值的前提下，降低企业相对于 竞争对手的成本。即，在不降低溢价的前提下，降低相对成本。比如，尽量削减不增加产品差异性的成 本。那些不考虑顾客价值盲目降低成本的行为，绝不可能造就企业成本优势。误解五：仅通过某一项成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势实际上，企业保证成本优势的持久性，防止竞争者模仿，取决于成本优势的来源和数量。规模、相 互关系、联系、学习的专有和专有技术比其它成本驱动因素更具有持久性；时机选择和整合因为很难被 仿效，往往也是持久性成本优势的来源。不过，只有在这些因素转化为规模或学习优势的情况下其持久 性才最大。企业通过多个价值链中相互作用和相互增强的成本驱动因素取得的竞争优势，可以使竞争者 模仿的行为十分困难且成本过于高昂，从而保持成本优势的持久性。比如，一家葡萄酒生产企业的持久 性成本领先战略中，