工作分析工作分析方法

1、七ij（工作分析）工作分析方法20XX年XX月工作分析方法通用工作信息收集方法以人为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法传统工业企业职位分析方法访谈法职位分析问卷法职能性职位分析法时间研究法In terviewPositi onAn alysisFunction alJobA nalTimeStudyQuesti onn airesysis非定量问卷法管理职位分析问卷任务清单分析法动作研究法No n-qua ntityQMan ageme ntPoTask Inven toryA nalyMotio nStudyuesti onn airessiti-sison Descri pti on

2、Qu-estio nn aires主题专家会议法工作要素法关键事件法标杆研究法SubjectMatterExJobEleme ntCriticalI ncide ntWorkSa mp li ng-MethodTech niquep ertC onference文献分析法工作诊断调查法管理及专业职位功能工作负荷分析及人事规划JobDocume ntatJobDiag no sticSu清单法法ionAn alysisrveytheMa nageme ntanWorkloadA nalysisa ndPe工作日志法drsonn elScheduli ng能力需求量表法WorkDiariesJob

3、Requireme ntProfessi on alJobF unScalesctioninven tory观察法Observi ngWork临界特质分析系统ThresholdTraitsA n alysis工作成分清单Jobco mponentinven tory职位分析清单法Occup ati onAnalysis Inven tory电脑模拟职位分析法Compu terSimulati onandJobA nalysis壹、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论

4、。能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。访谈的内容:(1)工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。(2)工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系,所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。注意问题：1）访谈者的培训：工作分析

5、访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容， 使其提前对工作内容进行系统总结， 且有利于获得访谈对象的支持和配合。技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分 析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈 能够有的放矢。3）沟通技巧 :于访谈过程中， 访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。信息确

6、认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结 束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员； 任职者的下属。 为了保证访谈效果， 壹般要事先设计访谈提纲， 事先交给访谈者准备。5）于面谈完成后，要和被访谈者本人或其直接上级主管壹起对所获得的资料进行检查和核对。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈： 壹般座谈、团体焦点访谈。麦考米克于 1979 年提出了面谈法的壹些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位

7、分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。该方法适合于不可能实际去做某 项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分 析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑 力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。访谈分析提纲：职位设置的目的；职责；教育要求；经验；担负的管理职责；工作关系；本职位所收到 的监督和管理；决策责

8、任；错误分析；数据保密；工作条件；心理要求；工作中所使用的机 械设备；附加说明。工作分析访谈示例1、请您用壹句话概括您的职位于本公司中存于的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标 ?2、请问和您工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8 项职责。4、您认为这些职责您是怎样完成的，于执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？请指出其中耗费时间5、请您指出之上各项职责于工作总时间中所占的百分比重。做多的三项工作）6、请您指出您的之上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是

9、合适的，哪些需要重新界定？8、请您就之上工作职责，谈谈评价这些指责是否出色的完成的是什么？9、您认为于工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持和服务?于这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？?需要怎么样的?您认为要出色的完成之上10、您认为要出色的完成之上各项职责需要什么样的学历和专业背景工作经验（类型和时间）？于外语和计算机方面有何要求各项职责需要哪些能力？11 、您认为要出色的完成之上职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色的完成之上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作

10、中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？2. 非定量问卷调查法问卷法师工作分析中广泛运用的方法之壹，它是以书面的形式、通过任职者或者其他职 位关联人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。于实践中，工作分析专家开发出大量 的不同形式、不同导向的问卷，以满足工作分析不同需要。工作分析问卷主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷。定量结构化问卷是于相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的 工作分析问卷，壹般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的 统计分析加以量化，形成对岗位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势于于问卷经 过大量的实证检验，具有较高的信度和

11、效度，便于岗位之间的相互比较。非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式。其特点于于能对岗位信息进行 全面、 完整的调查收集， 适用范围范围广泛， 能根据不同的组织性质、 特征进行个性化设计。和定量结构化问卷相比，非结构化问卷存于精度不够、随意性强、和分析是主观原因高度关 联等缺陷，可是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是信息收 集工具，而且包含了任职者和工作分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析 结果更具智能型。问卷的构成 ：问卷是以书面的形式，根据研究假设而设计的问题表格。对于结构型问卷，它的基本成 分就是由问题和限制性答案俩个方面组成的。问卷通常

12、包括前言、个人特征资料、事实性问 题和态度性问题等四个基本部分。基本程序 ：第壹步：调查准备。包括初步了解工作分析的范围及工作特性、确定工作分析人员等； 事先须征得样本员工直接上级同意，尽量获取直接上级的支持。第二步：设计调查问卷。精心设计的问卷是获取大量有用信息的关键。第三步：填写调查问卷。为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；想样本员工讲解工 作分析的的意义，且说明填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析 人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。问卷能够有承担工作的员工来填写，也能够 由工作分析人员填写。第四步：回收且处理调查资料。样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真

13、检查是否有 漏填、误填的现象；如果对问卷填写有疑问，工作分析人员应该立即像样本员工进行提问； 问卷填写准确无误后，完成信息收集工作，像样本员工致谢。第五步：填写工作说明书。注意问题：1）问卷设计应该科学合理，这是调查成败的关键；2）对问卷中的调查项目要做统壹的说明，如编写调查表填写说明；3）应该及时回收问卷调查表，以免遗失；4）对调查表提供的信息做人真的鉴别和必要的调整。3.SMEs 会议法主题专家会议法 （ SubjectMatterExperts ）通常指和熟悉目标职位的组织内部任何外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、 外部客户、其他组织标

14、杆职位任职者的集思广益的过程。于工作分析中主题专家会议法主要 用于建立培训开发规划、 评价工作描述、 讨论任职者绩效水平、 分析工作任务、 职位设计等。专家会议法的特点1）专家会议法的壹个突出特点就于于参加预测的人员必须是和预测问题有关的专家。所谓专家，于这里壹般指具有专业知识、精通业务、于某些方面经验丰富、富有创造性和分 析判断能力的人（无论有无名望） 。2）专家会议法的另壹个突出特点于于能够对某些难以用数学模型定量化的因素考虑于内，于缺乏足够统计数据和原始资料的情况下，能够给出定量估计。专家会议法的具体形式壹）专家会议调查法专家会议调查法，是根据市场预测的目的和要求，向壹组经过挑选的有关专

15、家提供壹定 的背景资料， 通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价， 于综合专家分析判断的基础上， 对市场趋势做出量的推断。采用专家会议调查法进行市场预测应特别注意以下俩个问题：1.选择的专家要合适1）专家要具有代表性；2）专家要具有丰富的知识和经验； 3）专家的人数要适当。2.预测的组织工作要合理1）专家会议组织者最好是市场预测方面的专家，有较丰富的组织会议的能力； 2）会议组织者要提前向和会专家提供有关的资料和调查提纲，讲清所要研究的问题和具体要求，以便使和会者有备而来；4）精心选择会议主持人，使和会专家能够充分发表意见；要有专人对各位专家的意见进行记录和整理，要注意对专家的意见进行科学的

16、归纳和总结，以便得出科学的结论。头脑风暴法组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开思想发表自己的意见， 于头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合 实际的预测方案。头脑风暴法的规则采用头脑风暴法进行预测，其开会的方法和普通会议的根本区别于于它有四条规则：1）不批评别人的意见；2）提倡自由奔放地思考；提出的方案越多越好；4）提倡于别人方案的基础上进行改进或和之结合。2.头脑风暴法的类型1）直接头脑风暴法。就是按照头脑风暴法的规则，通过壹组专家会议，对所预测的问题进行创造性思维活动，从而得出满意方案的壹种方法。2）质疑头脑风暴法。这种方法是同时

17、召开由俩组专家参加的俩个会议进行集体讨论，其中壹个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想，另壹个专家组会议则是对第壹个专家组会 议的各种设想进行质疑直至形成壹致意见，从而形成壹个更科学、更可行的预测方案。三）个人判断法个人判断法是用规定程序对专家个人进行调查的方法。这种方法是依靠个别专家的专业 知识和特殊才能来进行判断预测的。四）集体判断法这种方法是于个人判断法的基础上，通过会议进行集体的分析判断，将专家个人的见解 综合起来，寻求较为壹致的结论的预测方法。这种方法参加的人数多，所拥有的信息量远远 大于个人拥有的信息量，因而能凝集众多专家的智慧，避免个人判断法的不足，于壹些重大 问题的预测方面较为可

18、行可信。可是，集体判断的参和人员也可能受到感情、个性、时间及 利益等因素的影响，不能充分或真实地表明自己的判断。因此，运用集体判断法，会议主持人要尊重每壹位和会者，鼓励和会者各抒己见，使和 会者于积极发言的同时要保持谦虚恭敬的态度，对任何意见均不应带有倾向性。同时仍要掌当话题分散或意见相持不下时，握好会议的时间和节奏， 既不能拖得太长， 也不要草草收场， 能适当提醒或调节会议的进程等。专家会议的人选原则：1）如果参加者相互认识，要从同壹职位（职称或级别）的人员中选取，领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力；2）如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时，不论成员的

19、职称或级别的高低，均应同等对待；3）参加者的专业应力求和所论及的预测对象的问题壹致。注意问题 :壹是要注意专家代表的选取，尽可能保证代表选取的结构合理，使专家们的意见具有更 大的代表性；二是要注意避免“权威者”左右和会专家的意见，尽可能让大家均有充分发表 意见的机会，且不受他人意见的干扰。4.文献分析法文献分析法是通过现存的和工作关联的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息，由编制任务清单初稿。于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无 法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法壹般用于收集工作的原始信息，操作流程 :1)确定信息来源信息来源包括内部信息和外部

20、信息。(1) 内部信息包括员工手册 、公司管理制度 、职位职责说明 、绩效评价 、会议 记录、作业流程说明 、ISO 质量文件、分权手册 、工作环境描述 、员工生产记录 、工作计划 、设备材料使用和管理制度 、作业指导书等。(2) 外部信息主要指其他企业工作分析的结果,这些资料能够为本企业的工作分析提供参照。为了保证所收集到的信息有较强的适用性,于收集信息的时候应该注意俩点 :第壹 ,目标企业应该和本企业于性质上或者行业上具有较高的相似性;第二 ,目标职位应该和本企业典型职位有较高的相似性。2)确定且分析有效信息进行文献分析时 ,需要快速浏览文献 ,从大量的文档中寻找有效信息点。针对文献中信息

21、不完整和缺乏连贯性的情况 ,应壹壹做好标记 ,于编制工作分析提纲时 ,作为重点问题加以明示对于文献中隐含的工作内容以及绩效标准,应深人挖掘 ,于以后的分析中得以求证。文献分析法的优点于于分析成本较低,工作效率高 ;能够为进壹步工作分析提供基础资料、 信息。其缺点于于收集到的信息不够全面 ,尤其是小型企业或管理落后的企业往往无法收集到有效、及时的信息 ;要和其他工作分析方法结合起来使用。应注意的问题：(1) 搜集文献应当客观、全面。 (2)材料和评论要协调、壹致。 (3)针对性强。( 4 )提纲要简单但要突出要点。 (5 )适当使用统计图表。 (6) 不能混淆文献中的观点和个人主观的思想。5.工

22、作日志法工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己于壹段时间内的工作内容和工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的壹种工作分析方法。注意的操作要点： 单向信息：工作日志法是来源于任职者的单向信息的收集方法，后期信息交流方法容易才造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此于实际操作过程之中，工作分析人员应采取措施加强和填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。结构化：工作日志法是壹项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此于工作日志法填写表格设计阶段，我们应该按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者

23、填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。适用条件 :于理论界， 对于工作日志发的信度问题存于壹定的争议由任职者自己填写的信息是否可信？实践证明：由于岗位所包括的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。对于组织中的核心关键岗位，其职责或是重大的，或者是稳定性差则工作日志法不宜作为主导方法。过程控制：于工作日志发的填写过程中，工作分析人员应积极参和填写过程，为任职者提供专业帮助和支持,另外项目小组也可组织中期讲解、工作分析研讨会等形式跟踪填写过程,减少误差。基本程序:第壹步:准备阶段。向工作分析的对象解释工作分析的目的、意义和工作

24、日志法的基本要求。第二部:实施阶段。要求员工严格按照规定的格式和要求填写工作日志。第三步:分析阶段。第四步:编写工作说明书。工作日志填写要求:(1)应于每天工作开始前将工作日志放于手边，每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等;(2 )要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏那些细小的工作活动，以保证信息的完整性;(3) 为了避免损害自己的利益，务必提供真实的信息;(4) 做好保管工作，防止遗失。(5 )以真诚的态度和管理人员合作工作日志填写实例工作日志填写说明：6.1观察法每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填

25、 写，切不可在一天工作结束后一并填写。息的完整性。内容、方法您提供真实的信息作环境等信息记录益来，最后将取得的信息归纳整理为适合 4.请您注意保留工作日志，防止遗失。用的谢您的合程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目 月 日 工作开始时间工作结束时间岗位名称和序织现有作活动名称先确定巨工察活动容容观察泊工作活动结果勺位置、间消察所需勺勺记录单1复印复印文件4张6分钟存档2起草公文3参加会议4接待等，做到省时高效。观察法又分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法三种形式。应用观察法的要求:(1)注意所观察的工作应具有代表性。(2) 观察人员于观察时尽量不要引起被观察者的

26、注意事项。于适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。(3) 观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。(4 )观察时思考的问题应结构简单，且反映工作有关内容，避免机械记录。(5 )于使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。采用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存于壹些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到和脑力劳动 有关的信息。壹般来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析

27、。不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作, 偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。程序:第壹步：选择合适的分析人员。分析人员必须要熟悉观察对象的工作。第二步：初步了解工作的有关信息。第三步：观察且记录分析对象的工作第四步：对收集的信息进行分析。第五步：编制工作说明书工作分析的观察提纲(部分)被观察者的姓名观察者的姓名日期观察时间工作类型工作部分观察内容:1.什么时候开始正式工作?2上午工作多少小时?3. 上午休息几次?4. 第壹次休息的起讫时间?5. 第二次休息的起讫时间?6. 上午完成产品多少件?7. 平均多长时间完成壹件产品8. 和同事交谈几次?9. 每次交谈多长时

28、间?10. 室内温度是多少?二、以人为基础的系统性方法1. 职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnairesPAQPAQ实施的基本步骤和策略明确工作分析的-> 赢得组织支持-> 确定信息收集的范围和方式-> 培训PAQ分析人员->和员工沟通整个项目-> 收集信息且编码-> 分析工作分析的结果。职位分析问卷的项目:PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每壹个项目的定义

29、和相应的等级代码。PAQ问卷维度示例1、信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？2、体力活动：工作中包含了哪些体力活 动，需要使用什么工具设备？知觉解释解释感觉到的事物使用工具使用各种机器、工具信息使用使用各种已有的信息资身体活动工作过程中的身体活动源视角信息获通过对设备、材料的观察控制身体协操作控制机械、流程取获取信息调知觉判断对感觉到的事物作出判技术性活动从事技术性或技巧性活动断环境感知了解各种环境条件使用设备使用各种各样的装备和设备知觉运用使用各种感知手工活动从事手工操作性关联的活动身体协调性身体壹般性协调3、脑力处理：工作中有哪些推理、决策、4、工作情境：工作发生的自然环境和社计划

30、、信息处理等脑力加工活动？会环境如何？决策做出决策潜于压力环境环境中是否存于压力和消极因素信息处理加工处理信息自我要求环境对自我严格要求的环境工作潜于危险工作中的危险因素5、人际关系：工作中需要和哪些人发生 何种内容的工作联系？6、其他特征：其他活动、条件和特征信息互换相互交流关联信息典型性典型和非典型工作时间的比较壹般私人接触壹般性私人联络和接触事务性工作从事事务性工作监督/协调从事监督协调等关联活动着装要求自我选择和特定要求着装的比较工作交流和工作关联的信息交流薪资浮动比率浮动薪酬和固定薪酬的比率公共接触公共场合的关联接触规律性有无规律工作时间的比较强制性于环境的强制下工作结构性从事结构性

31、和非结构性工作活动灵活性敏锐的适应工作活动、环境的变化职位分析问卷（PAQ ）的使用:6 个计分标准对每个工作要素1计分方法。于应用这种方法时，职位分析人员要依据进行衡量，给出评分。这 6 个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及 各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分2 使用 PAQ 时，用 6 个评估因素对所需要分析的职务壹壹进行核查。 核查每项因素时， 均应对照这壹因素细分的各项要求，按照 PAQ 给出的计分标准，确定职务于职务要素上的 得分（具体示例见下表） 。实施技巧：实施的壹般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果

32、处理。壹 般有俩种发放和回收方式：壹种是现场发放、集中做答，现场回收；另壹种则是先发送到各 个部门，再另找时间做答。第壹种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地 等诸多条件制约，往往较难实现。第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的 各级主管进行动员和培训。 培训内容包括调查目的、 如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。HR 工作者首建议 HR 工作者带着主管人员先浏览整个问卷，然后由部门主管负责组织本部门员工集中填 答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料的准确性。问卷回收后， 先必须检查是否填写完整，且仔细查见是否有不清楚、重叠或冲突之

33、处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”（），见以上提表高员工填写的有效性PAQ 提供了三种运用较多的工作分析方案：工作维度得分统计方案：目标工作于 PAQ 各评价维度上得分的标准化和综合性的比较GATB 系分析方案；能力测试估计数据：通过对职位信息的分析，确定该职位对任职者各项能力（统）的要求，且且通过和能力水平常模的比较，将能力测试预测分数转化为相应的百分比形 式，便于实际操作。工作评价点值：通过 PAQ内于的职位评价系统对所收集的岗位信息进行评价，确定个职位的相对价值，通过这些相对价值，确定组织工作价值序

34、列，作为组织薪酬设计的基础架 构。2.，MPDQ )）指利用工作清单专门针对(Man ageme ntP ositi on Descri pti on Questi onn aires所谓 MPDQ ( managementpositiondescriptionquestion管理职位分析而设计的壹种工作分析方法。它是壹种管理职位描述问卷方法，它是壹种以工 作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量 化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作 所具备的各种特征,MPDQ 问卷的内容:MPDQ系统模型MPDQ维度实例序号

35、主要部分项目释义题数1壹般信息描述性信息，如工作代码、预算权限、主要职责等162结构图职位于组织架构中的位置，如上司、平级、下属等3决策决策活动描述和决策的复杂程度224计划组织战略性规划和短期操作性计划、组织活动275行政事务包括写作、归档、记录、申请等活动216控制跟踪、控制和分析项预算、生产、服务等177监督监督下属工作248咨询创新为下属或其他工作提供专业性、技术性的支持209工作联系内部工作联系和外部工作联系，包括联系的对象和目的1610协调于内部联系中从事的协调性活动1811表达于推销产品、谈判、内部激励等工作中表达行为2112指标监控对财务、市场、运营、以及政策等指标的监控和调节

36、1913KSAs工作对任职者知识、技术和能力的要求以及所需的培训活 动3114自我评价上述十项的管理功能的时间和相对重要性评价其中“计划组织”功能分为战略规划和短期规划俩方面1015反馈任职者对本问卷的反馈意见以及关联补充说明7总计2743. 工作要素法(JobElementMethodJEM工作要素法的实施步骤:第壹步提出工作要素。有主题专家组来完成。第二步利用工作要素表对工作及其下级子要素进行评估。第三步对评估结果进行解释和描述，已确定最终的工作要素及其下级子要素。JEM包括的要素:知识一一如专业知识掌握程度、外语水平、知识面的宽窄等技能一一如计算机运用、驾驶技术、叉车操作技术等能力一一如

37、口头表达能力、判断能力、管理能力等工作习惯一一如对工作的热爱程度、承担超负荷的工作的意愿、工作时间不规律等个性特点一一如自信、主动性、独立性、外向、内向等只有那些对完成工作研究有重要影响作用的要素才能被例入考虑之中，而不是所有的和 工作关联的要素均要考虑。4. 临界特质分析法临界特质分析系统的实施步骤33种特质的1.临界特质分析进行临界特质分析时，要由直接主管、其他主题专家组成员和任职者评价 关联性、等级、实用性，也就是说评价于该工作岗位上达到可接受的绩效水平和哪些特质关 联、需要达到哪种等级、这种要求是否实际等。需要注意的是后天特征，如受教育程度和经 验年限等，其包括以下步骤:1）选择和培训

38、分析团队成员。临界特质分析是由壹组分析人员完成。这个分析团队包括1名主持人以及至少 5名分析人员，如果分析人员少于 5名，分析结果的信度将大打折扣。主持人通常由组织内熟悉 TTA、熟悉组织的职业矩阵以及劳动力市场情况的人担当。通常的主持人自己且不参和对工作的评定。分析人员有多种来源，但壹线的直接主管通常均包括于 内，因为是他们直接观察任职者的行为和特质。于组成分析团队后，需要对他们进行如何分析的培训。培训时，应提供给每位分析人员有关操作的书面材料，另外，组织他们实际分析壹份他们熟悉的、和正式分析无关的工作。书面材料需要包括每种特质的定义和等级界定、已完成的TTA卡。主持人必须于肯定每位分析人员

39、均了解特质分析的目的以及分析过程中的每个细节后才能开始正式的分析过程2）完成TTA卡临界特质分析开始于 TTA卡的填写。临界特质分析卡工作名称分析人姓名隶属部门分析日期范围特质第壹步第二步第三步ABCDEFG1.力量11102122.耐力1111121身体特质3.敏捷性11112224.视力1005.听力1006.感觉知觉1111222智力特质7.注意力8.记忆力9.计算能力学识特质10. 口头表达能力11.书面表达能力12.计划性第壹步评定A重要性：该特质是否对于完成本工作的某些职能很重要？选择1是关联性或0不是第二步可接B独特性：对于该特质的要求是否达到1231等级？选择1是或0不是受绩效

40、（当cC关联性：请填写将 A和B的乘积为1时填写）D特质等级：为达到可接受绩效应具备该特质的哪个等级？请填写第三步优秀123 或 0绩效（当c为E实用性：预计多大比例的求职者能够达到该特质等级？如果高于1时填写）10%填写2 ； 1%-10% 之间请填写1 ;低于1%填写0F特质等级：为达到优秀绩效应具备该特质的哪个等级？用0123 填G实用性。第壹步，通过评定每个特质的重要性和独特性评定它们和工作的关联性。第二步，明确为了达到可接受的绩效水平需要达到各关联特质的哪壹等级。第三步，确定任职者如果试图取得优秀的绩效需要达到哪壹等级特质水平。3）整理且总结TTA卡于分析人员完成TTA卡的填写后，剩

41、下的内容就由主持人来完成。2.工作要求和任务分析TTA是对任职者进行分析，而工作要求和任务分析是对工作本身进行分析。DATA技术是利用工作描述问卷，如任务清单等，对目标工作包含的任务和要求进行分析和描述。问卷由有代表性的任职者进行填写，问卷要求任职者用八分法判断问卷中每项工作任务或职责的重要性及于整个工作中所占比重。问卷结果将输入电脑进行聚类分析，从而确定哪些是目标工作的关键性工作任务和职责。壹般而言DATA的实施包括以下几个步骤:1）收集资料。于开始阶段，受过培训的工作分析专业人员要进行资料收集。通过访谈该工作的专业人士，或者通过阅读现有的工作描述资料以及其他书面材料收集所有关于工作职责的信

42、息。2）设计工作描述问卷。于第壹阶段收集到的信息将用于工作描述问卷的建立。于发放问卷进行调查之前，应将初步建立的描述问卷交和主题专家小组讨论。为了和TTA 相联系，问卷不仅包括工作任务的描述，仍于每条工作任务描述的结尾标明对应的TTA 中的特质名称。3)问卷填写。于给予了适当的指导后，有工作任职者独立地对问卷的每壹项描述进行评定。4)问卷分析。于问卷填写完之后，将用统计方法对问卷结果进行处理。5)工作描述的初步结果。6)比较 TTA 和 DATA 的结论。3.技术能力分析TCA 的目的于于明确完成这种技术仅适用于分析对技术知识和技能有重要要求的工作。技术性的工作职能所需具备的各种能力。其步骤为

43、：1) 确定最低要求，于这壹步中需要直接主管或其他主题专家小组成员各自独立对通过问卷分析确定的关键知识和关键技能进行评价，评价该技术知识或技能是否是员工刚上任就 需要用的，是否需要员工于没有指导的情况下完成。2) 确定培训需求要素。3) 形成技术能力说明书 TCA 。说明书包括对目标的实现有重要意义的技术知识和技能， 新员工就需具备且能于没有指导的情况下独立应用的知识和技能，需要对新员工进行培训的 知识技能等。三、以工作为基础的系统性分析方法1. 职能性职位分析法（ FunctionalJobAnalysisFJA程序：1) 回顾现有的工作信息2)安排同 SMEs 的小组会谈3)分发欢迎信4)

44、确定 FJA 任务描述的方向5)列出工作产出6)列出任务7)推敲任务库8)产生绩效标准9)编辑任务库职能工作分析法的框架：1) 完成什么和做什么每项任务描述必须以能描述工作行为的特定动词开始，如誊写、 阅读等， 而以“目的是”或“为了”等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果 任务描述才算完整。2) 工作者的职能数据、人、事工作者和数据、人、事发生关系时所表现的工作行为，能够反映工作的特征、工作目的 和人员的职能。每项功能描述壹种广泛的行动，它概括出于和信息、人和事发生关系时工作者做什么。于信息、人、事三个范畴中，每壹类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能 上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存 于的。因而，应把这些情况解释为是反映工作者和信息、人和事之间的关系特性，而不是表 明职务复杂的严格水平。3) 完整意义上的工作者工作者完成工作职能时必须具备三种技能：通用技能、特定工作技能和适应性技能。采用职能分析法的要求： 采用职能分析法，应该考虑以下几项要求： 工作设施要和职工的身体条件相适应。 。 要对职工工作过程进