公司战略案例

1、公司战略案例一两种战略，两种命运10 年前，万科和金田两家公司的股票几乎同时在深圳交易所上市， 股票代码分别是 0002 和 0003 。当时，这两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是贸易商社多元化战略， 同样在上市头两年取得飞速发展。以至于许多人把他们比作兄弟企业。然而，到了新世纪，万科已经发展成为中国房地产业的一面旗帜，而金田继1998、1999 年两年亏损之后， 2000 年继续亏损， 亏损额达 60,527 万元。 两家企业呈现出极大的反 差，与他们实施不同的经营战略有直接的关系。 下面从企业成长角度， 将万科与金田的战略 历程进行比较、分析。（一）相似的基础 综合的商贸多元化企业

2、上市头两年，万科 1993年实现营业收入 10.84 亿元, 税后利润 1.53 亿元， 同比增长 64%和 129%；金田也相差无几， 1993年实现营业收入 10.54 亿元, 税后 利润 1.17 亿元，同比增长 33.8%和 122.8%。当时中国不少行业都处于卖方市场 的情况，大量企业都走多元化发展道路。万科1993从B股市场上筹集4.5亿元， 然后就跨地域，跨行业，遍及全国 12个城市，涉足的行业主要有五大类：商贸、 工业、地产、证券、文化。截止 1994年底，万科集团有子公司 24家，涉及房地 产开发， 物业管理， 影视文化等若干行业。 金田更是在 1993年 28 个子公司的基

3、 础上增加到 1994年的 33个子公司， 横跨房地产， 纺织， 汽车出租等和酒店等行 业。但是 1 994年，两家企业的战略已出现分化迹象， 由于 1993年底国家开始宏 观调控，实行紧缩银根， 控制信贷大规模等抑制经济过热的政策。 原来能轻易取 得高利润的房地产业受到剧烈的冲击。 为了应对这种情况， 两家公司采取不同的 发展战略：金田提出“继续朝着多元化、 集团化、现代化的跨国公司目标迈进” ， 希望用多元化分散的经营风险； 万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重 点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源” 的专业化经营战略。 结果， 1994年虽然两公司都保

4、持利润的一定增长，但万科 的房地产业务收入占总收入的 56.92，而金田的房地产收入只占总收入的 31.92 ，比纺织和商贸的比例还小。（二）两公司经营的两种结果 遵循不同的发展战略， 1994年后，两公司走上了 两种截然不同的道路。 “在坚持规模经营的多元化发展，跨地区扩张，专业化协调的经营方针” 的指导下，金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲 于奔命。 在其年报中公布的子公司数，从 1993年至 1996年，每年以 20以上 速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降，并于1 996年出现亏损到 1997 年，金田又进入新的行业，收购了株洲火电厂与青海水泥厂，以

5、求扭 亏为盈，但企业却进一步萎缩， 1 998、 1 999年产生巨额亏损， 2000年亏损额更 是达到 60527 万元，房地产业务几乎停滞，其他业务也风光不再。同时，金田公司官司缠身，诉讼案达数十起，涉及金额上亿元，成为ST股后，2001年戴上了BT股的大帽子。与金田相反的是， 万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整， 开创 了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。 事实上，万科的战略性调整共包括三方面： （1）从多元化经营向房地产集中 。 （2）从多品种经营向住宅集中 。（3）调整就是投放的资源由几个城市向北京、 上海、深圳集中 。也就是说，万科走的不

6、仅是经营领域的专业化，也是地域专业 化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到 2000年，万科 实现净利润 301237万元，同比增长 31.46。（三）优势与劣势劣势在于，金田缺乏一个随市场环境变化的权变的92 年就开始研究企业发展战略问题，其董事长王石1992 年一直到 1999年，共用了七年时间。”万科与金田有许多相似的优势， 都发迹与深圳， 高速增长的区域经济为他们 的发展奠定了良好的基础，在企业制度上两家企业都是早期上市的股份制企业， 陆续筹资了几亿元； 20世纪 80年代和 90年代初期，都在卖方市场的情况下实 行多元化获得了超额利润。 经营战略管理层，而万科从 说

7、：“我们的专业化探索从（四）经营相关性所谓相关性， 指不同的行业在经营资源方面的相关程度。 多元化经营的 “大 数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关 。金 田的失败从反面说明了这一点： 金田投资的项目与房地产业务关联性极差。 例如： 水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转让出去， 保留了相关的物业管理与超市项目。（五）“外力”与“内力”无论在什么样的市场环境中，为了业务的成功，企业都需要具备核心能力 和专业管理化的能力。简而言之，就是量力而行。力既包括外力，也包括内力。 借助“外力”是指企业个人从外部市场环境中寻找突破的机会，比如借助于政 府

8、的关系和金融资本；而发挥“内力”则是企业以核心能力和专业化管理能力 的依托，制定差异化战略，确保企业健康发展。目前，尚没有房地产企业达到 规模经济具体标准，但无疑它是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。 在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。（六）专业化与多元化的风险表面上看，金田当年多元化的原因是房地产市场疲软，单一业务经营风险 较大，通过多元化经营以求“东方不亮西方亮”；其实，专业化与多元化都是 有风险的，对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场技术的变化，而不 存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化 的风险，但就其进入新行业本身

9、来说，它就是风险。总之，专业化与多元化是企业常用的两种战略， 有的企业采用多元化战略取 得了成功， 如春兰卡车成功地把握了政府管制刚解除， 以及卡车市场竞争还不充 分的机会；均瑶航空利用政府管制以及产业所具有的陡峭学习曲线， 打了时间差。 而本案例中， 金田由于其多元化战略的实施而“败走麦城”。 专业化与多元化 两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是否有足够 的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风险。思考题：1、金田与万科为什么会有两种截然不同的命运，请用专业化战略和多元化战略 的角度来考虑。2、你怎么看待专业化与多元化战略？案例二企业隐形冠军最核心

10、的特点之一：专1986年，德国管理学家赫尔曼西蒙(HermannSimon)偶然遇到这样一个 课题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？后来西蒙发现：德国出口最坚强的支柱在于德国的优秀中小企 业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业。这些规模虽然不大的企业都已经在世界市场上纵横多年，成绩斐然。而且在他的祖国居然有成百上千的这种公司：它们对于公众来说或许默默无闻，但是在各自所在的细 分市场当中占有强大的市场地位和极高的市场份额，有的甚至高达90%。比如全球最大的卷烟机械供应商豪尼公司(Hauni)、全球最大热带鱼饲料公司德彩(Tet

11、ra )他给它们起了一个绰号，叫做“隐形冠军(Hidden ChampionS ”。2003年前后中国有关学者开始分析：在中国这样一个号称“世界工厂”的 新兴市场经济国家里，除了我们耳熟能详的联想、海尔、TCL之外，是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖呢？如果有的话，它们与德国的那些对应的 企业相比是不是有相同的特征呢？还有，它们对于中国经济的竞争力已有和将有 怎样的贡献呢？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿呢？我们参考调整了西蒙寻找德国隐形冠军的标准来寻觅更多的、中国版的“隐形冠军”：以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者 老二；年销售额一般不超过10亿元人民币；公众知名

12、度比较低；民营企业为主。在随后两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，学者们找到了大约 100 家这样的公司：明珠星，全球最大的石英钟制造企业；飞鹰，全球最大的专业赛 艇生产商；珠江钢琴，全球最大的钢琴生产企业；圣雅伦，全球第三、中国第一 的美妆工具制造商；德生，全球最大的收音机生产企业之一；乐美文具，中国最 大的中性笔生产商；亚太电效，中国节电产品和服务市场的开创者， 最大的供应 商；金风，中国最大的风力发电设备供应商所有这些企业，都是市场地位非常强大的公司，是踏踏实实“能赚钱”的公 司，而且相对于中国民营经济的历史来讲， 也是相当长命的公司。它们是中国中 小企业当中值得尊敬的优秀代表。 而

13、且，对它们的深入调查帮助我们得出一个结 论：所谓“隐形冠军”，并非是一个偶然的、依附于某种特定民族文化的企业现 象，而应该是一种全球适用的管理理念。 我们所找到的这些中国隐形冠军公司不 但有类似德国隐形冠军公司的市场地位和成长经历， 而且有非常相似的战略特征 和企业文化，其中最重要的特点之一就是专注：集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意 的同行们更有希望成为行业的冠军公司，专注是隐形冠军公司在企业战略上最核 心的共同特征。对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的选择都是聚焦于狭窄的市 场，专心做自己最擅长的事情，力图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对

14、的竞争优势。简单的说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且多数隐 形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方面，国际大企业对于这样的 市场往往掉以轻心，或者因为大企业的官僚与笨拙而未能充分开掘， 而国内的中 小企业又往往了解不多，或者因为盲目的傲慢与偏见而不肯专心投入。 于是，“勿 以善小而不为”的企业战略风格帮助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰 厚而且竞争相对较弱的市场。美的风扇、德生收音机、明珠星石英钟等企业都是 比较典型的例子。集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司显然比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司，而冠军企业往往具有影响或者制订行业规则的能力

15、和回避价格竞争的地位，可以长期保有较高的利润率。思考题1、集中化战略的利弊是什么？2、对于集中化战略，为什么有的企业能够成功，有的却失败？请分析专业化与 多元化战略。物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化，最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二.培训的及要求培训目的1保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1保安理论培训通过培训使保安熟知保安工