创新思维--优化管理--持续发展说课材料

1、立足一厂四区创新管理持续发展新的淮北选煤厂是由原淮北选煤厂和原石台选煤厂组建而成。 2005 年 6 月，按照“大投入、大开发、大跨越”的发展战略，两厂合并重组，现拥有四个生产作业区， 分别为南生产作业区、北生产作业区、涡北选煤分厂、桃园选煤分厂，年入洗能力达 700 多万吨，形成了“横跨三市、一厂四区”的跨越式发展格局。两年来，淮选厂以管理创新为主线， 不断对传统的管理观念、管理思想和管理方法进行优化和改造， 企业的整体管理水平和自主创新能力有了较大幅度提升，实现了跨越式发展。一、 成果产生的背景2005 年 6 月，淮选厂由合并之初的一厂二区发展到一厂四区，系统增多、规模扩大、战线拉长，时

2、空跨度大，管理难度增加。淮选厂与时俱进，超前思维，牢牢把握“管理创新”这个主题，突破原有的管理模式和管理习惯， 积极引进和学习先进的管理理念和管理方法，经过不断研究、探索，短短两年时间，就进行了管理上的三次创新实践， 完成了管理上的三次跨越， 初步建立起了与一厂四区发展格局和生产经营环境特点相适应的新型管理模式，并取得了良好的经济社会效益。二、成果的事实、内涵、特征从近年来， 各类企业管理创新的实践来看， 管理创新不是简单的引进， 也不是要去独创， 而是要将先进的管理理论结合自己企业的实际情况进行实践。 既不能照搬模式， 也不能拒绝接受新的管理理念。 创新的实质是理论和实际的结合， 并能够产生

3、实际效果的一种实践活动，也就是 “建立一种新的生产函数关系” 能形成一种新的生产力。 淮选厂正是以持续发展的战略眼光， 立足一厂四区发展格局， 从把握老区管理与新区建设、 资源配置与市场运作、工作质量与效率提高三个并重来推进管理创新的。可见，管理创新的关键首先是要对自己的企业进行自我解剖， 对目前的管理情况有一个全面的认识， 然后根据自己的情况， 学习先进的管理理论，把握住这些理论的精神实质，采取相应的措施， 不断实践不断改进，探索出一套适合本企业经营环境特点的管理理念、管理思想和管理方法，并形成持续的学习力和自主创新力。三、成果的具体做法管理创新的总体思路和步骤组建后的新淮选厂客观分析了企业

4、的管理现状， 结合两厂过去创建学习型企业的经验， 确定了把优化企业管理环境、 提升企业整体管理水平， 对市场的响应速度和核心竞争力作为管理创新的目标。同时，按照集团公司发展战略和选煤专业化趋势，结合重组后企业的特点，确定了“分步实施、创新发展” ，利用精细化管理观念、 管理思想和管理方法对企业管理进行整体优化和改造的总体原则，逐步建立与一厂四区格局相适应的管理新模式，突出管理的规范化、精细化和自主性、创新力的发展。管理创新的步骤和阶段6S 管理阶段： 首先，健全机制，完善体系。2006年7月，淮选厂成立了主要领导为组长的管理创新组织机构，下设管理创新办公室，负责管理创新具体策划、组织实施和协调

5、指导工作，制定工作总体规划和分步实施方案，形成了党政领导主抓、分管领导亲自抓、各部门分工负责、全员广泛参与、共同推进的创新管理新格局。其次，根据重组后的厂两区管理的不同特点， 推行 6S 管理，快速整合企业内部各资源、 要素。实现管理上的新融合作为管理创新的第一步。 一是选树标杆， 组织大批中层管理干部和基层班段长到上海宝钢、 马钢、枣矿柴里选煤厂等先进企业观摩、学习、提高认识，奠定思想基础；二是购买6S 实战手册、中层领导 39 个管理细节、精细化管理 、习惯的力量等书籍，发到每个中层干部手中进行学习。 同时，通过举行座谈会、 讨论会、培训班、专题讲座，观看专题片、现场观摩等方式，普及精细化

6、管理知识；三是利用广播、电视、网络、橱窗、板报、简报等多种媒介，让广大干部职工了解、掌握6S 管理的具体内容、标准和要求，深刻认识进行管理创新的目的和意义。第三，“两整两清”实战。一是贯彻“清扫即点检”的原则，对全厂生产设备、设施进行全方位的维护保养，对“带病”运转设备和不完善的工艺进行更新、改造，提升系统、 设备的保障能力；二是从整理、整顿做起，从规范职工行为养成做起，消除多余物和废弃物， 对所有物品定位放置和编码管理；对作业岗位和周围环境进行清扫和刷新，并保持常态运行；三是05 年下半年和 06 年上半年围绕在安全生产、工艺技术、设备维护和节支降耗等方面开展全厂性的“技术大研讨”和物质层面

7、“缺陷整改”活动，分别解决了产品带介多、台时处理量低等 67 项技术难题和 123 条工作中的不足和差距。6S 的推进，基本解决了企业多年存在的“脏、乱、差”和“跑、冒、滴、漏、溅”等现象， 初步实现了影响生产要素的人、机、物、料、法、环形成有序、有效运动，达到安全、低耗、高效运行的目的。 规范了人的行为， 使每个岗位的职工都能遵循三规（操作规程、设备维修规程、安全规程）两制（岗位责任制、交接班制） 和两整两清及工作质量流程标准，按照人的管理和管理的人的内涵，形成在其岗位、干其活、负其责、得其利的管理格局。RMC 精细化管理阶段在 6S 管理取得实效的基础上，淮选厂借势造势，实现6S管理向 R

8、MC 精细化管理的对接，并着手对企业内部各个子系统进行优化管理。1. 强势宣灌，营造氛围。 06 年 7 月，淮选厂借集团公司推进精细化管理大会之势，实现了6S 管理向 RMC 管理的对接、融合。坚持以“创新思维、创新发展”的原则来推动企业各个层面的管理创新活动。首先，在组织人员走出去学习、借鉴优秀企业先进管理经验的同时，要求班段长以上管理人员、专业技术人员立足岗位，对照自身，查找差距和不足，吃透他们在精细化管理方面行之有效的途径和方法，找出与本单位、本工段、本岗位的最佳结合点，加以推进；其次，开展“管理创新大讨论、思想大解放”活动，活跃思维、释放潜能，营造自主创新氛围；召开推进精细化管理会、

9、现场观摩、督导会、畅谈体会、交流经验；举办不同层次的培训班、 专题报告， 对干部职工进行精细化管理知识系统培训， 同时通过灌输 “青蛙现象” 、“蝴蝶效应” 、“冰山”理论“等思想， 提高对管理创新的认知度和认同感； 第三，开展”学枣矿查缺陷、推进精细化管理“精神层面查缺陷活动。这次活动历时半年，活动覆盖率 100% ，从厂部、机关到车间、工段、班组，从管技人员到班段长、 岗位员工，都主动对照枣矿先进标准，对照精细化管理创新要求，从不同层次、 不同角度认真分析和查找单位和个人在组织结构、思想和行为三个方面存在的不同缺陷，从整理归纳的 157条缺陷建议看，比较客观地反映了淮选厂目前在精神层面单位

10、存在的管理观念滞后、管理方式单一、工作标准不高的弊端。管技人员存在的学习不足、执行力不强、工作不细不精、 创新意识不强等问题。通过几个月自上而下的认真整改， 全厂干部职工的思想进一步解放，管理创新能力进一步提高，主动融入新的管理模式的信心进一步增强。这次活动达到了减少缺陷，推进精细化管理、实现第一次就把事情做正确、做到位，不让缺陷发生或减少处理缺陷和失误的成本，提高工作质量和效率，进一步提升基层车间综合管理水平和职工基本素质，为推进管理创新向更高层次发展打下了坚实的思想和群众基础；第四，以封闭式管理为突破口，规范职工行为养成，培养职工文明素养。 在厂区、 住宅区等公共场所设置企业文化宣传牌匾2

11、00多块，安全警语、温馨提示100 多条，每个办公室统一配置整容镜，用于每天整肃仪表，反思内省。把“班前礼仪”、“企业文化理念”、“ 4C2S 行为规范”制作成统一的牌匾下发到各单位，以文化合力激发全体职工人心思进、创新管理、 共谋发展的工作动力。2. 建立标准、精细管理。 按照精细化要求和岗位特点，精心制订精细化标准。我们以建立 ABCD 四卡和完善“一站、一板、一栏、一网“为载体，把原有的岗位工作标准、管理规定、岗位责任制等细化整合为标准管理体系。 从制订岗位两整两清、 责任范围、分工及工作质量（流程）标准入手，根据岗位工作性质，突出岗位本质，构建岗位 4E 标准体系。生产岗位主要把工作数

12、量、质量指标、 安全生产、 设备管理、 节支降耗等纳入岗位标准；机关科室侧重于行业规范、 工作职责、 工作程序、 管理规定等内容。然后按照 4E 要求，对各岗位标准内容进行再确认，尽可能量化、具体，不能量化的要采用现场指认来确定， 以达到可操作、无争议的要求。切实做到责任人、检查人、监督人职责到位。全厂 160 个岗位全部制定了 RMC 精细化标准及其考核实施细则。上至厂长、 书记，下到班组员工都清楚地知道” 干什么，怎么干，干到什么程度，评估标准、考核依据是什么“，全厂初步形成了每一人、每一事、每一天、每一处都有标准，都要完成”PDCA“循环管理的新格局。 职工的危机感和进取精神明显增强，

13、工作积极性、主动性、执行力明显提高。 该干的事要认真按要求做好，不该干的事坚决不做，使”日事日毕、日清日高“成为现实。3. 优化管理，提高效能。 在对企业内部各要素分析比较的基础上，运用精细化管理理念、管理思想和管理方法对生产管理、工艺技术、 质量控制、 组织结构和副产品销售五个子系统进行有效组合和流程、管理模式再造，实现企业整体管理效能最大化。优化生产过程控制， 实现均衡高效生产。 按照一厂四区生产格局，一是建立科学组织、 合理配洗机制， 充分发挥一厂四区多煤种和五条生产线的优势， 通过采取原煤配洗、 避峰生产、 提高低谷比以及交叉集中生产等手段， 优化生产过程控制， 保证生产的精煤产品及时

14、外运、 不积压； 二是建立原煤煤质情况前瞻性调研机制，积极开展原料煤的调研工作，全面收集信息，进行可行性分析，做到以量促产，增量提效；三是发挥资源整合优势，合理调整产品结构，均衡组织生产， 实现综合效益最大化； 四是积极总结，改进管理，精细操作，过程监控，协调配合，增强系统操作稳定性； 五是进一步严格执行和规范管理人员、专业技术人员跟班操作制度， 加强过程监督和业务指导，不断优化、 改善分选效果和洗选效率； 六是实行生产调度集中控制， 做到调度指令唯一化， 管理流程程序化， 生产指挥及时化， 数据传输网络化，现场监控可视化；七是以信息化为支撑，整合调度信息系统，实行新区远程监测监管，实现生产组

15、织管理的统一协调指挥。优化工艺技术， 提高系统适应性。坚持把工艺探索和技术创新放在突出优先地位。 一是以改进完善全重介为重点， 认真排查和消除关键性环节、工艺技术方面存在的缺陷， 不断优化、 提高系统性能和工艺系统的适应性， 确保技改效能最大化； 二是根据设备使用寿命， 加大更新改造力度， 积极引进和采用适用的新技术、新材料、新装备，对系统整体装备进行升级；三是实行项目课题负责制， 围绕制约生产、 影响安全的工艺技术系统存在难题，组织技术攻关，优化工艺技术系统；四是大力开展以小改小革、创新创效为内容的自主创新活动， 定期举行职工自主创新成果发布，提高职工自主创新能力。优化质量管理， 建立完善质

16、量管理控制体系， 以 ISO9000 体系认证为切入点， 大力推行以过程控制和质量目标考核为主要手段的质量管理控制体系， 建立质量责任体系， 做到从原料煤入厂到产品出厂都有严细的控制标准，防范质量风险和质量缺陷。一是建立健全领导参与的全员质量管理制度，树立牢固的 “质量第一、用户至上”质量意识，抓好质量管理的思想源头；二是修订、规范、完善、实施质量手册和作业程序文件，制订并严格执行淮北选煤厂产品质量管理办法，落实管理责任，加强产品的可追溯性， 严格质量事故责任追究制； 三是主动协助配合驻厂质检部门抓好入厂原煤关， 确保原煤质级相符， 不亏吨，在关键部位作业岗点设立质量管理点重点实时监控， 对影

17、响产品质量的工艺要素和污染源进行超前预防、 超前改进； 四是严格产品检验制度，严格按 ISO9000 产品质量控制体系要求，密织和实施入厂原煤报检、 生产过程巡检、 产品出厂前检验和日常自检、专检相结合的立体控制网络， 做到每道工序的把关和出厂商品煤的全检一线实行“用户”管理模式；五是大力实施品牌战略，加大品牌保护升级力度。 “九神”和“青龙山”牌冶金焦用煤荣获国家“免检产品”和中国煤炭系统“质量信得过”称号，品牌价值进一步提升。优化组织结构， 整合人力资源。 按照“精简、 合理、高效”的原则，通过减少管理层级、压缩职能机构、裁减富余人员，增强机动性能， 建立起一种紧凑而富有弹性的新型团队，

18、最大限度地发挥管理组织的效能。 一是完善组织结构， 按照“精干、 高效”的原则和“一厂四区”格局，打破原有区域、岗位、工种界限和身份、学历、资历等条条框框的限制，对现有车间、班组和岗位重新整合，合理配置。调整、改组科级班子18 个，交流、互动科级干部 50 人；整合、改组班、段60 个，交流、互动班、段长 100 多人，减少岗位 25 个；提拔任用 26人，优化了干部队伍整体结构，实行管技岗位准入制度，通过考试选拔了19 名职工进入准人才库；二是实施机电专业化管理，撤销南、 北区原两个机电车间， 成立安装维修中心和动力车间，负责一厂四区的机电设备安装、大中修和保运转。实施技术检查一体化管理，撤

19、销南、北区两个技术检查车间， 成立技术检查车间， 负责全厂的入厂原煤、生产过程中间产品和最终产品的各项质量技术指标检验、检查和信息反馈； 三是实施新区选煤生产承包管理，按照“新区新机制”思路，制定新区定员方案和双倍激励政策， 涡北和桃园分厂新增岗位人员全部由老区选聘而去。老区人员得到了有序、合理分流。形成了老区、新区人员相互支撑、有序流动的良性循环；四是以自动化技术改造为依托、分步实现变电所、 压风机房无人值守管理， 各类外围泵房的远程控制、自动控制。 生产车间部分运转岗位也由看岗制改为巡岗制； 五是按照精细化管理的要求，以业务流程为主线，新区实行分厂、工段、岗位三个管理层次，推行一人多岗、操

20、检合一的作业岗位模式，实行一岗一薪、一人一薪，奖金向一线倾斜的分配机制，新区岗位卫生保洁等简单性工作承包给保洁公司管理，既节省了管理费用，又给岗位司机集中操作提供了条件，也减少了用工岗位；六是积极开展人力资源管理咨询项目，聘请中国矿大管理学院为我厂人力资源和管理流程进行了综合调研和设计，构建了模型和方案，形成了新型的具有淮选特色的人力资源管理体系，整个体系具有可操作性，为下一步人力管理优化再造奠定了基础，通过人力资源的动态优化配置和引入竞争激励机制，基本形成了干部能上能下、工人能进能出、收入能高能低、减员增效机制。优化副产品销售， 建立稳固的营销网络。 为把副产品销售开发成新的经济增长点，一是

21、走出去，考察、掌握市场行情，对市场进行科学分析和细分， 针对各个市场的不同特点采取相应的策略，与外地一些中、小用户建立稳固的协作关系； 二是密切关注用户的发展动态， 捕捉市场信息， 跟进调整副产品结构， 满足用户需求，培育潜在市场； 三是健全用户服务体系， 树立以用户为中心的理念，实行“承诺制” ，帮助用户解决问题；四是定位市场，细分不同的客户群， 紧紧咬住煤泥价格不放松， 通过囤货奇缺，加大直销等手段保持煤泥价格全年高位运行； 五是根据市场形势，及时调整副产品结构和价格， 满足不同市场需求， 解决生产后顾之忧；六是重点突破销售主渠道，与一些“终端用户”签订长期供货销售协议；七是规范副产品定价

22、机制，随行就市，通过厂价格领导小组会议以会定价，做到公开、公平、公正，阳光操作；八是整治货场秩序， 净化销售环境。 与当地公安部门联手整治货场，及时打击惩治不法人员， 保证销售秩序井然； 九是对用户尤其是外地用户坚持做好售前、 售中、 售后服务。凡是外地用户购买副产品， 从签订购销合同、 开票、付款、提货、装车、拉运，提供一条龙服务，赢得用户信任。自主管理阶段精细化管理在一厂四区及各个层面拓展延伸和有效运作， 使管理创新进入一个新境界， 职工的行为和意识由被动转向自主管理，传统的监控型管理向授权型管理转变， 转变观念， 进一步提升企业整体管理水平， 推进精细化管理向更高层面、 更深层次发展，实

23、现管理效能最大化。1. 自主管理目标： 按照一厂四区工作格局， 以企业文化为引领，以精细化管理为平台， 以内部市场化运作为载体， 以个人自律为基础、团队自主为核心、单位自治为模式，力争用12 年的时间初步建立起权责明确、管理精细、基础扎实、高效自治、运作高效的自觉加制约的自主管理体系和运行机制。2. 自主管理三个层次：个人自律（个人自主管理） ：是个人在对企业文化、 团队文化认同、 接受的基础上对自己行为的自我控制和约束。 班组自主（班组自主管理） ：是在个人自律的基础上， 班组成员通过相互合作、 帮助为共同的目标完成而责任共担，成果共享的自我约束、控制和管理。 单位自治（单位自主管理）：是在

24、同一行政体系内，以企业文化创建为背景，以企业理念为引领，以个人自律、团队自主为基础，进行自我约束、自我控制，以实现最佳团队、最佳员工、最佳现场、最优效率的管理形式。3 自主管理推进步骤自主自律， 自我完善。 在推进过程中， 在厂部统一指导下，各生产车间结合实际和岗位特点， 进行自我探索、 自我改进、 自我发展、 自我完善， 改变过去以命令、 控制、惩罚为主， 向引导、服务、激励为主转变， 逐步形成通过标准引导、 为实现标准服务、按标准评价的运行机制。自主管理单位以自我发现问题、 自我解决问题、 自我创新发展为目标， 制订自主管理工作规划和实施方案， 完善员工素质提升和管理持续改进两个保障机制，

25、建立职工心理支援辅助规划，定期了解员工思想动态状况，及时对员工给予心理疏导、支援，不断提高每个员工的业务技术、职业技能和自主创新能力。诚信评价，引导服务。树立管理就是服务、领导就是服务的思想观念，充分尊重人的价值，在沟通、协作、创新、竞争的平台上， 注重发挥每一位员工的自主精神、创造潜能和主人翁责任感，帮助每一位职工增强自我发展、自我成才的能力，使之成为自我管理、自主创新的技能型、知识型和专家型职工。自主管理单位在人力资源开发利用、组织结构、人员调整、工资奖金分配、生产、安全、质量等内部决算方面拥有自治权。厂部对自主管理单位只引导、监督、支持、服务，不行政强制、干预，机关职能部门对自主管理单位

26、只进行业务指导、工作监督。强化激励因素在自主管理中的引导作用，综合利用利益分配导向、精神力量推动、情感投入感召等手段和方法， 最大限度地调动职工的积极性、创造力和责任感。两年来，淮选厂坚持把制度创新作为管理创新的基础紧抓不放，不断完善、规范，确保管理创新工作有序、健康发展，主要从三个层次建立约束机制：1.决策层自我约束。从决策层自我约束做起，先后制订出台了厂级领导自我约束条例 、领导干部廉洁自律条例 、重大事项决策程序和责任追究办法 、职工民主评议制度 、厂务公开制度等一系列自我约束的条例、 规定和办法， 以实现集中权力分散化， 隐性权利公开化、 经营决策民主化、 领导行为自律化。厂领导班子成

27、员以高度的社会责任感努力工作， 自觉接受约束监督，正确使用手权力。二年来，保证了企业在生产经营过程中没有大的决策失误和违纪违规行为发生。厂领导班子成员处我约束、带头执行在全厂形成率先垂范的典范， 从工作规范到文明礼仪，从上岗走动巡查到执行会议制度， 凡是要求职工做到的， 厂领导都首先做到，在年度职工民主评议和上级组织部门考核中，均受到好评和肯定。2.执行层制度约束。在约束机制健全完善上，建立了静态和动态管理制度相结合、涵盖生产经营全过程、全方位的有效制度保障体系。淮选厂目前有静态、动态管理制度40 大项（类） 2900多条，制度执行率达到100% ，保证了全厂一厂四区人流、物流、资金流、信息流的有序流动，使各执行层（部门或岗位责任者）和管理对象（管人、管物、管事）实现了有法可依、有章可循，初步形成了上下左右纵横相联、 有规有矩的网络化约束与控制格局。3. 基层员工行为规范约束。通过制定岗位安全生产责任制、岗位工艺操作规程 、岗位两整两清工