从上汽并购南汽看汽车业的发展-2019年精选文档

1、从上汽并购南汽看汽车业的发展一、引言 在中国汽车界，上汽和南汽都有着重要的影响力。上汽是 中国三大汽车集团之一， 南汽是中国知名的汽车集团， 双方资产 规模大、产品系列丰富，旗下各类整车、零部件及服务贸易企业 众多。 2007年 12月 26日，上汽集团以 20.95 亿元现金和上海 汽车 3.2 亿股股份，约合 107.38 亿元收购南汽集团控股股东 跃进集团的全部汽车业务。 并购后， 跃进集团旗下汽车业务全面 融入上汽集团。双方将在资金、研发、营销、制造、采购等方面 实现优势互补、资源共享。通过全面合作，将上汽集团建成中国 最大、 世界一流的汽车企业， 把南汽建设成为我国重要的汽车制 造基

2、地。上汽与南汽的并购， 标志着我国汽车行业通过兼并重组， 加速发展，规模经营的阶段来临。二、基于资源观的并购动机分析（一）资源基础观理论 资源基础观理论认为企业是一系列资源的集合。企业的竞 争优势源于企业所拥有的核心资源， 尤其是一些异质性资源 1 。 企业在生产和经营中开发的独特资源不仅是企业获得持续竞争 优势的潜在源泉， 同时也是获得经济租或者高于正常水平收益 的来源 2 。 这些“特殊的异质资源”应具有以下四个特征： 价 值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性 3 。 企业可以凭借其“特殊的异质资源”提供有别于竞争对手的独特产品或服务。 通 过对这些“特殊的异质资源”的获取、 独占和利用，

3、 企业便可以 凭借这些“特殊的异质资源”获得优势。（二）并购与企业的成长 成长对任何一个企业的发展都是至关重要的。企业没有最 优的规模，为了能够生存和发展，企业必须持续成长。从鲍莫尔 的“销售收入最大化模型”到马里斯的“增长最大化模型”， 都 体现了企业的特征是增长最大化而不是利润。 马里斯的企业增长 模型对增长最大化企业作出一个特定性解的关键之处在于兼并 威胁，它产生了对企业来说的最低安全约束价值率。 并购是企业 获得增长的一个重要途径， 依赖单体企业的扩张容易制约企业的 成长速度，而并购会立刻使得企业规模增大，产生企业成长。根据资源观理论，企业的成长过程实际上就是企业资源的 动态演化过程，

4、 就是企业资源利用上由不平衡到平衡， 再由平衡 到不平衡的动态循环演化过程。 从一定意义上讲， 成长就是对资 源的消耗，企业增长的源泉在于企业内部的现有资源 4 。 然而， 任何企业的内部资源往往都是有限的， 尤其是高成长所必需的异 质性资源、 核心资源、 战略资源更为稀缺。 随着企业的快速增长， 消耗的资源越来越多，为了维持企业持续增长所需的资源增量， 企业必须不断地从外部获取可利用的资源。企业的异质性资源作为企业竞争优势的来源，使得企业在 某一特定市场中具有成本或差异性优势， 但同时也限制了企业所 能从事的业务范围和边界。 即使在企业的业务范围内， 由于经营 环境的动态变迁，企业拥有的任何

5、资源优势也难以保证它可以获 得持续的竞争优势。原先带来竞争优势的异质性资源可能难以适 应新的变化，甚至成为抵制变化的核心刚性因素。 为了保持自身 竞争优势，企业必须不断在全球搜寻、更新和扩展拥有的资源， 拓宽企业的知识和能力边界。 并购是企业获取异质性资源的重要 途径。（三）并购的好处并购企业以获取目标企业的独特的、有价值的和难以模仿 的资源为目的，以填补现有企业资源的空隙， 由此创造了独特的 和难以仿效的价值，使并购企业获得持续成长。 并购使资源在市 场上重新配置，使得资源从生产效率低的企业流向效率高的企 业。并购企业可以在生产经营、行政管理、原材料采购、产品推 销等方面，统一协调和组织，减

6、少资源的重复和浪费，产生协同 效应。三、上汽与南汽并购分析上汽集团是我国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商 用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务 贸易和金融业务。集团拥有全资企业乘用车分公司， 合资企业有 上海通用、上海大众、上海申沃，控股企业有上汽通用五菱、韩 国双龙汽车等整车企业。南汽集团是以跃进汽车集团公司为母公 司的国家大型企业集团，下属资产主要包括整车、零部件、汽车服务贸易三大部分。从表 1 中可以看出，上汽无论在资产、规模还是在研发上 都远远胜过南汽。 2007年，上汽全年销售整车超过 169 万辆， 同比增长 25.8%，继续保持国内市场第一。在乘用车方面，

7、上汽 共销售 113.7 万辆，同比增长 24.3%。在商用车方面，上汽共销 售 55.3 万辆，同比增长 29%。从增长的幅度可以看出，上汽在 不断扩大规模中，企业的迅速扩大需要资源的增长与其保持平 衡。虽然它在国内汽车市场上已经处于领先地位， 有成功运营乘 用车的丰富经验， 有强大的研发中心以及雄厚的资金基础， 但在 自主品牌建设、产品线的完整、零部件贸易等方面存在缺陷，资 源匮乏， 这成为阻碍上汽进一步成长的关键因素， 培养相关异质 性资源需要相当的时间和成本。 并购南汽可以填补上汽的资源空 隙，成为上汽获取异质性资源的快速途径， 满足上汽迅速成长对 相关资源的需求。 具体而言， 两大集

8、团在以下三个方面的资源具 有较强的互补性。（一）自主品牌资源 自主品牌是并购双方协同性最强、资源共享率最高的全新 平台。上汽与南汽在中高档轿车中分别拥有自主品牌荣威和 MG 名爵，两个品牌都建立在英国老牌汽车企业罗孚资产之上。 上汽 购入了罗孚 75、25 两款车型的所有知识产权以及大部分研发团 队，以此为基础开发出荣威。而后，南汽收购了破产后罗孚剩下 的全部资产和相关技术， 以此为基础打造了名爵。 前者有技术资 源，后者有生产硬件和品牌资源，存在着极高的资源互补性。上 汽拥有强大的研发制造实力、 清晰的战略规划能力和执行力、 丰 富的营销经验以及雄厚的资金实力， 但在知识产权的应用上遇到 难

9、题。并购可以使上汽获取南汽名爵现成的整车、 发动机生产线 以及MG等多个国际品牌的资源，更好地吸收消化国际先进轿车 的高端核心技术。 两个企业通过罗孚品牌共同打造， 不仅能避免 重复建设和内耗， 而且将形成“双品牌互补”态势， 发挥协同效 应，消除市场摩擦，使资产更高效地运作。（二）商用车资源 上汽集团的商用车整车生产企业包括上海汇众、上海申沃 和上汽依维柯红岩 3 家公司。其中， 上海汇众主要生产伊思坦纳 商务车和重型卡车； 上海申沃主要生产城市客车、 城郊客车和客 车底盘；上汽依维柯红岩主要生产重型卡车。从表 2 可以看出，上汽在商用车领域的产品线并不完整， 个别产品产量不高，尤其是轻客市

10、场，竞争力很弱。相反，商用 车是南汽最主要的优质资源。南京依维柯汽车 XX公司作为龙头 商用车企业，产品分为IVECO和跃进两大平台。IVECO品牌价值 较高，设计纲领为年产 6 万辆轻型汽车、 7.5 万台柴油发动机； 跃进品牌设计纲领为年产 10 万辆轻、中、重型汽车，产品系列 涵盖跃进轻型载货车、凌野重型载货车以及客车底盘及专用车 等，在货车市场上竞争优势明显。在研发能力方面，南京依维柯 是我国最早具有独立研发能力的轻型车公司。通过并购南汽， 可使双方研发能力得到进一步整合， 上 汽可以迅速弥补在轻客市场的短板， 增加产量的同时也增加了品 牌影响力。 并且， 上汽在商用车方面可以形成全系

11、列完整的产品 线。上汽集团将由轿车等乘用车为主转变为轿车、轻客、轻卡、 重卡、微客等细分车型在内的全业务汽车集团， 扩大市场份额的 同时极大地增强了市场力， 大大巩固其在我国三大集团中的领头 地位。（三）零部件和服务贸易资源 上汽以拥有规模最大、技术最好、配套最全、竞争能力最 强的零部件体系著称于中国汽车工业。 在服务贸易领域， 上汽在 销售、物流、进出口、汽车文化、 IT 服务等多个方面处于国内 行业领先地位。 通过并购南汽， 南汽的零部件企业和服务贸易板 块资源可以对上汽形成有益的补充。 上汽可以利用零部件发展的 强大实力和丰富经验， 对南汽旗下零部件企业进行重组， 并实施 一体化管理，

12、使双方的零部件企业激发出更大的活力， 巩固上汽 在该领域的领先地位。综上所述，两大集团在许多领域存在资源的相似性与互补 性，南汽在自主品牌建设、商用车以及生产、研发等方面形成了 许多特定的异质性资源。 并购可使上汽提升其轻型商用车制造能 力和技术， 也有利于在自主品牌项目建设方面形成合力。 上汽可 扩大商用车市场份额， 做大做强轿车自主品牌， 实现资源的共享； 南汽可以获得上汽资金、 技术和管理上的支持， 从而可以提高其赢利能力。并购将有利于实现双方企业资源的优化配置，获得在研发、采购、生产、销售等方面的协同效应。四、并购后的资源整合并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。 然而，并

13、购并不能自动带来企业的成长。 要取得并购真正的价值， 必须对两家企业的各种资源要素进行整合，实现核心能力的有效转移。基于资源的核心能力转移是促使并购成功的源泉。并购后整合是并购企业根据自身并购前确定的战略目标和发展准则，对目标企业的各种优势经营资源， 重新排列组合或重构目标企业的 价值链，以确保核心能力的转移、扩散和积聚，达到提高并购企 业竞争优势的目的，获得并购协同效应以及并购企业的持续成 长。上汽南汽在资产规模上差距巨大， 企业文化存在明显差异。 另外，国际化、开放度和效益水平上的参差不齐都给并购后的整 合带来了挑战。上汽并购南汽后需要将双方原有的运作体系，包括管理、生产、营销、服务、企业

14、文化和形象在内的资源，有机 地整合成为一个运作体系。 在资源整合过程中，企业面临着许多 冋题。首先，虽然并购可以实现获取其他企业的资源并保留和发 展自身资源的目的，但并购往往在获取所需资源的同时也获取了 冗余的资源，同时，并购一家企业往往很难满足企业对多种资源 的需求。上汽并购南汽后获取关键稀缺资源的同时，也得到了一一些冗余资源，这类资源往往偏离了企业的战略目标，不构成核心 竞争力但却增加了企业的成本。 比如南汽的部分落后的生产设备 和资产， 构成了上汽的冗余资源， 上汽在整合中应根据实际情况 作出恰当的处理。 其次， 并购会使企业内部的生产费用和管理费 用增加，并购企业在规模上得到了迅速扩大

15、的同时也增加了企业 的成本，企业需要对资源统一分配，避免重复建设，减少内耗， 合理利用资源，才能尽量降低并购企业增加的成本。另外，并购 还会引起人力资源管理问题，在个体水平上容易引致雇员的焦 虑、孤独甚至离职，在团队水平上容易引致管理者的高离职率， 在组织水平上容易引致文化冲突 5 。 这些都需要上汽的决策层 采取得力措施， 克服以前独立企业之间的文化差异， 消除人们之 间的对立情绪，使雇员适才适所，建立起彼此信任的关系，塑造 企业共同的价值观。整合过程中，最重要的是自主品牌资源的整合。并购后名 爵项目的整车资产并入了上海汽车， 上海汽车乘用车分公司可以 实现一体化管理，统一采购、研发、营销，

16、双方的销售网络和供 应链体系能够产生协同效应。 生产基地以产品平台进行划分， 可 以最大限度地发挥各个生产基地的利用率， 降低成本， 避免重复 建设。 南汽名爵的部分研发人员可以进入上汽的研发团体中， 增 强上汽的研发能力。 在产品定位方面， 由于两者都是中高档轿车， 细分市场不明显极易导致相互争夺消费者的冲突。 荣威被定位于 绅士品位， 名爵品牌主要生产高附加值的跑车系列， 形成细分市 场错位竞争能达到双赢。 并购后， 上汽需要继续发挥目前荣威在国内市场日益强大的品牌号召力，也要充分利用名爵在国际市 场，特别是在欧洲市场的品牌影响力， 以此带动荣威品牌在海外 市场的发展。荣威和名爵技术的同源

17、性是整合的基础，实行荣威和名爵两个品牌差异化定位、共同发展有利于两大品牌相互配 合、相辅相成，实现资源的合理配置，增强核心竞争力。五、汽车业发展前景展望汽车工业是一个规模效益十分显著的产业。世界汽车工业 发展的一个鲜明特征就是大公司纷纷加速联合和兼并，生产更加集中，集团化、跨国化经营迅速发展。作为全球第二大汽车市场， 我国缺乏具有绝对规模优势的支柱汽车产业，汽车行业集中度还不高，产业内组织结构不合理，重复建设严重，自主创新能力薄 弱，缺乏核心竞争能力，整个汽车行业呈现出一种散乱的局面。作为资本密集型、技术密集型的汽车产业，企业竞争能力 的获得取决于规模的扩张以及技术实力的提高，这都需要大量资源的投入。单纯依靠自身资本的积累、 自身营销网络的拓展以及 自身的产品研发机构很难在竞争激烈的汽车行业中迅速做大做 强，而并购重组却为企业提供了一条很好的途径。基于资源观理论，并购可使企业获取异质性资源，促进资源的互补和融合，实 现企业的永续成长。目前，我国汽车产业出现产能结构性过剩、 市场集中度提高较快，这为我国汽车行业的整合并购创造了有利 条件