流程和制度的集团管控体系

1、流程和制度的集团管控体系一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式, 该如何建立起相应的流程和制度管控体系。流程和制度的集团管控体系 事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说,在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务 绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管 控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点,

2、连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头 并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。“一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断”左 倾”或”右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财 务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同 都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批， 就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企 业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。经验和资源的共享困难，制度和流程很难标准化和规范化。任何组织都强调经验和资源的共享，因为

3、这是提高效率、节约成本，减 少风险和损失的最佳方法。 某下属企业发生过的问题， 当然应将教训 转换成相应的制度和流程落实到其它下属企业中去，以免重蹈覆辙。中信泰富发生的问题， 难道中信集团不应制定相应的风险控制制度和 流程，并马上落实到所有下属企业中去吗？我想， 没有一个集团总部 不想做这事的， 但是企业一大， 如何制订标准化和规范化的制度和流 程就不是说说那么简单了。管理体系孤岛”现象严重。企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法， 这些理念和方法的引进一般 都以项目实施的形式展开， 并随着项目的结束给企业留下一套套的管 理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过

4、有效的整合， 从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。 另外，这些 项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的， 职能部门由于职责分 工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。也就 是说，下属企业可能连自已都搞不清自身的管理体系， 那么又如何让 集团公司明白呢？要解决上述问题，最好的办法就是建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。形象一点来说， ISO 标准机构就是最好的管理实 践。她制定了一套管理架构、方法，并要求各认证企业根据自身情况 制定详细的程序文件也就是流程和制度。这些流程和制度是透明的， 而且需要定期接受检查。 ISO 机构通过这一体系管理了全世界的“子 公

5、司”。也就是说，集团应建立一套流程和制度的管控体系来解决上文提到的各方面的挑战。具体来说，就是在集团层面实现“四个统一” 并进而建立一套适应集团管控的制度和流程管理体系。 所谓“四个统”即设立一个统一的流程和制度管理机构； 采用一套统一的流程描 述语言； 梳理一套统一的流程手册和岗位职责； 建立一个统一的信息 化流程管理平台。1) 建立一个统一的流程管理机构既然我们的目标是用流程来整合及规范集团及下属企业的管理体系，那么一个站在集团全局角度进行流程管理的机构就显得不可或 缺了。当然，被赋予此职责的部门自然也就成为集团管理体系整合的 中枢部门了。 需要特别指出的是， 流程管理职能部门并不是要负责

6、设 计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及其标准化和规范化。其主要职责包括： 建立统一的流程描述规范； 设计统一的流程管理架 构；进行流程和制度的统一发布； 对流程变更进行统一管理并对流程 执行情况进行统一的监控等。那么，什么样的部门适合承担这个职责呢？从实践经验来看，集团公司的企管部、 IT 部和内控部成为流程管理职能部门的情况比 较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。企管部一般来说就是专门负责制定和管理集团及下属企业各种规章 制度和考核体系的部门， 只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量实施信息化管理系统， IT 系统同 企业管理体系

7、的融合不断地深入， IT 部门越来越多的融入企业战略 目标和战术计划实现的过程。很多企业认识到了这一点，并将 IT 部 门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责。康 佳、海尔等企业就是这样做的。 为了实现全面风险管理而建立起来的 内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要 求，因此也常常被赋予流程管理的职责， 比如中石油的内控部门就承 担了这样的职责。 为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管 理体系内的中枢地位，相关部门的负责人被授于类似“首席流程官 (CPO)”、“首席流程及信息官(CPIO) ”或“首席流程及风险控制官 (CPRO”的头衔已经成为一种

8、趋势。2) 规定一套统一的流程描述规范不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时， 由于没有一套强制统一的描述语言， 就会出现流 程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的 时候可以描述成 “向供应商询问材料价格” ，有的时候可以描述成 “向 供应商询价”，而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理”或“采 购业务助理”。 之后，当不同的人来读这两个流程时就会产生不同的 理解。有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个 岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗位。如果 IT 人员基于此 流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同

9、的权 限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。另外，由于没有强制的 规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话” 的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事。因此，集团的 流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本集团各企业统一的 流程描述规范和语言， 并强制和监督大家执行。 海尔流程及信息部开 展流程梳理时， 首先就统一了流程描述的规范。 他们形象地称之为从各说各话”变成都说“普通话”，仅此一项就大大提升了内部沟通 的效率和质量。新奥燃气是由集团的 IT 部门负责流程管理，他们去 年开始就尝试制定统一的流程描述规范。 新奥燃气从岗位名称的标准 化入手，并取得了不错的效果。

10、3) 梳理一套统一的流程手册和岗位职责不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套， 而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程。业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可 以满足所有管理体系的要求。 梳理出一套综合的流程手册和岗位职责 书是管理体系整合成功的标志。 因此，通过业务流程这个桥梁将各种 管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去， 从 而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗 位职责的根本目的。 明确清晰地告诉员工应如何正确地做事， 这是精 细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。本来， 企业制定

11、各种各样的规章制度、流程手册、程序文件、工作指南就是 为了明确和规范做事的方法，但纷繁复杂的“管理体系孤岛”最后却 反而让具体的执行者搞不清方向了。 如果连应该怎样做都讲不清楚又 怎么能指望员工认真全面地执行呢？事实上，通过业务流程这个载体，我们改变了整个管理体系的输入和输出。 原来每个管理体系的制度文档是输出， 是发给员工并指 导其开展工作的管理要求。 现在，这些管理体系的相关制度变成了输 入，是建立流程体系的输入信息， 通过流程体系这个中枢环节将所有 的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。 企业的员 工只要基于这套统一流程手册和岗位职责开展工作即可， 明确而又清 晰。4) 建立一个统一的信息化流程管理平台所谓统一的信息化流程管理平台指集团及下属企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、 修改和发布。 企业所有的流程手册和岗 位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助 IT 技术有效地 避免不同管理体系之间的不协调和冲突， 并实现管理体系的整合。 事 实上，没有信息化管理平台加以支撑， 全凭人工管理来实现上述所谓 的流程管理理念还是比较困难的。 信息化技术的优势就是可以通过功 能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程， 并 且可以