我国大中型(或小型、私营)企业管理中存在的主要问题及对策

1、我国大中型(或小型、私营)企业管理中存在的主要问题及对策    改革开放以来，我国的中小企业得到了蓬勃发展，全国工商注册登记的中小企业超过了1000万家，占全国全部工商注册登记企业的99%。在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。在我国这样一个经济发展水平极不均衡的国家，中小企业的发展具有十分重要的意义。拉动经济增长、缓解就业压力、促进技术创新、保持社会稳定等方面发挥的作用是无以取代的。中小企业在为经济和社会的发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。其中有体制不顺、融资困难等外部因素，也有管理不善等方面

2、的内部因素。我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。本文拟就中小企业如何从内部做好管理，谈点粗浅的看法，以期对中小企业经营管理者提供一些借鉴。1中小企业管理中存在的问题一个企业的兴衰、成败在一定程度上可以说是由管理决定的（不可抗力除外），一个企业管理的好，它就可以由弱到强，一个企业管理不好，它就会由强到弱直至死亡。如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，究其原因，在管理方面主要存在如下问题：1.1管理意识不强管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的智慧

3、、欲望和冲动。企业为什么需要管理？企业要把来自不同地方、追求不同利益的人组织起来，把企业有限的资源充分地利用起来，使人尽其才，物尽其用，才能实现企业利润最大化的目标，从而实现企业内不同人的利益需求。所以，要想使企业持续发展，要想使企业获得最多的利润，就必须进行科学管理，就必须从整体上对企业发展战略进行规划，必须从细节上对企业的人财物进行安排，必须把企业管理好。而我国的中小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。随着企业的发展，规模的扩大，市场情况的更加复杂，没有系统科学的决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策成为很多中小企业的惯常作法，而对于它们来说，一个失误

4、的决策甚至就是致命的。很多中小企业的老板，依赖以往的经验，没有科学系统的管理意识。没有把企业的人、财、物、信息等要素看成是一个整体，认真研究相互之间的联系、作用，而是乱抓一气，东一榔头西一棒子，不能通盘考虑企业的发展。在市场中积累的经验与直觉固然重要，但若不能结合现代管理的科学手段，进行客观科学的决策，在复杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。1.2缺乏企业战略古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。企业管理者或领导者，必须高度重视战略问题，必须具有强烈的战略意识。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差

5、异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。然而对于大多数中小企业的老板来说，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。比如，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。真正的战略应该是企业远景

6、、使命、命题等的全局规划和方针及定位，其核心问题是方向的确定和策略的选择。1.3管理体系不健全目前我国绝大多数的中小企业属于私营或民营企业，企业的创办者文化程度大多较低，没有系统的管理知识，不懂现代企业发展规律，意识不到完整的一套制度对于企业生死攸关的作用。他们的管理经营模式实际上仍然属于家族式管理模式,产权集中于创业者及其家庭成员手中,这种企业产权形态的弊端在于企业内部缺乏完整的管理体制,企业的经营理念、发展动机、管理流程等不是按照科学的完备的一整套体制实现，而是模糊地呈现在“企业家（家长）”或是家庭成员的头脑中。这种管理模式的不确定性和盲目性，导致企业经营决策的重大失误。由于不能理解和接受

7、瞬息万变的市场信息，用传统的人情社会的规则理解和解决企业发展中遇到的问题，当这些规则不能发挥想当然的作用时，往往会茫然无措，以致错失稍纵即逝的发展机遇。1.4缺乏自己的人才队伍什么事情，说一千道一万，千言万语，都离不开一个“人”字，人是最重要、最根本，起着决定性的因素，常言道：以人为本。一个企业或一个组织的运作，离不开人才。企业要做到永续经营，要成为基业长青的企业，更是离不开人才队伍的建设。然而，很多中小企业在人才队伍建设方面存在以下问题。人才总量偏少，分布不均。一些能人觉得小企业天地狭窄，难以实现自己的抱负。大多中小企业基本上由“泥腿子”当家管理，理念陈旧，经营现代企业的新知识、新技术知之甚

8、少。引进、留住人才的软硬环境不够理想。一是有些企业的经营方式还停留在家族式管理阶段，对外来人才不放心、不放权、不放手不放胆，甚至很少为外来人才办理养老、医疗和社保，导致人才频繁跳槽。在企业管理决策层中，近亲繁殖的现象较为严重，也制约了许多能人施展才华。二是中小企业员工工资待遇低差，而城市房价昂贵，使得很多想在中小企业施展才华的人才望而却步，由于在这样的企业工作难以园自己的“房子梦”而不得不放弃。人才的社会化管理和服务体系不完善。突出表现在：其一，人事管理和人才流动的法规建设滞后，没有形成良好的法制环境，致使人才和用人单位的合法权益得不到保障，人事纠纷时有发生。其二，中小企业职称评审没有纳入正常

9、轨道，享受不到国民待遇。人才的教育培训和管理不规范。中小企业对人才更多的是以使用为主，对他们在教育培训方面的投入很少，企业人才的继续教育和人才管理的规范性比较差。究其原因：一是不少企业缺少远见，只图眼前利益，不愿长效投资；二是目前中小企业人才流动频繁，业主怕得到培养的人才在技能提高后，跳槽离开企业，投资得不到回报。1.5企业文化建设缺位中小企业由于规模小，发展时间短，基础管理水平薄弱，因此一般在讨论企业的管理、发展问题时，更多谈到的是科学管理，提高管理水平。很多中小企业管理者认为生存是企业的关键，无暇顾及企业的文化建设，这就使得中小企业的文化建设更加滞后。然而，美国知名的管理行为和领导权威约翰

10、·科特与其研究小组在对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了长达11年的研究后，得出如下结果：从上看出，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远1%胜于那些不重视企业文化建设的公司。企业文化作为企业在长期的生产和经营过程中逐渐形成的企业价值观念、道德规范和行为准则，可以通过员工的自觉遵循与共同努力，产生一股强大的向心力与凝集力，为危机中的企业提供动力支持。许多中小企业之所以出现融资难、人才短缺、凝聚力低、执行力差、创新力弱、核心竞争力缺乏、发展后劲不足甚至危机频发等一系列通病，企业文化的虚弱正是其深刻的内在根源。2对策建议针对上述存在的问题，应该从以下几个方面着手，解决中小企业发

11、展的瓶颈制约。2.1自觉提升素质，增强企业管理意识企业主的素质决定企业的素质和发展，因此首先企业主要努力提高素质，在观念、能力方面下大工夫，特别是增强企业管理意识，通过学习、总结、借鉴，建立系统的管理思想，纠正企业管理中的陈旧观念和错误认识，把自己从事必躬亲的习惯中解脱出来，立足于企业发展的战略规划，勇于接受、运用科学的管理方法，吸收先进的管理经验，大胆放手建立自己的管理队伍，结合企业实际，创新管理思路和办法，推进企业良性发展。2.2制定企业发展战略无论是大企业还是中小企业，战略规划都是其立于不败之地的关键环节。通俗地说，企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略界定企业的经营

12、方向、远景目标，明确企业的经营方针和行动指南，并筹划实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。具有指导性、长远性、全局性、竞争性等特征。作为中小企业经营者或者管理者来说，他们头脑中对企业的发展都会有一些思路或者想法，如何将这些没有形成理念的思路和想法转化为成形的企业战略规划，如何制定战略规划、如何避免规划成为一纸空文，在实践中应该如何操作等，都应该是战略规划的重要内容。不怕办不到，就怕想不到，有了战略管理的观念和认识，就会制定出符合自己企业发展的战略规划，在此基础上推进企业健康发展。2.3建立完备的管理体系完备的管理体系，应该是对人财物全方位管理的一整套制度。

13、有些中小企业的管理者认为，企业小，无需建立这些繁琐的制度。其实不然，完备的管理体系是促进企业健康、持续发展的必要条件。要建立完备的管理体系，首先要根据自己企业的实际情况，建起管理体系架构，也就是先分块，决定应该在哪些领域建立制度。一般来讲，不外乎人力资源管理体系、财务管理体系、质量管理体系、安全管理体系、营销管理体系、物流管理体系等等，在此基础上再把每个管理体系需要建立的文件目录拿出来，形成一个完整的管理体系文件框架，然后按框架分步建立，并严格实施，在实施中逐步完善。2.4建立自己的人才队伍众所周知，人才是当今企业竞争最关键的因素之一，企业间的竞争实际上是人才争夺的竞争。构建自己的人才队伍是企

14、业在发展中必须正视的问题。建立自己的人才队伍，最重要的是建立人才培养制度。由于中小企业不具备大企业对人才的待遇和环境，很难吸引优秀的顶尖人才，所以就必须靠自己的培养。人才培养是一个长期、系统的工程。对人才的培养要着眼于企业的长远发展，要求企业对人才需求有个长远的规划，根据业务发展趋势，了解自己到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所

15、以要求每个企业管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。人才培养还应该从系统方面进行建设。譬如，企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，是否形成了一个互相支持的系统？总之，企业的人才培养是一个大课题，很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。2.5塑

16、造自己的企业文化企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化，只不过在没有进行系统的企业文化建设和总结的时候意识不到，而这时企业文化中的不健康因素会对企业的管理和发展产生不良影响，因此企业文化的塑造对于中小企业来说也同等重要。塑造企业文化，当务之急是解决对企业文化理论体系的理解，对企业文化形成正确的认识，然后再探讨企业的做法是否正确以及塑造企业文化的正确方法是什么。企业文化层次论认为，企业文化由精神文化、制度文化以及物质文化组成。企业文化建设的关键点在于首先必须梳理企业的战略规划，弄清楚企业为什么存在，企业的发展方向，企业的远景目标。其次，要进行调研，全面了解企业的文化现状，为以后的步骤打下坚实基础。如何真实、深入的了解企业文化现状是建设企业文化的关键环节。在企业的文化构成元素中，有许多属于民族、行业、地域的共同特征，也有很多个性特征。因此，中小企业的调研要从外部和内部同时入手。在调研工作完成后，可以进行企业文化现状的分析。分析工作主要从企业文化现状的外部和内部两个方面展开，然后进行企业文化现状总结。最后要对企业文化进行提炼。提炼出企业经