压力和动力医药商业渠道谋变寻求出海口

1、压力和动力医药商业渠道谋变寻求出海口(doc8)商业渠道的重要性已勿须讳言，它是厂商合作的重要平台，专门是那 些 没有市场开拓能力的企业，均会利用商业渠道的区域优势进行产品的托 付销 售。从某种意义上讲，生产企业开发市场，第一确实是开发渠道，选择一 个 好的经销商。反过来讲，拥有了渠道才可能赢得了市场。因此，为了生 存和 进展，近年，各企业围绕着商业渠道每时每刻都在演绎着成功或伤感 的故事。随着市场经济的快速进展，我国的市场治理体系已发生了深刻变革， 传 统的分级渠道经营模式已土崩瓦解，专门是新兴行业表现的更为突出。如家电行业，苏宁电器、国美电器、永乐家电等渠道流通企业已成为 与 海尔、 TC

2、L 、长虹、康佳等生产企业齐名的巨头；上海的华联超市、苏果 连 锁在快速消费品流通领域也赢得了当地或区域性霸主地位。 家乐福、沃 尔玛、 麦德隆、百安居等国外流通巨头的进入， 更是改变了人们对商业企 业的看法。没有压力就没有动力 但由于国家对医药商贸流通领域的治理操纵，多年 来，这一领域的竞 争并不充分，传统批发企业一直在政策的保护下过着优哉 悠哉的生活。因 此，十几年来医药保健品行业的高速增长，却并未催生出知 名的医药商业 企业。时刻进入 21 世纪，随着医药保健品行业竞争的进一步加剧， 减少中间 环 节、渠道扁平化已成为生产企业的共识，而平价医药大卖场、连锁药店的显现，使“决胜终端一时成为

3、新的营销浪潮。为了赢得终端，生产企业纷纷加大了对终端的投入，甚至为了刺激零售终端的主动性， “直供终 端、 “租赁终端迅速成为生产企业的又一选择模式，而这种选择的结果，无疑使医药商业渠道的地位专门快显现了边缘化趋势。医药商业渠道显现了前所未有的困难局面。尽管，一些流通 企业为了面对严肃的竞争态势，纷纷采取因应措施，如对内部经营机制上 实 行股份制改造、公有民营等，另外通过资本运作涉足零售领域，但生活 并不 行过。要紧缘故有：一、超市、卖场的直截了当竞争，打压利润空间。自 2001 年 10 月 27 日，全国第一家平价药房老百姓大药房在长沙 开张至今，全国各要紧都市差不多上都开设了平价药店，某

4、些都市甚至不 止 一家，尽管目前一些大药房处于亏损的阴影中，却依旧持续推出低价品 种， 在此形势下，传统的国有医药连锁企业和多数单体药店被迫降低跟进， 甚至 一些都市医院的药品也大幅度降价，其结果药店、医院反过来打压经 销商的 利润空间，使其利润大幅下降。二、医药连锁打破地域，淡化区域优势。随着各地保护性政策取消，医药连锁显现了跨地区经营的格局，如海 王 星辰、三九医药连锁、嘉伦荣耀等医药连锁企业，通过直营或加盟的形 式在 大江南北迅速安营扎寨。这种格局的形成，使渠道的专业性发挥遭到 极大的 挑战，其地理与区域优势正在淡化， 而这正是许多医药商业企业的 立身之本。三、自主经营与产品结构，彰显矛

5、盾加剧。目前，多数流通企业仍靠国有企业的一些渠道优势在承当着经销商的 作 用，然而，由于竞争的关系及利润的降低，其商业渠道日益显示出销售 模式 老化与推广速度上的缓慢。大局部生产企业已清晰的看到了这一点， 因此， 对市场前景好的产品，生产厂家多采纳自主销售的方法，绕开经销 商直截了 当做终端，如此商业企业渠道内的优势产品越来越少了，靠产品优势拉动市场的可能性也将越来越少。四、自身寻求进展，缺乏品牌运作 过去，医药商业流通企业由于多方面的缘故，一直处于配角地位。从生产的角度看，产品不是他们生产的；从消费者的角度讲，产品不是他们销售的。自身在挣扎求变中也想寻求突破，但由于品牌意识薄弱和战略意识上的

6、差距，以及企业形象一直处于隐性状态，因此当市场逆境接踵而至的时候，不管其有形资产依旧无形资产都显得弱化，专门难借助多年的品 牌在竞争中 获得优势地位。医药商业渠道，在痛楚中变革 谈到医药商业的以后和出路，我们第一必 须明白，医药流通企业要保 持自己的优势，必须具备能满足市场需要的多种 应变能力，同时对上游生 产单位具备反制能力，从而构筑起便利、快捷、高 效、完善的销售网络及 稳固的利润结构。现在我们的医药流通企业所面临的 为难，事实上早在 20 世纪 20 年代美国也曾显现过。 20 世纪 60 年代，日 本也显现过类似的论调。 近年显现的“决胜终端浪潮，实际上确实是“经 销商无用论的反映，

7、医药生产企业把大量的人力、物力投入到医院及零售 终端中去，医药流通 企业变成了生产商与零售商含医院之间的“走帐 单位，其渠道功能 的弱化可见一斑。经销商的困惑是源于自己没有去适应新的营销方式和新的客户需求， 没 有去研究自身的能力和经销商本身要解决的核心咨询题。客户的需求总 是存 在的，我们需要去了解客户从哪里猎取他们的需求，或者去制造一个 客户获 得需求的场所，或者去觉察用户的欲望并满足他们的需求，从而获 得利润， 经常有人讲经销商要转行，我们是反对这种观点。在商品社会里， 只要有商 品，有需求，就一定需要经销公司。医药商业渠道要走出低谷，一定要改变人们认为商业批发企业只是低 价 进货、高价

8、出售，靠赚取差价而生存的商业组织，一定要打造自己的核 心价 值，形成核心优势。只有如此，医药商业企业才能赢得自己的生存空 间。我 们认为要做好以下工作：一、打造效劳终端的强势功能 任何工商企业的生存和进展，差不多上因 为所提供的产品或效劳能够 满足社会既有或潜在需求而存在的，如果不能适 时变革， 适应社会需求， 自然面临被剔除的局面。 在零售业集中度越来越高、 大型零售药店及医院 的专门背景下，医药生产的主流生产商为了提升对市场 的反响速度、提升 零售终端含医院的竞争力，纷纷对通路实行变革，差 不多把工作的重 点下降到零售巨头含医院 。因此，经销商要赢得自己应有的地位，关于生产厂家来讲，你必须

9、要 让 他看到，经销授权给你后，你效劳终端工作比他更有优势、市场业绩更 好。 因此，经销商必须依靠自身的效劳功能，通过对终端的个性化效劳来 赢得终 端及生产企业的中意。只有如此，厂商的良性关系才能持久稳固。二、打造经销通路的核心品牌 中国的品牌创立已进入从制造商领域向经 销商、效劳商领域延伸的新 时期，其它行业差不多有了成功先例，医药渠道 同样面临着如此的咨询题， 当一个经销商确立了自己的品牌效应后，托付加 工、贴牌生产应成为产业 链延伸的重要方向。通过这种方式不仅扩大了企业 的利润点，更进一步强化了企业的品牌效应。三、强化销售终端的操纵力度 如何强化对终端的操纵能力，是医药商业企业需要解决的

10、核心课题，目前，国内专门多流通企业差不多做了专门好的探究，如与零售终端建立 战略利益联盟，或直截了当做起了零售。但我们必 须清醒地看到，如果想 要在零售领域也占有一定的位置，必须要有战略意识 和品牌意识，如国内 的电器连锁企业苏宁、国美，确实是在单体、卖场成功 后再形成连锁规模 的。在具体操作下，要想渠道优势的最大化，我们认为， 先利用渠道的关 系，做好零售，形成自己的有形阵地，同时带动批发业务， 让零售与批发 互相促进，互相补充。四、选择上游产品的资源优势 医药商业流通企业必须改变只要交钞票就 给你铺货的形象，如此看起 来看起来符合市场经济规那么，其结果是使自己陷 入了被动的地位。每天在 一个个生产企业的要求下，完成物资搬运工作，如 何可能做好零售终端的效劳工作。因此，在经销产品前，必须与生产商深入沟通，探讨产品的市场容量， 生 产企业的战略、战术等，只有如此才能引进市场成长空间良好的品种，才能集中自己的优势资源效劳好重点品牌，最终迎来厂方、终端、自己“三赢的局面综上所述，医药商业渠道要摆脱遭遇的逆境：第一，要坚决信心，科学定位，适应形势的变化需求，充分认清自身在市场产业格局中存在的利益驱动和价值取向，在思变、谋变、求变中，寻求核心竞争优势，把企业和产品中所包容的功