物业改革观点

1、关于物业公司改革访谈综述为什么要改革看现在的生产关系是否阴碍了生产力的发展。 物业公司的改革与公司总的改革有大的差异。关于物业公司的定位 目前，物业公司的业务：经营、管理、服务保障。自营资产的经营管理；公司委托资产的经营管理；为公司提供后勤保障。物业主要是酒店管理、物业管理，都应市场化。 物业公司的后勤保障功能很小。公司就保留大物业的职能。物业公司不应仅仅局限于管理国投大厦和国际投资大厦，应走向社会，求得发展。远离国投，服务国投。公司的服务功能应向市场方向发展，以提高服务质量。而不能往公司方向靠，以便于管理。取社会的标准，使物业公司的员工有就业危机感。在母子框架内，物业公司不同于社会上的物业公

2、司。物业公司应向总部靠拢，按部门的框架走。一定要贯彻总部的方针，不能过多强调自己的个性。立足于现有房地产的经营管理。国投应有一个房地产经营管理公司。 物业公司不应仅仅搞服务，否则，员工发展困难。 公司总部应有一个部门负责联络物业公司的服务，总裁办负责联络是合适的。 物业公司为公司总部提供服务是应该的。 物业管理向星级宾馆式的服务方向发展符合市场发展趋势。物业公司应向酒店物业管理集团方向发展，与市场化、规范化、专业化更接近。如仅仅定位于为国投服务，则是倒退，不利于发展。 物业公司只能根据现在资产进行定位。 物业公司有能力向外发展。到市场上找饭吃。 如定位有服务保障上，公司制就没必要。 物定公司首

3、先应管理总部资产，其次才是走向市场。 物业公司走向市场无需什么投资，风险不大。 先找国投有投资的项目进行物业管理。 在机制上应向市场化方向发展。 按市场化的要求设置机构，设计机制，客户才能满意。 物业公司应有经营功能，否是保障就成了无源之水。保障不能脱离经营，保障从服务中来，三者密不可分。物业公司有必要存在，作为中间层，下面设经营单位。两个大厦作为独立法人是合适的，服务人员与之签合同。否则，有事就找到总部，很麻烦。两个大厦既使不是独立法人，也要离国投远一点。核心是人。社会化的管理方式对北京分公司有利，可以降低成本，便于管理。北京分公司：签劳动合同，理顺劳动关系； 划小核算单位单独纳税； 为新大

4、楼的物业管理准备人才。物业管理完全市场化、社会化也不行。包括国投大厦和新大楼的管理。对物业公司就按一个经营单位来管理。对物业公司管理水平的评价物业公司管理（酒店管理、写字楼管理）在同行业处于领先水平。天驿宾馆在机场附近酒店中出租率最高，去年被评为机场地区第一。国投大厦去年已通过ISO9000质量认证。华利酒店去年已通过ISO9000质量认证。天驿宾馆今年10月要通过ISO9000质量认证。初级人力资源库：四川绵阳空姐培训基地。中高级管理人员库：中国酒店协会职业经理人。 没有规范的管理理念；缺乏制度；运行不规范。 部门职责不太清楚；部门间缺乏协调；部门间沟通不够。 服务功能现由北京分公司负责，将

5、来可明确给物业公司的一个部门负责。 物业公司的牌子换过几个次，但业务基本没变。 现在的机构设置比较合理，管理也比较顺畅。 划转资产与总部的关系不顺；划转资产时应将遗留问题解决掉。物业公司与下属企业的管理关系不太明确。 物业公司这几年发展太慢，几乎没有什么发展。 对物业公司要加强监管，提高服务水平。 国投大厦、天驿、华利共有520人。 物业管理是劳动密集型企业，生产关系非常重要，人的流动性特别大。 新大厦的物业管理需300人。 物业管理机制：用人制度、薪酬制度、激励机制等尽量与市场接轨。后勤保障业务提供良好的办公环境。保洁、保安、餐饮、理发、洗衣等。国投特殊服务需要。福利：今年180万元。车队。

6、公司应有自己的车队。卖旧车，买新车。给职工提供特殊服务：医疗联络、家庭维修。公司改革过程中已分流到物业的人员共有22人。公司实行改革，人员重组淘汰，由物业公司接纳公司改革下来的人是必要的，这是一缓冲。人的关系断不了。以后还会有。现在物业公司分流总部的人员，给总部搞一些福利是长期的任务，因为没有其它接口。物业公司的服务功能和保障功能是必要的，但要研究如何避免风险。这部分功能应加强，而不应削弱，这对公司有好处。 作为服务功能，要以社会的水平，达到员工满意标准。 对职工福利采取暗补的方式是合适的，所以让物业公司给公司职工福利进行一点补贴是可以理解的。 车队总的改革方向是公用车市场化，总部只保留一、二

7、部车。 在物业上加大成本，比较好支出。这部分免不了，可以作为后勤保障的一部分内容。 要处理好行政处与物业公司的关系。对公司物业酒店资产的处理问题公司系统的一些酒店资产、房地产应划到物业（江天、中闽、奥力威）统一经营管理，发挥专业经营优势。对培育、管理和变现都有好处。大成、三鹏资产应划到资产管理公司。公司的房产项目应划入物业公司。负债不要划入物业公司，因物业公司现在的盘子小，承受不了。公司酒店资产应集中管理，资产重组是必要的。是继续经营，还是变卖，都可以。公司的几个酒店最好是买出去。酒店首先是处理掉，卖不掉也要集中经营管理。公司的一些房地产不要变更，可以委托管理，合适的时候卖掉。 公司系统中的酒

8、店与物业资产可以组合成一个整体。这部分资产是在高价位时建设的，现在卖不出好价值，只好自己经营。将来市场好转时可以转让。 酒店、物业资产的投资回报率不高，但收稳定。 物业管理没有暴利，但发展比较平稳。 物业公司现在实行的是两级管理，但由于项目少，所以两级管理的界限不太明显，发挥副总的作用和部门的作用不够，业务界限也不是很清楚。 酒店的管理成本是明确的。 酒店应按现代企业制度来管理，由董事会进行管理。 酒店的经营管理人才应请专业人才。直接的经营管理人员就社会化，对管理水平上档次有好处。对物业公司用人的看法建立北京分公司，在物业公司与大厦管理之间立一堵墙。因为，物业公司的人员来源分两种，一部分是原国

9、投的人员，一部分是从社会上招聘的人员。这两部分人员的管理关系和待遇等各方面都存在着差异，矛盾比较突出，影响员工的积极性。大厦管理中有大量的非管理人员，避免成本过高，便于管理，应与国投隔开。大厦管理人员算国投的人，由物业公司派出。其他人员在社会上招聘。原国投的人的表现对物业签约的人的影响很大。矛盾在两种用工制度的冲突。聘用人员工资低得多，用工成本低。在目前的体制下，这种管理关系很麻烦，内部差距过大，会激化矛盾。人事部要求物业公司加大管理力度，不能长期实行“一司两制”。总部刚到物业的人是给一次就业机会，以后就要按规矩办，物业公司有权处理。对物业公司领导作用的看法 建议物业公司的领导三年一换。对国际

10、投资大厦管理的看法 国际投资大厦应由物业公司来管。 物业公司已作好管理国际投资大厦的准备。 新大楼的管理尽可能往市场化方向靠，以市场标准来要求，按行业标准来要求。 对国投大厦和新大楼应按市场化的方式去招租。 在机制上要有市场机制，比较灵活的机制，比如提成的办法。 对新大楼应该由我们自己来管如亚华，全部交出去，成本很高。 亚华是有限责任公司，不可能关掉，将来可以开发房地产。 如果不开发房地产，管理新大楼是可以的。 将亚华变成物业公司下属的公司，成立董事会。 由亚华来管理新大楼。 亚华负债很高，独立经营是很困难的。 亚华将来不能自己完全独立经营，将来可作为物业公司的一个单位，或一个机构，挂两块牌子。 可能将亚华与物业公司进行重组，变成一个经营单位。但这要等新大楼建成以后才能进行。物业是有限公司，资产不能随便划转。 比较现实的方案是：物业下面有亚华。 先理顺管理关系，以后再理顺产权关系。 亚华的产权关系现在理顺不了，新楼建设期的管理只能是亚华。 亚华负责建楼、招租。这要与将来的物业管理联系在一起。 物业管理现在就要介入新大楼，包括配套设施，对设备的订购等，物业管理单位现在就要介入。 公司得有一个大物业，统一管理公司的物业，下面可以有亚华， 由亚华管理两个大楼，包括现在新大楼的建设、推租，将来的物业管理。 撤销北京分公司。 改革方案出来后，要下大力气重组人员。 可以分三个阶段： 亚华建大