清华大学《生产管理》生产运营管理导论精编

1、清华大学生产管理高等教育新版教材目录第1章生产运营管理导论1第2章生产运营战略14第3章生产过程与生产类型29第4章产品的开发设计和工艺管理49第5章很产能力和住产计坯76第6章运营系统的选址和布局102第7章生产过程的流程分析127第8章大量流水生产的组织和控制150第9章成批生产方式的组织和控制180第10章项目管理和优化207第11章现场管理和作业排序 222第12章库存管理246第13章设备管理265第14章质量管理283第1章生产运营管理导论由于经济的发展、技术的进步以及信息化时代的到来，现代企业竞争面临着重大的挑 战。这种挑战来自几个方面：一是随着全球范围大市场的形成与发展，加剧了

2、企业之 间在国内外市场的激烈竞争，迫使企业必须从时间、质量、成本和服务上不断增强自 己的竞争力以求得生存与发展。这就要求企业在生产运营管理上必须做出新的努力， 寻求新的理论和技术。另一方面，信息技术的广泛应用使其已成为改善生产率、提高 产品质量和增加经济效益的主要力量。近年来出现的一些适应新竞争形势的新型生产 方式都改变了传统的生产模式。为了迎接上述的挑战，生产运营管理不仅从传统的物 质产品制造活动的管理，扩展到包括非制造性的服务活动在内的管理，更重要的是， 生产运营管理的侧重点开始转向企业高、中决策层的管理活动，强调了生产战略、产 品开发、新工艺技术与自动化的应用、生产能力发展规划等的长期决

3、策问题。因此， 学习现代经济环境下的生产运营管理，为提高企业的竞争力，保持竞争优势具有特殊 的意义。1.1 生产运营管理概述1.1.1 生产运营管理的概念生产是人类社会获得一切财富的源泉。不从事生产活动，人类就无法生存，社 会也无法发展。所以，自从企业这个组织形态出现以来，生产职能一直就是企业经 营安身立命之本。随着时代的进化，人类社会生产活动的内容、方式不断发生变化。 生产活动的领域也不断扩大。因此，现在的生产管理（Production Management被 很多人改为运营管理（ Operation Management ）或生产运营管理（ Production/OperationMana

4、gemen）t 。在英文里 Production 含有生产有形物质产品的意思，而 Operation 的含义较广泛，可以指既包含制造有形产品的制造活动， 又包含提供无形产品的劳务活动。 生产运营管理可定义为关于企业生产系统的设计、 运行与改进的管理过程。1.1.2 生产运营管理的研究内容1. 从市场竞争的角度看当前，激烈的市场竞争对企业提出了越来越高的要求，这种环境要求包括四个方面：时间（T）、质量（Q）、成本（C）和服务（S）o T是指满足顾客对产品和服务 在时间方面的要求，即交货期要短而准； Q 指满足顾客对产品和服务在质量方面的 要求； C 指满足顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要

5、求，即不仅产品在形 成过程中的成本要低，而且在用户使用过程中的成本也要低； S 指提供产品之外为 满足顾客需求而提供的相关服务，如产品售前服务及售后服务等。因此，生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。为实现生产运营管理的根本任务，由此引申出生产运营管理的 三个基本问题。（ 1）如何保证和提高产品质量质量包括产品的使用功能（ functional quality ）、操作性能（ quality of operability ）、社会性能（ quality of sociality ，指产品的安全性能、环境性能 以及空间性能）和保全性能（ maintain

6、ability ，包括可靠性、修复性以及日常保养 性能）等内涵。生产运营管理要实现上述的产品质量特征，就要进行质量管理（quality management ），包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。（ 2）如何保证适时、适量地将产品投放市场在这里，产品的时间价值转变为生产运营管理中的产品数量与交货期控制问题。 在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何 将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工 程。这也是生产运营管理所要解决的一个最主要问题一一进度管理（deliverymanagemen）to（ 3）如何才能使产品的价

7、格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润 这涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的 提高，还涉及企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。这是 生产运营管理所要解决的成本管理（cost management）问题。这三个问题简称为QDC管理。保证QDC三个方面的要求，是生产运营管理的 最主要任务。在企业的实际管理工作中，这三个方面的要求是互相联系，互相制约 的。提高质量可能引起成本增加；为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增 加和质量的降低。所以，为了取得良好的经济效益，生产运营管理应很好地完成计 划、组织、控制职能，做到综合平衡。QDC管理是生产

8、运营管理的基本问题，但并非生产运营管理的全部内容。生产运营管理的另一大基本内容是资源要素管理，包括设备管理、物料管理以及人力资 源管理。 事实上，生产运营管理中的 QDC 价值条件管理与资源要素管理这两大类管 理是相互关联、相互作用的。质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技 能水平和工作态度，成本降低取决于人、物料、设备的合理利用；反过来，对设备 与物料本身也有 QDC 的要求。因此，生产运营管理中的 QDC 管理与资源要素管理 是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之 间的相互关系和相互作用。2. 从企业生产运营活动过程的角度看生产运营管理的研究内容可

9、从企业生产运营活动过程的角度分析。就有形产品 的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理 学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等。但是，为了进行生产， 生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的。例如工艺设计、工装夹具设计、工 作设计等，这些活动可称之为生产技术活动。生产技术活动基于产品的设计图纸， 所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。 “ 设计生产技术准备制造”这样 的一系列活动，才构成一个相对较完整的生产活动的核心部分。进一步而言，在当今技术进步日新月异、市场需求日趋多变的环境下，产品更 新换代的速度正变得越来越快。这种趋势一方面使企业必须经常

10、地投入更大精力和 更多的资源进行新产品的研究与开发；另一方面，由于技术进步和新产品对生产系 统功能的要求，使企业不断面临生产系统的选择、设计与调整。这两方面的课题从 企业经营决策层的角度来看，其决策范围向产品的研究与开发，生产系统的选择、 设计这样的“向下”方向延伸；而从生产管理职能的角度来看，为了更有效地控制 生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品，生产管理从其 特有的地位与立场出发，必然要参与产品开发与生产系统的选择、设计，以便使生 产系统运行的前提产品的工艺可行性、 生产系统的经济性能够得到保障。 因此， 生产管理的关注范围从历来的生产系统的内部运行管理“向宽”延伸。

11、这种意义上 的“向宽”延伸是向狭义生产过程的前一阶段延伸。 “向宽”延伸还有另一层含义， 即向制造过程的后一阶段延伸，更加关注产品的售后服务与市场。所有这些活动， 构成了生产运营管理的研究内容，按照生命周期理论，可以将其归纳为生产运营系 统的设计、运行、维护与改进三个部分。（ 1）生产运营系统的设计 生产运营系统的设计，包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务 交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产 运营系统的生命周期内，不可避免地要对生产运营系统进行更新，包括扩建新设施，增加 新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产运营设施进行调

12、整和重新布置。在这种 情况下，会遇到生产运营系统设计问题。生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先 天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，造成人力、物力和财力无法 弥补的浪费。厂址和服务设施选址不当，将直接决定产品和服务的成本，影响生产经营活 动的效果，这一点对服务业尤其重要。（ 2）生产运营系统的运行生产运营系统的运行，主要解决生产运营系统如何适应市场的变化，按用户的 需求，输出合格产品和提供满意服务的问题。生产运营系统的运行，主要涉及生产 计划、组织与控制三个方面的内容。 生产计划生产计划解决生产什幺、生产多少和何时产出的问题。这包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品

13、和服务的品种与产量，设置 产品交货期和服务提供方式，编制生产运营计划，做好人员班次安排，统计生产进 展情况等。 组织制定了详细的生产计划以后，生产运营管理的组织功能要求对参与企业生产的 原材料、机器、设备、劳动力、信息等各要素、生产过程中的各个工艺阶段，各个 方面进行合理的组织和协调，进行生产工作，保证按计划完成生产任务。 控制在企业的生产管理实践中，为了保证计划能够顺利完成，最经济地按质、按量、 按期完成生产任务，必须对分析工作得出的有关生产过程的信息及时反馈，与生产 运营计划相对比，纠正偏差，这就是生产运营控制工作。这主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。 对

14、订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。是否接受订货，订多少货，是一项 重要决策，它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什幺，投多 少，何时投，它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零 件按期完工，产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成 品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。总之，计划、组织和控制是生产运营系统的运行管理中不可缺少的三个组成部 分。计划工作着眼未来，是对生产工作各个方面、各个阶段的总体安排；组织工作 围绕生产过程，保证生产计划的完成；控制工作立足现在，参照过去，根据分析得 出的生产信息，对未来的生产

15、过程进行纠偏和监督，使各生产环节相互之间紧密结 合，保证按品种、按质量、按交货期完成生产任务。（ 3）生产运营系统的维护与改进任何系统都有生命周期，如果不加以维护和改进，系统就会终止。生产运营系 统的维护与改进包括对设施的维修与可靠性管理、质量的保证、整个生产系统的不 断改进和各种先进的生产方式和管理模式的采用。，这所以，从企业生产运营活动过程的角度看，本书的书名是生产运营管理 就意味着本书明确服务对象主要是广大制造业的读者。希望通过本书的介绍，可以 使读者可以基本掌握制造业的生产运营管理的主要内容。当然，这并不表示本书的内容只考虑生产制造，不考虑服务。许多制造业的生 产运营管理问题具有一定的

16、普遍性，对其它行业也具有一定的参考意义。1.1.3 生产运营管理的研究方法1. 理论和实践相结合的研究方法生产运营管理是一门应用科学 , 它和生产实践关系非常密切。 计划、组织和控制 生产活动的理论和方法，都是在总结生产实践的基础上形成的，而实践的经验一旦 被总结成为理论和指导原则，又反过来指导实践工作，提高生产的管理水平。这种 从实践上升到理论， 再由理论回到实践的循环是生产运营管理这门学科发展的途径， 也是研究生产运营管理所应采取的方法。2. 定性分析和定量分析相结合的研究方法定性分析和定量分析相结合，是现代生产运营管理的特征之一。组织企业的生 产活动，传统的办法是依靠个人的经验，进行定性

17、的分析。定性分析对于处理企业 生产中出现的不可控的、难以度量的、无法建立数学模型进行科学计划的问题，具 有很大的优势。如宏观经济的景气状况、国家的产业政策等，往往只能依靠人们的 经验、学识来分析和判断。但是，定性分析也存在缺乏科学依据、主观性强、容易 导致个人独断专权等缺点，需要与定量分析相结合。生产管理中，最初的定量分析 是利用初等数学知识进行简单的计划，与定性分析关系不紧密。随着线性代数、概 率论、数理统计、运筹学等的产生和发展，定量分析在生产管理中应用的深度和广 度不断扩张，而且定量分析也越来越细，特别是计算机技术的发展，为定量分析在 生产运营管理中的应用开辟了广阔的前景。因此，定性分析

18、和定量分析的结合有利 于取长补短，能有效组织生产，提高生产运营管理水平，促进生产运营管理的科学 发展。3. 系统分析的研究方法系统分析，是指以系统的观点来考察和研究问题。所谓系统是由两个或两个以 上相互区别又相互联系、相互作用的要素组成的，具有特定功能的有机整体。一般 来说，系统具有整体性、相关性、目的性、层次性、环境适应性等特点。企业是一 个系统，它包含若干个子系统，生产系统是其重要的子系统之一。对生产系统的管 理要求实现系统的最优化，系统分析方法能使管理者全面地理解问题并提供解决问 题的思路，实现对生产活动计划、组织、分析和控制的最优化选择。生产运营管理是一门内容十分广泛的学科，以上所列三

19、种研究方法只是生产运 营管理中最常用、最典型的研究方法，而不是全部。生产运营管理的作用由于既然生产运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理。所 以，生产运营管理和财务管理，以及市场营销被誉为现代企业经营的三大基石。从 企业经营的过程来看，企业经营过程是人们利用各种投入，例如资本、劳动和信息， 通过一个或多个转换过程（例如，储存、运输、切割）创造出产品或服务。并且为确保获得满意的产出、需在转换过程的各个阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。图1.1说明了这一过程。从图1.1可以看出，生产运营管理实质上就是创造涉及投入到产出的产品或服务的

20、转变 或转换过程，并且在这个转换过程中实现价值增值。从这个意义上理解，生产运营管理的作用可以归结为以下几点：（1）生产运营管理就是要把这种处于理想状态的经营目标，通过组织产品制造过程转化为现实生产运营管理属于企业管理系统中的基本部分。因为生产活动是制造业企业的 基本活动。制造业企业经营的主要特征是商品生产，而不是商品销售，它销售的是 自己生产的产品。因此，生产什幺样的产品、生产多少产品、什幺时候生产产品满 足用户和市场的需求，就成为制造业企业经营的重要指标。（2）生产运营管理可以使企业更好地适应市场力量对比的变化在卖方市场条件下，企业是生产型管理。因为产品在市场上处于供不应求的状 态，因而，只

21、要产品生产出来，就能够卖出去。生产运营管理关心的是提高生产效 率，增加产量。但是，在市场经济条件下，市场变成了买方市场，竞争加剧，对商 品的要求出现多元化趋势，不但要求品种多、质量高，而且要价格便宜、服务周到、 交货准时，这种对产品需求的变化，无疑对生产运营管理提出新的挑战。（3）生产运营管理的强化可以更好地适应企业领导角色的转化要求在现代市场经济条件下，企业的上层经理人员应集中精力，做好和企业的长期 发展密切相关的经营决策。这需要有一套健全有力的生产运营管理系统作为保证； 否则，如果企业的高层经理人员纠缠于日常生产管理活动，则难以做好企业的宏观 决策。从这个意义上讲，生产运营管理属于基础性管

22、理，它为作好经营决策提供条 件。（4）生产运营过程是实现价值增值的必要环节从人类社会经济发展的角度来看，物质产品的生产制造是除了天然合成（如粮 食生产）之外，人类能动地创造财富的最主要活动。工业生产制造直接决定着人们 的衣食住行方式，也直接影响着农业、矿业等社会其它产业技术装备的能力。进一 步说，在今天，随着生产规模的不断扩大、产品和生产技术的日益复杂、市场交换 活动的日益活跃，一系列连接生产活动的中间媒介活动变得越来越重要。因此，与 工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术 服务业、信息业等服务行业在现代社会生活中所占的比重越来越大。这些在人类创 造财富的整个

23、过程中起着越来越重要的作用，成为人类创造财富的必要环节。而作 为构成社会基本单位的企业，其生产运营活动是人类最主要的生产活动，也是企业 创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。（5）生产运营管理是企业竞争力的源泉 现代企业面临着许多问题，如体制、资金、设备、技术、生产、销售、人员管 理, ，以及企业和政府、银行、股东的关系等问题，任何一个方面出了问题，都有可 能影响整个企业的正常生产和经营。但消费者和用户只关心企业所提供的产品或服 务的效用，因此，企业之间的竞争实际上是企业产品之间的竞争，企业竞争的关键 最终体现在企业提供的产品或服务的质量、价格和 适时性上。哪个企业的产品质量好、价格低、又能

24、及时推出，这个企业在竞争中就 能取胜。一个企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业生产运营管理的绩效。 从这个意义上来说，生产运营管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样 化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品， 是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。（6）生产运营管理是生产力发展的标志 生产是人类社会从事的最基本的活动，是一切社会财富的源泉。不从事生产活 动，人类社会就无法生存，社会就不能发展。生产运营系统是社会化生产要素的集 合体，也是社会生产力发展的标志。生产运营管理在科学有效的管理方法、手段和 管理艺术的指导下，充分利用现代先进技术，尤其

25、是信息技术，对社会各种资源进 行合理配置，使生产运营系统优质、高效、灵活、准确地运转，为人们提供了具有 一定效用的产品或服务，满足了人们的物质与精神需求，改变了人们的生活方式， 推动了社会的发展。1.2 生产运营管理的发展历程 生产运营管理的历史可以追溯到古代埃及金字塔和中国万里长城的建设。 然而， 近代生产运营管理的历史是始于英国蒸汽机的发明，其发展的原动力是产业革命。 大量生产开始后需要对工厂进行系统的管理，需要进行财务、人事等有关的生产经 营活动。 1835 年蒸汽机车的诞生和 1839 年汽油发动机汽车的诞生， 以及 1889 年 路巴索落和帕拿尔在法国成立第一家汽车制造厂，标志着生产

26、运营管理的发展进入 了一个新的阶段。汽车的生产首先带动了钢铁制造业的发展，所以继汽车业之后， 钢铁企业也较早地进入了生产运营管理的新时代。理论来自实践。最初的生产运营 管理理论多半也来自汽车产业和钢铁制造业。 比如，近代生产管理的鼻祖泰勒的 “科 学管理法”，其基本框架的形成，就是基于其本人在美国米德比尔钢铁制造厂的管 理实践和研究中积累的经验和知识。“福特的大量生产方式”是美国福特汽车公司 的生产管理方式，而 JIT （justin time ）则是由日本丰田汽车公司的生产管理负责 人大野耐一幵创的丰田生产方式（Toyota production system , TPS的核心内容。下面让我

27、们通过泰勒的科学管理法，福特的大量生产方式，大众汽车公司的多品种 生产方式， 丰田汽车公司的 JIT 生产方式以及现代的精益生产方式等， 来了解生产 运营管理的发展历史。本书借助介绍这些里程碑事件的概念、方法和作用的方式去论述生产运营管理的历史演进，见表1.1 0表1.1生产运营管理发展大事年表发源国别年份概念和方法1911191119131914191719311927.19331934194019471950s.1960s1970s科学管理原理；标准时间研究和工作研 美国 究行为研究；工业心理学基本概念 美国 移动流水装配线 美国 作业计划图（甘特图） 美国 库存控制中的经济批量模型 美国

28、 抽样检验和统计图技术在质量控制中用 美国 霍桑试验 美美国 工作抽样 英国 处理复杂系统问题的多种训练小组方法 英国 线性规划的单纯形解法 美国运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、美国和西欧决策论、数学规划；计算机硬、软件技术；计划评审技 术（PERT和敏捷制造（AM处理车间计划、库存、工厂布置、预测美国和西欧和工程项目等日常事务的软件包大量研 制成功1980sJIT、TQC和工厂自动化（CIM、EMB CAD美国、日本和CAM以及机器人）成为制造战略的主要竞西欧 争武器1990sTQM普及化；BPR简化了生产过程；大规 日本、美国和模定制；供应链管理西欧科学管理虽然运营管理自从有了人类的生

29、产活动就已经存在，但是泰勒的科学管理学说无疑是本学科发展史上的里程碑。泰勒管理哲学的基本观点是：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率泰勒在科学管理原理一书中充分强调提高劳动生产率的重要性和可能性。 他通过科学观察、记录和分析，进行工时和动作研究，在实现工时的合理有效利用 的基础上，制定合理的日工作量，这就是所谓的工作定额原理。（2）为了提高劳动生产率必须挑选和培训“第一流的工人”所谓第一流的工人，是指那些在体力及智力上能够适应做将要承担的工作，并 愿意尽其最大努力工作的工人。 泰勒认为只要工作合适，每个人都能成为第一流的 工人。而培训工人成为“第一流的工人”是企业管理当局的责任。（3）要使

30、工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化泰勒认为通过标准化，可以消除各种不合理的因素， 将各种最好的因素有效地 结合起来，形成一种最好的方法，以便充分提高劳动生产率。这便是所谓的标准化原理。（4）实行有差别的计件工资制 为了鼓励工人达到或超额完成定额， 在制定和执行有科学依据的定额 （或标准） 基础上，对达到定额者以正常工资率付酬，超过定额以高工资率付酬，未达到定额 者以低工资率付酬。借此来调动工人的积极性，从而促使工人提高劳动生产率。（5）工人和雇主双方都必须来一次“精神革命” 泰勒试图在工人和雇主间谋求一种和谐的人际关系， 使双方都把注意力从盈利 的分配

31、转到增加盈利数量上来。只要他们用友好合作和互相帮助代替对抗和斗争， 就能够得到比过去更多的盈利。 从而使工人的工资大幅度增加， 使企业主的利润也 大量增长。这样，双方没必要再为盈利的分配争吵。（6）把计划职能同执行职能分开，以科学工作法取代原来的经验工作法 泰勒主张应有意识地把原来由工人全部承担的工作，按其性质分成两部分，即 分成计划职能和执行职能。 由企业管理当局设立专门计划部门承担计划职能， 现场 工人只依据计划从事执行职能。 值此， 工人必须依据计划部门制定的操作方法和指 令，使用规定的标准化工具进行工作，不得凭借经验或自行改变。（7）实行“职能工长制” 泰勒主张，为使工长能够有效地履行

32、职责，必须将管理工作进行细分，使每一 工长只承担一种职能。 这样就形成了一个工人同时接受多个工长的领导， 容易引起 混乱。故“职能工长制”未能得到推广，但这种思想为后来的职能部门的确立和管 理的专业化提供了参考。（8）提出“例外原则” 泰勒认为， “例外原则”指组织的上层管理人员应把一般的日常管理问题授权 给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。泰勒的管理哲学从根本上动摇了旧的管理机构与方法，所以，泰勒被称为“科 学管理之父”。福特流水生产线1913 年，福特发明的流水生产线拉开了现代大工业生产的序幕。在福特的汽 车厂采用流水生产以前 （1913 年 8 月以前 ） ，每一

33、辆汽车底盘由一名工人装配， 大约 需要 12.5 小时。 8 个月以后，在最后改进的装配线上，每个工人只须做很小一部 分工作，每辆底盘的平均作业时间只需 93 分钟。这项管理技术上的重大突破，是 在科学管理和劳动分工原理的指导下取得的，这些原理至今仍然是十分有效的。1.2.3 霍桑试验 自泰勒时代开始，数学的和统计的方法在运营管理发展中居支配地位，只有一 个例外 ，这就是霍桑试验。该试验始于 1924 年，完成于 1930 年。梅奥等人在西 方电气设备公司的霍桑工厂研究工厂环境对工作效率的影响，研究结果出乎意外， 他们发现人的因素要比以前理论工作者想象的重要得多。例如，尊重工人比只靠增 加工资

34、要重要得多。他们认为，工人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥， 组织和社会对工人的尊重与关心是提高劳动生产率的重要条件。霍桑试验大大地推 动了行为科学理论的发展，使管理的重点由物转向人。1.2.4 管理科学 第二次世界大战期间，在研究战争物资的合理调配中，以定量的优化方法为 主要内容的运筹学得到迅速发展。战后，二十世纪 50 年代至 60年代，这些成果 被广泛地应用于工厂等领域，运营管理发展到一个新的阶段。由于有些方法在某 些方面取得了极大的成功， 人们对优化方法给予很大的期望。 这期间人们也发现， 运营管理的对象是社会经济运动，是一种最复杂的运动形式，其行为主体是人， 数学模型很难准确地

35、描述生产系统。再由于数学模型本身的局限性，使模型的使 用受到限制。1.2.5 计算机技术与 MRP二十世纪 70 年代的主要进展是计算机技术在运营管理中得到了广泛应用。 在 制造业中，重大突破是 MRP（ 物料需求计划 ） 被用于生产计划与控制，这个技术可 以把一个结构复杂的产品的全部零部件统一管理起来。它也能使计划人员迅速地调 整生产作业计划和库存采购计划以适应最终产品需求的变化。 在 MRP 的基础上， 进 一步发展成MRPII o MRPII技术已不仅仅局限于运营管理，它的管理范围扩展到销 售部门和财务管理，它的意义在于人们已经可以利用计算机技术把运营、营销、财 务三大职能管理的信息集中

36、管理。1.2.6 JIT 、TQC工厂自动化进入二十世纪 80 年代，管理哲学和技术上的成就当属 JIT（ 准时化生产 ） o 这一成果是由日本丰田汽车公司从 1950 年代开始，经过二十余年的努力后取得 的。JIT包含有丰富的管理思想和方法，并且将它们有机地组成一个体系，它用 最少的库存生产最多的产品，并且把 TQC也融合在里面，实现了零缺陷生产。它 经受住了 1973 年的石油危机的考验， 被认为是一种具有新的管理哲学的生产方 式并。在80年代得到发达国家的承认和普遍的重视。在这时期， 工厂自动化以各种方式也促进运营管理的发展， 出现了多种生产 方式，如CIMS（计算机集成制造系统）、FM

37、S（柔性制造系统）等。1.2.7 服务质量和生产率服务业是一个非常广泛的行业， 从航空公司到动物园。 然而，研究在不同服 务企业成功的管理方法， 可以发现， 其管理方法的核心部分就是关于质量和生产率 的，即如何提供高价值的标准化服务， 这一管理思想是相通的， 所以麦当劳的生产 系统方式也可以成功地用在钢铁公司的高效微型轧机上，这是管理原理上的新发 现。1.2.8 TQM （全面质量管理）二十世纪80年代在管理实践和理论上，另一项重要贡献是 TQM全面质量管理）和质量保证体系。TQM从 80年代在许多公司得到实施，更广泛地使用于企业是在90年代。ISO 9000是国际标准化组织提出的关于企业质量

38、管理和质量保证体系标准， 是每个企业在国际市场上共同遵守的关于质量方面的准则。1.2.9 BPR（ 企业过程重组 ）面对 90 年代的全球性经济衰退，企业需要精简以提高竞争力，推动企业去寻找新的管理理论和方法，它应该是新的变革而不是方法的改良，M 哈默提出了这一概念。它从管理的全过程出发，去掉多余的环节，简化过程，并采用计算机管理， 以期达到预想的产出。大规模定制 大规模定制是指以大规模生产的成本和速度，为单个客户或单件（ 或小批量 ） 多品种的市场定制加工任意多数量的产品，是为了适应消费需求个性化，提升企业竞 争力而发展成的 一种全新的生产经营模式。供应链管理供应链是围绕核心企业，从采购原材

39、料开始，经制造过程制成中间产品以及最 终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零 售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理则是通过对信 息流、物流、资金流的控制，实现对供应链的系统管理。1.3 现代生产运营管理的特征生产运营管理的特征是随着时代的发展而变化的。传统生产运营管理的着眼点 主要在生产系统内部，即着眼与在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计 好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制等。但是，近二三十年来， 随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显着的变化，由此引 发了生产运营管理的特征也发生深刻的变化。

40、这些新变化和新发展归纳起来，主要 表现在以下方面：1. 生产经营一体化现代生产运营管理的范围与传统生产管理相比，变的更宽了。如上所述，当代 企业所面临的诸多新课题，如果从企业经营决策的角度来看，为了使生产运营系统 有效运行的前提（生产工艺的可行性，生产系统构造的合理性）得到保障，生产运 营管理的决策范围必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造 的领域中去。所以生产运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调 与控制的运行管理，而且要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造 中去。由于生产运营管理的成果（产品的质量、成本、交货期等）直接影响产品的市 场竞争力，在市

41、场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力 去考察生产运营管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈来不断改进生产运 营管理工作。为了使生产系统的运行更有效，适时适量地生产出能够最大限度地满 足市场需求的产品，避免盲目生产，减少库存积压，在管理上要求把供、产、销更 紧密地衔接起来。 生产的安排， 需要更多更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。 因此，可以说生产运营管理的范围，从以往的生产系统的内部运行管理向“外”延 伸了。计算机技术和网络技术的发展，CAD CAPP CAM MRPII/ERP、OA SCM CRM及CIMS等在企业中的推广应用，为企业内部，供应链内部的信息继承

42、和供、产、销、 财务 人事等功能的集成提供了有力的支持。使生产管理与企业经营管理紧密地融 合和相互渗透成为可能。综上所述， 企业的经营活动与生产活动， 经营管理与生产管理的界限会越来越模 糊，企业的生产与经营，也包括营销、财务等活动在内，相互之间的内在联系将更 加紧密，并互相渗透，朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经营的有机 整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地去适应环境的变 化，这是现代生产运营管理重要的发展趋势之一。2. 多品种生产、快速响应与灵活应变多品种、中小批量生产将成为社会生产的主流方式，从而带来生产管理上的一 系列变化，本世纪初，以福特制为代表的大量

43、生产方式揭开了现代化社会大生产的 序幕，该生产方式创立的生产标准化原理( standardization )、作业单纯化原理 ( simplification )以及分工专业化原理( specialization )等奠定了现代化社会 大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式 显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子 技术、自动化技术以及计算机技术等，以生产工艺技术以及生产管理方法两方面， 对大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供有力的支持。因此，多品 种、中小批量生产方式已成为现代生产方式的主流。生产方式的这种转变，使得生 产管理面临着如何解决多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾。从而要求生 产运营管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车 公司在这方面做了有益的尝试，丰田生产方式给大家提供了成功的经验。由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为了当代企业生存和发展 的关键。密切与市场、与顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以 提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展 壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作