管理学案例分析

1、3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路 上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑 筋。他抱怨说： “这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工 作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未 了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还 是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到 1000 元的报销单来问 我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫 他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他 们老是这样大小事情都来找我，真没办

2、法。 ”几乎与此同时，李明的两位助手也 在谈论着自己的工作。张峰说： “上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签 发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。 为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下 来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！ ”孙文接着说： “你说他 的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做 好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们 说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期， 我却还

3、没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心 这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子 问题：1从本案例中，请你谈谈授权 与分权有何不同？ 2.你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？1 .授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的 自主权、行动权。授权不同于分工。在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关 系。而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关 系。2.可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。3.皮尔?卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔 ?卡丹精 力过人，其设计、生产、经营、人事等部门的一切重大

4、问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出 决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在 用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专 长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功还 在于善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈地市场竞 争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一 名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现 后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有

5、改观。问题： 1.皮尔?卡丹是一位 领导。A.专权型B民主型C放任型D.中间型2皮尔？卡丹所在的组织是按 来划分组织结构的。A.产品B.职能C.地区D.顾客3在企业经营方面，皮尔？卡丹 具有较强的。A.人际技能B.技术技能C概念技能D.领导技能4.皮尔？卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是 。A.正式沟通B.环式沟通C平行沟通D. 口头沟通5对于皮尔？卡丹手下的高级管理人员来说，卡丹把马克 西姆餐厅的经理调离北京是一种 。A.正强化B.负强化C惩罚D.自然消退 6.根据菲德勒的领导权变理论，结合案例说明影响皮尔 ？卡丹有效领导的主要 因素有哪些？1A专权型2.B职能3.C概念技能4.D.口

6、头沟通5.C惩罚6.根据菲德勒的领 导权变理论，领导方式S=f （L, F, E）,据此，皮尔？卡丹领导的有效性主要 取决于：（ 1）领导者的特征；（ 2）追随者的特征；（ 3）领导环境。而领导环 境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。从案例看,皮尔？卡丹采用的是一种专权型（或 9.1 型）领导方式。从皮尔 ？卡丹所处的领导环境来 看,其上下级关系较好,各级职位权力均比较明确,而且任务结构及各级对上级的负责程度较高,故可认为领导环境较为有利,因此采用任务型的领导 方式是有效的。3.罗宾斯是一位杰出的企业家。他才华横溢,精力过人,他创办的 DeliCious 餐饮公司,从采购、加工、

7、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板 定案,他从不召集会议,而是由他本人跟各主管经理直接对话,了解情况,作出决定，然后放手让主管经理执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优 秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才，他在用人上非常有眼光，他把用 人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所 长，完全没有年龄和资格作为限制。他的成功还在于善于用人和敢于用人，并 及时纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。上海淮海路上的 芭芭拉餐厅开业的时候，他从美国聘请一名经理，但该经理对中国的情况不了 解，经营起色不大。他发现后，马上把该经理调离了上海，新经理上任后面

8、貌 很快大有改观。问题： 1.罗宾斯采取的是哪种领导方式？这种领导方式有效吗？ 为什么？ 2.该组织是按什么标志来划分组织部门的？ 3.结合本案例谈谈管理者如 何将“以人为本 ”的管理思想落实到管理实践中。1.罗宾斯采取的是专权型领导方式。这种领导方式有效，可运用领导行为的 相关理论(如三种领导方式理论等)来说明理由。 2.该组织是按职能来划分组织 部门的。 3.自由发挥题。 (1)员工是企业生存与发展的根本； (2)现代管理的核心 是使人的能力得到最完美的发挥； (3)强调 “用人不疑，疑人不用，任人唯贤 ”管 理思想。3.点击公司始建于 1998 年，是一家提供企业对企业的软件的先锋企业，

9、其 软件主要用于企业对同伴和客户关系的管理，同时它还提供用于会计、库存、 市场、订货等管理方面的软件。该公司与其它网络公司一样，员工穿著随意， 公司内到处可见许多白板供员工随时随地写写画画，娱乐室内放有各式各样的 游戏机。该公司首席执行官保罗是 “40位 40 岁以下的创业家 ”之一，他带领公司 走过了网络公司艰难的起步时期，并于 2001 年成功地公开发行股票。不过，他 对员工使用的激励方法有点不同寻常，其中包括：让员工离开正常的工作环 境，要求他们去做一些完全不同的、在某种程度上带有 “惩罚 ”性质的任务。保 罗认为，偶尔经历重大挫折对激发员工的工作动机有好处。针对那些或是消极 倦怠的或是

10、自鸣得意的程序人员，他创造了一种自称为 “受罚席 ”的办法。即让 选定的程序人员承担一项临时性的任务 去公司的销售部工作，可能几周时 间也可能长至几个月。尽管那些被选定的员工把这种规定视为一种惩罚，但保 罗却看到了这种做法的积极方面，它为这些与世隔绝的程序员提供一些新经 验，并拓宽了他们的工作责任。这其中的 “惩罚 ”表现在两个方面：首先，所有 的销售人员，包括在这里临时工作的程序员，都被要求穿职业装上班。由于程 序员习以为常的是 T 桖衫和牛仔裤，穿西装打领带总让他们感到有点丢脸。另3/ 8外，绝大多数程序员喜欢的是那种与世隔绝、不受干扰的生活方式，但现在却 意味着放弃这种生活，不能整天在计

11、算机前写程序，取而代之的是不得不不断 地给顾客打电话。对于那些习惯于与计算机对话的人来说，做到这一点并不容 易。这些人之所以选择这一职业，很大程度上是因为工作中的独立性与免受干 扰性。尽管被指派去做临时销售人员多多少少与工作中出现的一些污点有关， 不过，确实有一些程序员承认从事这项工作有一定的价值。例如，戴维坦言， 当自己被迫去打销售电话时，他获得了一些有关顾客方面的很有价值的信息。 戴维现在已是公司的首席技术专员，他说，尽管有时顾客的要求过于挑剔，但 有时也不乏一些很好的想法，完全可以付诸实践。【问题】 1.运用马斯洛的需求层次论、强化理论、期望理论来解释保罗激励 做法的优缺点。 2.如果你

12、是点击公司的程序员，当你被置于 “受罚席 ”时你有何想 法？3.当大多数管理者被鼓励应该对他们的员工友好时，你是否建议保罗对他的 激励方法做一些调整？请解释你的答案。 1.按照马斯洛的需求层次论分析，优点 是满足了其尊重、自我实现的需求，缺点是其地位与受赏识下降或消失。按照 强化理论，优点是程序员的行为导致了其结果 被置于销售部门；说明结果 是行为的函数。缺点是销售人员感到他们的工作不重要，因为该项工作被用于 惩罚其它部门的人员。按照期望理论来分析，优点是如果期望的行为结果终结 于销售部门，那么个人可能采取 CEO所期望的行为。缺点是优秀的程序员可能 会热衷于销售而不愿意返回来搞程序设计。 2

13、.可自行发挥，写出自己 23 点认 识，只要言之有理即可。 3.可从员工离职率、员工满意度、收入、盈利等指标来 看，如果这些指标开始下降，那么保罗就应该对他的激励方法做一些调整。可自行发挥，写出自己的看法，只要言之有理即可。3.新世纪是一家成立于 1986年的计算机和设备公司，由于其新颖的产品， 富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质的服务，已经发展为国内该经 营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。 1996 年，该公司股票 上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。 然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司 的需要。多年来

14、，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、 销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其 产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下 不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利 润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销 售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有 许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此， 1997年，总裁将公司分为 15 个在本国和海外的各自独立

15、经营的分公司，每个分 公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量 的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总 裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到 自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并 要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超 过 10 万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改 变等。当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气， 并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对于自己 处于这种情况

16、感到忧虑。【问题】 1.新世纪公司组织结构调整前的组织结构是 。A.直线制B职能制C矩阵制D.事业部制2.新世纪公司1997年进行组 织结构调整后的组织结构是 。A.直线制B.事业部制C职能制D.矩阵制3.事业部制的特点为 。A.统一决策、分散经营B.各事业部通常是独立核算的利润中心 C事业部制 适合于超大型企业D.以上三者都是4对于公司总裁从分权到集权的做法，你认 为如何评价最合理？ A他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组 织结构进行调整。否则就会阻碍发展。C他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁D.他

17、后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机 的前夕，及时地制止了 5.如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下列 哪个做法更可取？ A由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权力放下去B.不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持以做出的决定，在这时千万不能向他们妥协C决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键 的是马上与各分公司的经理进行沟通 D.现在最关键的树立总经理的权威，考虑 到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从 6.总裁在设立 15 个独立的分公司时，你认

18、为他犯的最 大错误是。A.他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构 B.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司 和分公司的职权职责划分问题 C他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广 泛的沟通D.他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询7你认为本案例最能说明的管理原则是。A.例外管理原则B.统一指挥原则C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则8根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门 化方式是。A产品部门化B地区部门化C顾客部门化C业务部门化9.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职 权，这是行使了 。A.直线职权B.参谋职权C职能

19、职权D.个人职权10公司总裁决定由最高管理部门批准包括：新产品的开发和推广；销售和价格策 略；人事政策的改变等重要事项的决策。这些事项的决策最可能属于。A.程序性决策B.非程序性决策C.战术决策D.业务决策11.如果你是总 裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。1. B 2. B 3. D 4. C 5. C 6. B 7. C 8.A 9.A 10.B当一个组织的规模还比较小的时 候，高度集权可能是必要的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模 的发展，若仍将许多决策权过度地集中在较高的管理层次中，则可能表现出种 种弊端。因此，为了保证有效的管理，该集中的权力集中起

20、来，该下放的权力 分给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应性。具体建议略。3.东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，创业时仅有几 个人，资产 1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、 汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有 1300名员工， 5.8亿 元的资产。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公 司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄 球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公 司和物业公司又都自成体系。管理层不断增加，总公司有三级，各分公司又有 三级以上的管理层，最突

21、出的是娱乐中心，管理层次多达七级，职能部门重叠 设置，管理混乱。事实表明：原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要 进行组织变革。但是组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。问题：产生目前问题的最重要的原因 是什么，应采取哪些措施解决目前问题？可从组织职能来分析，可从组织结构、组织变革、管理层次与幅度等方面 进行具体分析，提出相应措施。3.助理工程师黄大佑是一个名牌大学的大学生，毕业后已工作8年，4 年前应聘到一家公司工程技术部负责技术工作，工作勤恳，技术能力强，是公司有 口皆碑的 “四大金刚 ”之一。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩共 3

22、 口人住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄经理，一个有名 的识才老经理， “人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流 ”的孙中山先生名言， 在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4 年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的 “热烈欢迎黄大佑工程师来公司工作 ”几个不凡 的颜体大字，是黄经理亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把 “助理工程 师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。两年前，公司有指标申报工 程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老 同志。他想问一下经理，谁知，他未去找经理，经理却先来找他了： “黄工，你

23、 年轻，机会有的是 ”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资， 提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为经理不仅在 公司大会上大夸他的成绩，而且，有几次外地人来取经，黄经理当着客人的面 赞扬他：黄工是我们公司里的技术骨干，是一个有创新的 .哪怕经理再忙， 路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如 “黄工，你干得不错 ”，“黄工， 你很有前途 ”。这的确让黄大佑兴奋， “黄经理确实是一个伯乐 ”、此言不假，前 段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而 .最 近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大

24、佑决心要反映一下住 房问题，谁知这次黄经理又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀： “黄 工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。 ”他又不好开口了，结果家没有搬 成。深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄经理办公台面上压着一张小纸条：黄经理：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜问题：1.根据公平理论，黄大佑比较的对象有（）A.他人B.自我C制度D.以上都有2黄大佑的工资水平太低，这在双因素理论中属于（）A激励因素B保健因素C两者都是D.两者都不是3黄大佑来报到时，门口用红纸写的热烈欢迎黄大佑工程师来公司工作”几个不凡的颜体大字是双因素理论中的（）A.激励因素B.保健因素C.两者都是D.两者都不是4根据马斯洛的需要层次理论，黄大佑之所以离去，