我国中小企业绩效考核的难点与重点问题研究

1、 学科：2120201010学号：082007010015贵州师范大学求是学院（本科）毕业论文题目：我国中小企业绩效考核的难点与重点问题研究院系：求是学院专业：经济学年级：2008级姓名：李琴指导老师：李孔俊 职称：副教授完成时间：2011年12月22日我国中小企业绩效考核的难点与重点问题研究摘要：随着经济全球化和信息时代的到来，各国企业都面临着激烈的国内和国际市场竞争。为了在竞争中获胜，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的方法，于是出现了“绩效管理”。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，它对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效。绩效考核，是绩效管理的重点和关键。

2、没有绩效考核，也就没有考核结果，也无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法，绩效考核对于企业的发展具有极其重要的促进作用。但是有些企业特别是中小企业，认为考核就是打打勾，走走形式，实际上并没有用处。因此当务之急是要正确认识绩效考核的问题并加以解决，使绩效考核发挥真正的作用。关键词：中小企业；绩效考核：组织；问题；引言：推动社会经济变革发展的主体和根本动力是人知识和专业化的人力资源。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大管理者所认同，很多企业在这方面投入较大的精力，可是通过绩效考核达到预期目的的企业却很少。这就要求我们认真研究中

3、小企业绩效考核的难点与重点问题，找出应对措施，这可以提高企业管理效率，也可以改善员工工作及谋求发展。一、 绩效考核的相关理论（一） 绩效考核的概念企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。由此可见，绩效考核并不只是对着表格打分这一个动作而已，它包括一系列的内容，它将企业目标分解到各个员工身上，并对员工的目标完成状况进行跟踪、测量和考评。企业多久考核一次？考核指标是什么？如何衡量？考核结果怎样反馈给员工？管理者以怎样的方式与员工沟通，帮助其改进绩效？也可以理解为立足当下，回想

4、过去，展望未来。即员工按照当下的具体指标，评价和测量考核期内的目标完成状况以及表现出来的具体的行为态度，就可以看出绩效高低，员工哪方面做的好，哪方面做的不足一目了然，也可以激励员工高绩效者要保持和发展，低绩效者要努力改进。但是在现下的中小企业中，管理者的绩效考核往往知识打分而已，并没有帮助员工总结，与员工沟通。因此绩效考核的作用往往很难体现，员工还是一如往昔的工作，绩效很难提高。（二） 绩效考核的内容 绩效考核考核的基本内容为德、能、勤、绩。 德：思想政治素质和道德水平，指一个人的思想作风、政治态度以及政治水平。 能：知识技能水平，指员工很好的掌握技术完成自己的工作。勤：对待工作的态度，指一个

5、人工作的积极性、主动性和创造性。绩：员工的工作成果，指一个人工作的质量、数量、效益和效率。（三） 绩效考核的方法1、图尺度考核法：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。2、配对比较法：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。3、关键事件法：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来

6、，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。4、行为锚定等级考核法：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。5、目标管理法：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。6、360°考核法：在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。（1）因素评分法。它是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每一项

7、考绩因素都有一个评价尺度，然后根据被考绩者的实际表现，在各因素上评分，最后汇总得出总分，即为被考绩者的考绩结果。如某企业把考绩因素定为四项：出勤、能力、成绩、组织纪律和思想作风。 出勤，占总分的30，即权重为0.3，分为上、中、下三个等级，满分为30分。 对各种不同出勤情况酌情扣分。例如迟到或早退一次扣5分；病事假一天扣1分，旷工一天扣30分。 能力，占总分的20%，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。技术高、能独立工作、完成任务好、能胜任本职工作的评为上等，低于这个水平的评为中或下，而在考核阶段某个期限内未完成任务的扣10分。 成绩，占总分的30，分为上、中、下三等，积极主动工作、安全生

8、产、完成任务好、协调性好的评为上，低于这个水平的，视情况评为中或下。在工作过程中出现差错造成损失或在安全、质量方面发生事故的，视其情节轻重予以扣分。 组织纪律、思想作风，占20，即权重为0.2，分为上、中、下三个等级。遵守规章制度、工作服从分配、富有责任心、协作互助的，为上等，否则评为中或下。违反规章制度或工作失职，经企业处理者，一次扣10分，最后将其分数汇总在考核表内。(2)标定行为评价法。对技术人员、管理人员等的考评，困难在于其绩效难以量化，为此，美国创造了“标定行为评价法”。这是在外界专家的主持下，由被考评者的代表、执行考评的直属上级和有关的企业领导共同组成的考评标准制定小组。在标准的制

9、定过程中，首先要找出对某一具体工作进行评价时必须加以测量的各个方面；其次对每一方面列出代表高绩效和低绩效的典型行为； 最后对每一关键行为进行估价，看它在多大程度上代表了高绩效或低绩效。这些标准是具体可测的、与一定测评分数相对应的具体工作行为。这种方法的基本特征：一是高度可操作性，即“行为标定”把分数与具体的工作行为联系起来；二是民主性，有关人员参与制定，尤其是最了解自身工作的被考评者代表的参与，保证了他们对此标准的认可与接受。（四） 绩效考核的意义和作用绩效考核的意义： 1、绩效考核是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。通过绩效考核，可以了解员工完成目标的情况；建立管理者与员工之间的沟通渠道

10、，改善上下级关系；表达管理层对员工的工作要求和发展期待；获得员工对管理层、对工作以及对组织的看法、需要和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。2、绩效考核是员工改善工作及谋求发展的重要途径。员工通过绩效考核可以实现以下要求：（1）明确自己所担负工作的目标、职责和要求（2）使自己的工作成就、工作实绩获得组织的赞赏和认可（3）使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助（4）提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持（5）了解组织对自己的期望和未来工作要求，找出差距，调整工作方式，以期更好的完成任务（6）在绩效考核工作中获得参与感3、员工个人通过绩效考核信息的反馈和绩效考核面

11、谈，能够获得信心、机会和组织的支持，有利于他们发扬成绩、弥补不足，将今后的工作做的更好。绩效考核的作用1、 绩效考核的反馈信息给人力资源规划的重新制定或调整提供了参考和依据。2、 绩效考核的结果反映了员工完成任务的情况和员工的素质情况，为组织依据新一轮的工作任务来考虑的因素提供了依据。3、 绩效考核的结果为员工的激励、奖惩提供了客观的依据。4、 绩效考核的结果，为员工薪酬制度的建立和调整提供了客观的依据。5、 绩效考核对人力资源培训提出了直接的要求。6、 绩效考核结束后，根据绩效考核的反馈信息，可以采取相应的人事决策与调整工作。二、我国中小企业绩效考核存在的问题（一）考核模式滥用导致考核体系流

12、于形式绩效考核有多种模式，但都应该为内容服务。不同的单位和部门应建立不同模式的绩效考核体系，照搬硬套，追求形式，忽视实效，就容易导致考核体系流于形式，失去考核的实际意义，达不到考核的最终目的（二）考核的目的不明确，不知道为什么要考核 观念上，由于中小企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。（三）绩效考核指标难以建立在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随

13、意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。4、考核结果无反馈考核者没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进，绩效考核没有发挥应有的作用。这种现象有两种原因，一是绩效

14、考核是考核者凭自己的意志得出结果，没有事实依托，所以不愿将结果反馈给被考核者。另一种原因是考核者本人未能了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通，使考核者没有反馈绩效考核结果的勇气与能力。5、对考核者缺乏监督机制 在中小企业中，绩效考核大都是上级领导对下级员工进行考核，员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切都由部门领导说了算，容易造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核。这样一来，员工会认为绩效考核只是一种形式而已，产生“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行，你就行，说你不行，你就不行”的消极情绪，也没有人真正对绩效考核结果进行认真分析

15、，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。三、我国中小企业绩效考核问题形成的原因绩效考核应用是企业发展到一定阶段的产物，并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，使绩效考核成为可能。因此企业绩效考核是企业进入成长、成熟期的产物，是随企业变革而不断完善创新的过程。（一）科学、合理的绩效标准难以确定。绩效考核标准制定的是否科学、合理、有效，是决定绩效考核结果是否客观、准确、公平、公正的基础，是决定绩效考核是否取得成功的关键。对一线人员如生产、销售等的

16、绩效指标、标准比较好确定，主要指标完全可以量化；但对职能部门的考核指标和标准就很难确定，如质量、财务、人事行政等部门的职能、职责不同，有些指标就很难量化，在非量化标准考核中，很容易出现主观随意性，结果会受到考评人员价值观、知识水平、经验、关系等因素的影响，考核结果可能会丧失客观和公正。（二）、考核结果的客观、公正、公平受影响。影响结果的客观、公正的因素很多，除制定科学、合理、有效的考核标准外，还受考核方法、考核人员和沟通技巧的影响：一是绩效考核工作本身是一种人评人的行为，经常受到考核者的态度、能力、经验等诸多因素的影响；二是考核者与被考核者往往相互配合、理解和信任不够，影响考核的客观公正；三是

17、其它干扰，如私心杂念、怕得罪人、弄虚作假、领导说情等。（三）考核目的不明确。绩效考核并不是走形式、赶时髦，也不是为了重奖重罚，而是为了调动全体员工的积极性，激发员工的潜力，推动他们有效地完成本职工作，从而持续实现企业目标。没有考核就等于没的制度，不与分配衔接，就等于没有考核；考核是管理的导向，考核不是为了扣钱，而是为了告诉员工怎样做对，考核过程本身就是培训。（四）基础工作不扎实。要进行考核，必须做好基础工作。首先必须按照企业生产经营的需要，确定部门职责和员工的岗位职责，它是制定工作计划、绩效目标和考核标准的基础和依据。其次要做好全员绩效基础理念培训。绩效管理要想真正成功，真正为企业战略实现提供

18、保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。通过正确的绩效管理，能够改善和提升员工的绩效，能够帮助员工更好地发展自我，更好地胜任工作，理解了这些，员工就会积极主动地参与绩效管理活动。（五）考核标准不确定性。考核标准的确定，是决定考核是否能实现其目的关键环节。绩效标准应当被考评部门或员工事先与管理者共同讨论后制定，并作为管理和执行的依据为员工所接受。考核日常工作和考核重点工作相结合，以考核重点工作为主。坚持在全面的考核的基础上，对上级确定的重点工作和部门的核心职能，赋予较高的权重，作为重点进行考核。（六）考核过程没有沟通。一个绩效管理过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于

19、管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的指导和支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。（七）结果应用不科学。在绩效考核应用上，绩效考核结果主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩，比如每月进行的绩效考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖挂钩；年终考绩与年终奖、工资调整相联系等。而素质考评结果与绩效考核结果同时与人员任用、干部提拔、员工培训、职工发展等挂钩。考核更多的时候应该作为一种激励措施；对圆满完成工作任务或超额完成工作任务，要给予资金奖励和表扬；对未完成

20、目标任务的，要给予扣发一定比例薪资，以体现奖惩分明，鼓励先进，惩戒落后之目的。四、解决我国中小企业绩效考核的对策（一）确定科学、合理的绩效标准在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。.考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；在设定非量化标准时，应设计一些详细的操作指南、技术规范指导和考核参照标准，尽可能增加考核标准的客观性和可操作性。同时，尽可能将不能量化的标准化，不能标准化的行为化。（二）考

21、核结果客观化、公平化、公正化绩效考核具有未来的导向性，它不仅要了解员工过去工作怎么样，更要通过考核，促使员工以后把工作做好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关制度，使考核结果让员工尽可能早的知道，从而作为以后改进工作和提高业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动实际联系起来，使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的，从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。其次，对考核者进行专业培训，使考核结果更为公正。（三）明确考核目的、考核标准，塑造健康的企业考核文化彼得杜拉克说过“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足”。这也正是绩

22、效考核的目的。因此，考核者和被考核者do偶应该是先清楚、无歧义的了解绩效考核标准。作为评价依据，考核标准应该是管理者和下属共同制定。通过实施考核，一方面使上级了解员工的业绩和要求，有的放矢进行激励和指导；另一方面使下级知道上级对自己的期望和评价，根据要求不断改进和提高自己。（四）制定完善的考核体系采用一种具有目标管理性质的业绩考核，即将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成一个考评系统在“职能等级考核表（兼自我考评表）中，设定具体执行工作的基准，先让本人就各业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式。采用“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下制度；进行“多面评价”即 度绩效评估，

23、逐步走向以评估考核为基础的能力主义管理路线。只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作。（五） 建立绩效沟通与反馈制度良好的绩效沟通能及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自身今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，做到问题诊断与辅导并重，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。 （六） 科学应用考核结果依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。结论：绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积