继任计划传承百年阿尔卡特

1、在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。    在吉姆·柯林斯(JimCollins)和杰里·波拉斯(JerryIPorras)所著的基业长青中曾提到：所有世界500强的企业当中，有超过75%的企业领导人是从内部提拔的。目前，越来越多的企业开始意识到，实施继任计划能够保持企业核心竞争力，有助于企业的长远发展。    上海贝尔阿尔卡特作为阿尔卡特朗讯在亚太地区的旗舰公司，是中国电信领域第一家引进

2、外资的股份制企业，拥有丰富的国际资源。而阿尔卡特作为一家百年老店，接班人计划对于公司的传承产生了非同寻常的作用。    做好继任计划是晋升的前提    阿尔卡特认为，继任计划作为职业发展规划的重要组成部分，指的是通过建立系统化、规范化的流程来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。    在一些企业

3、中，不少主管认为继任计划是很难操作的，尤其当这是以他们现有的职位为代价时，或多或少有抵触心理。这其实是对继任计划的误解。在阿尔卡特实行继任计划早期，也曾出现过这样的现象，后来公司采取了“无继任计划的管理者，一律不予提升”的方式，才彻底扭转了这种局面。    对此，我本人有着切身的体会。2005年，阿尔卡特在巴黎的总部有一个职位空缺，希望我能够过去任职，我本人非常愿意前往，于是去和我的上司商量，但却被他断然否决了。他认为以我的能力及工作经历来说，具不具备海外经历并不重要，况且法国的工作环境并不像我想象得那么理想，对我的能力帮助不大。事实上，最为关键的原因，

4、是我当时没有做继任计划。当时，我管理着一个30人左右的团队，我的上司认为我手下的经理们都没有能力接替我的职位。最后，他直截了当地对我说：“很抱歉，我不能同意你离开。你走了，你现在的工作谁来负责？”如果当时可以找到一个能够替代我的人，他又怎么会不让我去呢？但就是因为没有继任者，我丧失了一次这样的工作机会。    继任计划并非是身处上位的管理者的“催命符”，反而应该是他们的“敲门砖”。阿尔卡特坚信，一个只顾自己眼前得失，而不考虑企业整体发展的员工是无法为企业创造更高价值的。因此，想要在阿尔卡特得到晋升的机会，做好继任计划是必要前提。   

5、  继任计划五步模型    阿尔卡特建立继任计划遵循以下五个步骤：    第一步：调查继任人员需求    调查继任人员的需求需要有前瞻性的考量。阿尔卡特认为，如果对公司所有的岗位都做继任计划，这是非常不合理的。应当从行业的角度分析哪些岗位是不可或缺的，观察市场上此类人才的供需状况以及企业内部后备人才资源概况。当然，继任者并非一定要从企业内部选拔，也可以从外部空降。内部选拔与外部空降各有其优劣，在内部选不到合适人员时，从外部招聘；在外部找不到时，采取内部选拔

6、。    第二步：评价继任人选    具体评价内容包括：候选人的表现、价值观、兴趣、潜力人际关系等。还有领导力的评估也是非常重要。    第三步：敲定培训方向    培训的目的是推动组织的发展。企业培养的人才，应该是为企业自己服务的，如果企业培养出来的人最终都为了别人工作，那就变成了大学。因此，在培养的过程中要将企业的价值观放进去，形成一个系统化的培养的模式，一旦有人被选出做继任者，就要按照既定的培养模式来执行。  

7、  第四步：建立人才发展支持系统     由于继任者计划仅仅只是说明了一种培养的方向，并不代表一种晋升的事实，所以一系列的培养方案就很有必要，这时HR要设计一整套的方案，根据继任者的层级不同，由不同的级别来组织不同的课程或计划。这里的支持系统包括导师制度、教练制度以及其他一些培训方式。    第五步：制定合理的退出机制    很多企业之所以不去做继任计划，一个很重要的原因在于，选定继任者之后，一旦发现不合格，要将其换下来很麻烦。因此，建立一个合理的退出机制

8、非常必要。    首先，制订一个相对客观、公开、公平的接班人标准；因为客观与公开，所以被选入是有根据的，而一旦不合格被退出也是理所当然。    其次，每年定期对继任人员进行评估也很重要。    最后，一旦发现继任人选不再符合标准，或在规定的时间或范围内没有成长起来，就要请其退出。    三阶段执行继任计划    将继任计划的执行分为三个阶段：    一、选择

9、阶段考察表现    在选择继任人选时，首要观察的就是表现，此外还需要考虑价值观与潜力的影响。对于平时的工作表现，这里可以用“5good”表述。    第一，“dogood”，就是要做得好。对所有人而言，职业发展中首先是要将自己的本职工作做好，取得好的业绩。这也是一切发展的前提所在。    第二，“plangood”，指的是计划好。我们常说，要做好一件事并不难（dothingsright），难的是做正确的事（dorightthings）。有人用管理与领导来比喻两者的区别：所谓管

10、理就是让别人将你想要做的事情做好；领导则是指导去做正确的、有价值的事情。    第三，“talkgood”，即指表达得好。很多人将事情规划得很出色，做得也很好，但是对自己的工作成果，往往却表达不好。所以，善于沟通，懂得展现自己也是很重要的能力。    第四，“lookgood”，表示看上去很好。这里不是指人的长相，而是指你在与人的交流中，给别人留下的印象。真正的第一印象只要几秒钟就建立了，能够在两、三分钟内，让别人对你产生好感，没有职业化素养为底蕴是不可能完成的。    第五

11、，“thinkgood”，表示思考得很好。这一点其实是最难做到的。因为思想最难改变，但改变思想也是最有价值的事。一个人如果没有正确的思想，你又怎么放心让他做接班人？    二、评价与测评阶段    古人云：“泰山不让土壤，故能成其高；江河不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德。”阿尔卡特通常采用360°考核等多种测评手段来评价继任人选是否合格。在具体工具的选择上，我们一般会与专业的咨询公司来合作完成。此外，发挥党委在政治思想工作方面的优势，也是实现这个目标的重要手段之一。在做领导岗位的接班人计划时

12、，阿尔卡特尤为看重人际关系的和谐程度。由于管理到了更高的层次是一个与人相处的问题，真正的领导是让别人完成其所想完成的工作。而能让别人心甘情愿完成工作需要高明的人际关系处理手段。    心理测量主要是针对继任者的兴趣与潜力来进行测评。这是一个更为有趣的问题，由于职业锚的作用，一个人只有从事他真正愿意的岗位时才能发挥最佳的作用，所以这种测量在某些具体的职业方向上就显得尤其重要。    三、培养阶段    经过测评后所挑选出来的候选人将进入培养阶段。通过一系列的评价体系，会产生多个

13、层级的潜力人员，有公司级的、有部门级的和一般方向的。培养将是一个长期的过程，而且要求是全方位的。岗位轮换是一个行之有效的方法，能够让事业部与销售部门之间互相理解。各部门未来领导人在其他部门工作一段时间，一方面可以积累人脉关系，更重要的是他们将更了解其他部门的工作，学会如何从对方的立场来考虑问题。     公司培养的领导人在任何时候都应该是一个会平衡各方面利益的人。而从培养开始就注意这方面的事情将有助于形成这样的意识。    继任计划落实的三个关键    实施接班人计划，还有三

14、个必须注意的关键之处：    关键一：选择依据    阿尔卡特在对继任者进行选择时，注重考察两个方面：一个是候选人业绩的表现；另一个是价值观的认同程度。    首先，从平时表现看，工作业绩好、愿意肯干的人，一定会受到公司重用。    其次，对于价值观认同这点，外企尤为看重。多数外企都有一个“价值观接受项目”，专门用来调查员工对企业价值观的认同程度。阿尔卡特同样非常重视其价值观，不仅有全球统一的价值观，而且中国公司每年会以价值观所代表的行

15、为模式为标准，评选公司的十佳员工和最佳团队。    这两个方面对继任人选的选择都非常重要。如果一个员工的价值观与公司十分吻合，工作绩效也非常好，那么他显然就是要被提拔的对象；如果他对于公司的价值观认同程度很高，但在工作表现方面，有些不足，这时可以对其进行培训，提高他的技能，提升他的能力，或者换岗，寻找他的那块“长板”，通过这种方式来调节；如果他既不能适应公司文化，又没有良好的工作变现，那就不用再考虑，直接解聘。    这几种情况都很好解决，最令人头痛的是，有的员工工作本身无可挑剔，给他任何挑战他都能从容应对，就是不

16、认同企业价值观。这样的人该如何应对？洗脑吗？对于成年人来说，可行性并不高。人的一生有三件事：一是改变你不能接受的；二是接受你不能改变的；三是选择改变或是接受。我们很多时候都在做这三件事，因此洗脑是必要的，只是对于外企来说却并不需要。外企比较倾向于每个人都有自己的价值观和人生观，并不强调员工一定要服从，如果你不能接受，可以选择离开，最典型的就是通用公司。这样的做法和中国人的观念截然不同，外国人的思维世界是二维的，不是感性就是理性，不是黑就是白；中国人的思维方式是三维的，讲究“中庸”，走得是黑白之间的“灰色”地带。因此，在中国的企业里，正确的做法就是将他放在一边，用高薪养着。这样做远比把他放走要好

17、牛根生出走伊利，建立蒙牛就是最好的证明。    因此，在选择继任人员时，阿尔卡特不光看他的工作业绩，更重要的是看他的价值观。认同你的价值观，才有可能成为你的接班人；如果不认同，就是再有能力也不能用。    关键二：潜力评估    皮特原理指出：在一个等级社会里，每一个人都能升到他所不能胜任的岗位。我们应认清楚提拔不可能是永无止境的，当一个人最终没有被提拔时，其实就表明你不胜任目前的岗位。运用皮特原理避免了将人才用在不适合的位置上。因此，在你提拔某人做继任者时，要考虑到他是不是

18、体现了皮特原理，换句话说，就是评估他有没有潜力将这个岗位做好。    潜力对判断一个人是否适合某个职位十分重要，其重要程度甚至高于前面提到的表现与价值观。因为真正衡量一个人能不能接替一个职位，看的就是他的潜力。表现与价值观只是选择的前提条件。如果提拔了没有能力的人，则会陷入皮特原理的怪圈，误人误己！    那么，如何才能判断出一个人是否具有潜力呢？阿尔卡特的经验是：比较稳妥的办法是观察他是不是很闲，如果他忙得一分钟都离不开自己的岗位，那就说明这个人基本上没有什么潜力；如果他尚有闲余，则表示他有能力处理当前的事情，而

19、且有更多的时间和精力来提升自己。    潜力的评估有很多办法，但更多的是从工作中来考察。工作授权是一个好办法，让某人承担与其目前职位不相符合的职责，考察其工作表现，看他是否有潜力胜任更高的岗位。     关键三：打通多个通道    做继任计划时常常会碰到这样一个误区，认为所谓的继任计划只是关注领导者的计划。IBM在这方面做得就很完善，他们采取了双通道结构，一个是管理层级，一个是技术层级，两个层级之间有非常严格的控制，当然如果真的有兴趣，也可以在两个层级间平行移动。    阿尔卡特在2004年与IBM合作，设计了一个研发人员的职业通道，分