中粮集团新国国企,新人力资源管理-2019年文档

1、中粮集团：新国国企，新人力资源管理目前，国资委确定了 10家企业 （中央企业和地方企业各 5家） 作为 2007 年典型国企宣传，中粮集团便是 5 家中央企业之一。 那么，新国企的人力资源管理到底是怎样的呢?在对中粮集团人力资源部总监迟京涛的采访中， 中粮集团人力资源体系逐渐在记 者脑海中清晰了起来集团总部集中招聘，提升员工素质水平 过去中粮集团人力资源部的职责范围相对较窄， 特别是招聘 方面，仅仅限于集团总部的人员招募。最近几年，人力资源部加 强了对集团范围内人力资源管理体系的整合， 各经营中心和业务 单元逐步建立人力资源部门， 并将用人需求提交给集团人力资源 部，由集团统一组织实施。这种可

2、以形象称之为“集团搭台，单 元唱戏”的招聘模式， 一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严 格把握招聘质量， 从而提高新员工的综合素质水平； 另一方面通 过统一对外的招聘形象和宣传方案， 有利于提升集团整体品牌的 知名度，展现集团文化理念和专业水平， 为下属各经营中心和业 务单元招聘到与需求岗位相匹配、 综合素质优秀的高校应届毕业 生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位， 发现自己在中粮施 展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。KAAPF评价体系，锤炼职业经理人中粮集团下设九大业务板块，总部有8 个职能部门，按照“集团有限相关多元化， 业务单元专业化”的战略指导思想， 如 何管理好集团有限相关的

3、多元化产业和分布在不同行业和企业 的经理人队伍， 给中粮集团的管理层提出了挑战。 在这样的背景 下，中粮集团实行了“ 6S'管理，“ 6S'实际上是6个体系 (system) 的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理 报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。KAAPP全面的评价指标中粮集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结 果。由于业绩受到许多外界因素影响， 因而无法完全用业绩反映 一名经理人的贡献。后来中粮集团采用了“KAAPP体系”，它是在董事长宁高宁的亲自参与下， 高层经理人经过研讨共同得出的 一套体系。 K 指知识 (Knowledge)

4、，通过后天学习可以获得的认 识以及实践中积累的经验；第一个A指能力(Ability)，工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度(Attitude)，是否愿意投入并认真对待工作；第一个 P 指个性(Personality) ，对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地 面对；第二个P指代业绩(Performanee)，工作所应该达到的阶 段性成果。中粮集团确定了经理人评价框架后， 对于知识 (K) 、能力 (A) 、 态度(A)和个性(P)四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层 经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、 能力、态度、 个性四个维度共 120个要素的指标库进行筛选，最终得到

5、20 个 具体指标。中粮集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定 义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要 素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经 理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的 lO 个要素评价，主要采用 360 度评价，通过上级、平级、下级 和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。 其中，上级、平级、下级权重分别为 5、2、3。第三，对于个性 评价中的 6 个指标，最初是采用心理测量的方式进行， 后来又逐 步跟他人评价相结合。除了前四个字母“ KAAP之外，对于业绩(P)的评价，则来 源于每年业绩考核结果， 业

6、绩的评价重点在于基于战略的评价指 标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率(ROE)、现金流等指标。KAAPF体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知 识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于 各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPF评价报告通过关键事件和事例进行描述， 使报告阅读者能够通过案例 发现和了解被评价者的特点。KAAPF体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度， 不仅考虑业绩达成的结果， 还着重考虑了达成业绩的过程和经理 人发展的潜力。科学的评价操作程序中粮集团从2006年开始运用“ KAAPP体系”对全体中高层 经理人进行评价，

7、累计超过 80%以上的人员接受过 KAAPF评价， 评价结果为集团高层领导了解、 评价和任用经理人提供了系统全 面的信息支持，有效地改进了原来经理人使用开发中“重学历、 看身份、 凭印象”的方式， 逐步形成了适应“新国企”变革转型 需要的新型人力资源管理评价体系。KAAPP体系在制定和操作执行的过程中， 并不是一成不变的， 会根据实际问题进行针对性的调整。 在经理人评价实施初期， 中 粮集团在对所有经理人采用同样的行为标准进行评价时， 发现一 把手在许多项目上的得分都明显高于副职， 其实企业对一把手的 要求和副职是有很大不同的， 如果都按相同的标准评价， 一把手 自然会占有优势，这样就缺乏公平性。基于这样的分析和思考， 人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPF评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准 分别进行了细化。在具体的评价环节当中， 中粮集团一开始使用的是“均值” 和“标准差”的概念， 但由于原始得分难以用统一的标准进行划 分，故在分析结果和汇报时不