渠道扁平化为何戛然而止

1、渠道扁平化为何戛然而止目前 IT 厂商普遍采用的渠道架构曾经让国内 IT 渠道商谈虎色变的渠道扁平化话题， 似乎 已成为遥远的过去。在经过初期的抵触甚至抵抗后，更多的 渠道商选择了顺从。 各个 IT 厂商的渠道架构也进入一个相对 的平稳期。“虽然就在北京，但以前我们一般见不到联想的人，日 常工作中都是与北纬机电、锐力创新这样的分销商打交道。 但是现在，联想京畿区 （联想的 18 个分区之一，范围包括北 京、天津和河北 ）的业务代表已经直接与我们交流， 指导我们 各个零售店面的工作。分销商对我们这类渠道的开拓和管理 职责已经弱多了。 ”对于联想渠道扁平化前后的变化，北京 来福莱经贸有限公司总经理

2、梁晓光感触颇深。前几年，“渠道扁平化”俨然是 IT 市场的流行语，似乎 哪个厂商不提扁平化，就显得跟不上潮流了。而一阵高过一 阵的扁平化浪潮，也让处于供应链下游的渠道商人人自危。2004 年，当联想把延续多年的 7 个大区调整为 4个大区、 18个分区、101 个区域网格，并开始直接接触大客户的时候， 渠道商的过激反应大大超出联想人的预料。渠道商的担心不 无道理：如果联想直接面对最终客户进行直销，渠道商的生 存空间也就不复存在了。不过，从目前的情况看，渠道商的这种担心显然是多余 的。联想不可能像戴尔一样做直销， 其他 IT 厂商也很难做到。 IT厂商的渠道扁平化工作，在达到了某种平衡状态后，纷

3、纷 戛然而止。顺我者昌“我们已经从以前的以分销为主，逐渐转向以店面销售 和直销为主了。 ”北京金普生科贸有限公司总经理高炜告诉 记者，“没办法，厂商一直在扁平化渠道，许多我们原来的 下级渠道现在都可以越过我们直接从厂商或者大分销那里 拿货了。做分销，不仅利润太低，销售量也很难再提高。一 年前，分销的比例至少占公司业务的70%以上；现在，分销和零售基本是五五开了。 ”高炜是一位已经在打印机行业摸爬滚打了十多年的老 渠道，作为爱普生北京地区的经销商，他把自己的企业规模 做到了每年一亿多元。2005 年，爱普生宣布取消打印机业务的返点政策， 使原 本不同级别的经销商从爱普生那里拿到的价格都差不多。比

4、 如，原来爱普生打印机的供货价格分为A、B、C三个档次，像金普生这样的核心经销商可以拿到A 档的价格。 一些规模较小的经销商，如果找爱普生，只能拿到 C 档的价格，算下 来还不如从金普生那里拿货合算。所以，金普生就很轻松地 拥有了一批稳定的下级渠道商。不过，在爱普生取消返点以 后，原来三档的价格没有那么大差距了，拿 10 台货和拿 50 台货的价格都差不多，所以，许多下游的小渠道商也直接从 爱普生那里拿货了。这样，取消返点的渠道政策，从客观上 也就把渠道扁平化了。厂商希望自己能更加贴近终端，当然也希望渠道商贴近 终端。强势的厂商更是如此。顺应厂商的发展思路，渠道商 才能有更好的发展。北京来福莱

5、经贸有限公司成立于 1999 年，主要是通过 自建的零售店面销售联想的消费类PC和笔记本电脑产品。在联想的渠道体系中，来福莱属于代理商，可以和联想直接 签约，并由联想直接供货。现在，来福莱已经在北京中关村 的各大电脑城中建立了 6 个联想专卖店。聚焦终端的定位， 让梁晓光获得了来自联想的更多直接支持。电脑城生意逐步 稳定后，梁晓光开始把目光投向IT产品销售还基本是空白的 社区街道。面对厂商扁平化工作，国内知名的 DIY产品分销商一讯 宜国际，则通过讯宜IT放心店拉近了与渠道商的关系。 目前， 讯宜IT放心店遍布全国300多个城市，加盟渠道商已经超过1700 家。以前，分销商与下级渠道商只是简单

6、的买卖关系， 但是加盟讯宜 IT 放心店这一个性化经营、一体化运营的IT连锁零售与服务体系后，渠道商就可以得到讯宜的形象支持、 市场支持、培训支持，提升店面的综合竞争力，讯宜不断丰 富的产品线也为加盟店提供更多的经营选择。分销商价值依旧关于 IT 分销商存在价值的讨论由来已久， 在厂商纷纷扁 平化渠道的时候，大家对 IT 分销商的前景尤其感到担忧。的确，与中国近 10 万家渠道商形成鲜明对照的是，在 欧美、日本等发达国家，已经没有了我们现在传统意义的渠 道商，代之以数量非常有限的超级大分销商和连锁零售商。 中国是否会走上他们的道路？厂商希望渠道扁平化，其实，本意是希望能够压缩供应 链环节，降低

7、流通成本，提高运作效率，并最大可能地接近 用户，了解用户需求。神州数码控股有限公司高级副总裁毛向前表示： “5 年前，很多人都认为IT分销商会消亡。现在，IT分销业务不仅没有 减少，反而在不断增长。”作为国内最大的IT分销商的海量 分销业务领军人物，毛向前认为：“IT渠道商在中国不仅会长期存在，而且还将保持稳步增长。 ”近两年，神州数码的IT 分销业务一直以超过 30%的幅度持续增长。长虹佳华副总裁梁军认为： “厂商也不是为了扁平化而 扁平化，主要还是要降低成本，提高效率，接近客户。厂商 扁平化策略， 逼得我们也必须扁平化， 接近客户。这样一来， 二级代理的生存空间就要被挤压了。以前，总代理只

8、要照顾 好几个合作伙伴就可以了，甚至很少出门跑渠道，更别提跑 客户了。现在，为了获得更多的生意机会，我们必须用各自 手段稳定老客户，再通过广告、宣传、活动等推广方式，拉 动新需求。我们的工作越来越细了。 ”其实，在现有的条件下， IT 分销商的物流和资金流的价 值，对于IT厂商还是非常重要的。惠普、爱普生、 Acer等厂 商，虽然已经把手伸向了总代理下级的渠道商，甚至直接支 持他们进行市场和销售活动，但始终坚持只和总代理发生供 货关系。据悉，IT厂商一般能提供给渠道商的信用额度都非常有 限，而且时间一般只有 715 天。如果想获得超出额度或者 时间的信用额度，就要经过繁琐的申请和审批程序。这样

9、的 状况根本无法满足众多渠道商的需求。IT分销商的资金优势正好弥补了厂商的不足。厂商寻找平衡点“该扁的已经扁了，剩下的也很难再扁下去。 ”对于目 前各 IT 厂商的渠道架构普遍很稳定的状况， 有业内人士如是 认为。长城电脑市场总监黄茂青介绍说： “前几年，当我们从 神州数码手中收回总代理权的时候，长城电脑就开始渠道扁 平化建设了。现在，我们实行的省级双分政策，就是在一个 省设立两个分销商。 ”“渠道扁平化并不是说要把中间的渠道层级都省略掉， 分销商、经销商都有他们存在的价值。除了物流、资金流这 些最基本的功能外，分销商在当地市场可以帮助厂商做很多 事情，他们对区域市场的了解、人脉关系、灵活性都

10、是长城 这样的IT厂商无法相比的。”他强调，“很多区域的事情，如 果厂商非要自己做，不是效率高低的问题，而是根本就做不 成。”显然，要扁平化渠道，很多渠道的工作就要由厂商的人 负担起来，而这对IT厂商来讲是笔非常可怕的开销。尤其对于国际厂商来讲，他们的人力资源成本要远远高于渠道合作 伙伴的销售人员。扁平化到什么程度才合适，厂商不得不在 成本与效果之间寻找平衡点。为了支持核心经销商，开拓区域市场，惠普曾经招募了 上千名被称为“小蜜蜂”的销售人员。为了控制成本，这些 销售人员并不算惠普的正式员工，工资待遇也要比正式员工低很多戴尔的直接销售方式，在大中城市效果显著。但到了区 域市场，由于每个区域的产出有限，再专门放销售人员，对 戴尔来讲就不合算了。梁军认为：“现在 IT 厂商的渠道扁平化工作一般都已经 到了一定程度，如果再往下扁，在成本方面就不合适了。以 后，如果有了更先进的管理手段、更好的商务和物流系统， 渠道扁平化的工作还会继续，不过，现在估计怎么也要稳定 一两年吧。”“厂商和渠道商既有合作共赢的一面，也肯定有一定的 利益冲突，但只要厂商摆正和渠道商的关系，让