全面预算管理规定

1、全面预算管理规定1 目的为加强公司经营管理、财务管理和经济业务的控制，以市场为导向，以企业发展为目标，以健全管理机制为保障，确保公司战略目标的实现。2 适用范围本规定仅适用于公司本部。纳入集团公司合并报表范围内的子公司可参照本制度及实际情况制订本公司的全面预算管理制度。3 全面预算管理的组织机构全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室3.1 公司全面预算管理委员会组织机构主 任：董事长常务副主任：总经理副 主 任：总会计师、主管经营副总经理委 员：公司其他高管4 职责4.1 公司全面预算管理委员会4.1.1 负责制定公司的发展战略和年度预算总目标，报公司董事会审批；4.

2、1.2 负责审议、批准公司的全面预算管理办法和预算考核办法；4.1.3 负责批准公司的年度预算方案和调整方案；4.1.4 负责审议公司年度总预算审定、下达正式预算。4.2 公司全面预算管理办公室设在财务部4.2.1 总会计师负责全面协调全面预算管理工作；4.2.2 负责全面预算管理办法的编制、修改、完善，并报公司全面预算管理委员会审议；4.2.3 负责组织指导各子公司和公司各职能部门编制年度预算；4.2.4 负责收集、审核、评价各子公司年度预算；4.2.5 编制公司的年度总预算；4.2.6 负责检查年度预算的执行情况，并对年度预算执行情况进行评价与考核4.2.7 审查预算追加的合理性，提出处理

3、意见报公司全面预算管理委员会审批；5全面预算的管理1.1 全面预算的范围1.1.1 全面预算的范围包括：经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算;1.1.2 全面预算构成图预计利润表预计资产负债表预计现金流量表合并报表预算1.2 全面预算的内容1.2.1 经营预算是全面预算的基础，是以销售为起点，对生产、供应、成本费用 等日常发生的各项基本活动所编制的预算。主要包括：销售预算、生产预算、供 应预算、成本费用预算。1.2.2 投资预算是在可行性研究的基础上， 对公司新上投资项目和因技改因素对 固定资产的购置、扩建、改造、更新等编制的预算。主要包括：固定资产投资预 算、项目投资预算、无形资产投资预算

4、、股权投资预算。1.2.3 筹资预算是指根据公司生产经营、投资及调整资本结构需要筹措资金编制 的预算，主要包括：借款预算、还款预算、利息收支预算、资本融资预算。1.2.4 财务预算是上述所有预算的综合反映，是预算期内对现金收支、经营成果 和财务状况的预算。主要包括：预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表、 合并报表预算。1.3 全面预算的编制1.3.1 全面预算系统各分预算的联接关系图1.3.2 经营预算的编制1.3.3 销售预算的编制根据公司的年度目标、市场调研结果、市场的开发程度、销售订单、生产能力等因素，来确定下一年度的预计销售量和销售单价，形成销售总预算，同时预测相应的增值税销项税

5、额以及因销售产生的应收账款和现金流 入量。1.3.4 生产预算的编制在销售预算的基础上进行生产投入的编制，产量的确定 是以计划为满足预算期的销售量以及期末库存需求，编制时要考虑期初和期末存 货的预计水平，做好产、销的平衡。1.3.5 成本费用预算编制1.3.5.1 直接材料的耗用及采购预算的编制：依据生产预算的产量以及期初库存 的情况，预测材料耗用量、需用量、采购量，同时预测相应的增值税进项税以及 因采购产生的应付账款和现金流出量。1.3.5.2 直接人工和其他支出预算的编制：根据预计的产量、产品的生产工时和 目标人工成本或历史数据进行编制。1.3.5.3 制造费用预算的编制：根据预计的产量、

6、历史数据及目标费用进行编制。1.3.5.4 期间费用预算的编制：期间费用包括销售（经营）费用、管理费用和财务费用。 管理费用和销售（经营） 费用依据业务工作计划或参考历史数据进行预测；财务费用依据公司的资金需求及相应的财务费用进行预测。1.3.6 投资预算的编制依据公司长期发展战略编制年度投资预算，编制时必须包括以前年度投资尚未完工需要本期支出的预算。1.3.7 筹资预算的编制在经营预算、投资预算及所产生的现金流预算的基础上，依据期初借款余额，以及需借入的融资借款、调整资本结构需融入的资本金等，同时考虑预算期计划对原有借款的本金和利息的偿还来编制。1.3.8 财务预算的编制1.3.8.1 预计

7、损益表：是对公司经营成果的预测，依据期初数据和经营预算综合因素编制而成。1.3.8.2 预计资产负债表：是总括反映公司预算期末财务状况的预算。依据期初 数据以及各项预算的基础上综合分析填列。1.3.8.3 预计现金流量表：是综合反映预算期内现金收支及其结果的预算。是以 经营预算、投资预算和筹资预算为基础编制的。1.3.8.4 预算编制说明书：它是财务预算的重要资料。即对应预算各项目详细说明预算的编制过程、方法、数据形成的来龙去脉、存在的经营风险、对可能存在的风险采取的措施以及一些需要特别说明的事项。1.4 全面预算的审批1.4.1 子公司年度预算上报审批流程：子公司董事会上交预算- 公司全面预

8、算管理委员会办公室预审- 公司全面预算管理委员会审批。1.4.2 公司年度预算的审批流程：由各职能部门编制费用预算- 公司财务部整理汇总 - 公司全面预算管理委员会审批。1.4.3 公司（合并）年度总预算的审批流程：由公司全面预算管理委员会办公室收集汇总 - 公司全面预算管理委员会审批- 公司董事会通过。1.5 全面预算的执行、控制与差异分析1.5.1 年度预算一经审批通过，必须严格执行，以达到预算目标的实现。1.5.2 全面预算的控制全面预算控制按照由上而下的原则逐级实施，即每一级对下一级的预算执行情况进行监控，通过职责分明和奖惩考核制度完善来达到预算的控制。1.5.2.1 公司主要是宏观控

9、制，对子公司预算执行进度进行检查和监督。1.5.2.2 公司的费用预算主要是执行过程的控制，原则上不得随意增加费用。1.5.3 全面预算差异的分析1.5.3.1 全面预算差异指的是实际经营成果与预算相比较的差异。1.5.3.2 全面预算差异分析的目的是为了找出预算偏差形成的原因，为预算考核和预算调整提供必要充分的依据。1.5.3.3 公司应对子公司的预算执行情况进行跟踪，并在季度或年度财务分析中专项说明全面预算执行偏差分析上报全面预算委员会。1.6 预算的调整1.6.1 年度预算调整的条件：1.6.1.1 市场环境的变化导致市场需求发生重大变化。1.6.1.2 国家相关政策发生重大变化。1.6.1.3 根据预算差异分析和下半年预测进行的预算调整。1.6.2 年度预算调整的时间规定在当年8月进行。1.6.3 年度预算调整