基于提升核心竟争力的管理创新的内涵和主要做法

1、基于提升核心竟争力的管理创新的内涵和主要做法 企业核心竞争力是建立在企业核心资源的基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反应，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。为提升公司在航空点火系统方面的核心竞争力，获得长久的市场竞争优势，保持长盛不衰。核心竞争力的标准就是价值性，即为客户供应低成本、高质量、优服务、多收益等最高价值的服务。 X省航天电器有限公司为提升公司在航空点火系统的核心竞争力，管理创新办公室与航点所管理层经过反复研究论证，依据航点所的专业特点和面临的竞争环境，在做好战略管理、市场开拓的同时，将提升核心竞争力锁定在“企业内部”的管理

2、创新和管理提升上，落脚在“系统、协同”和强化企业内部基础管理等方面。经过一年多在“彰显优势”、“改善劣势”、“快速反应”、“适应市场”、“不断完善”五个方面的创新实践，航点所销售收入增长了30%，提前两个月完成了军品科研生产任务，顾客满足度大幅提高，市场占有率进一步扩大，员工积极性得到提高。 (一)“彰显优势”，从系统动身，构建提升核心竞争力的管理体系 为将管理创新落到实处，航点所成立了管理创新领导小组，对业务流程进行梳理，制定优化方案组织实施。为实现提高市场占有率、保证产品质量和按时交付、做好售后服务工作，为客户供应最有价值的服务，成立了市场开发和售后服务、技术质量、生产保障三个子系统，明确

3、职责:分别负责新品项目的市场开发及售后服务，新品研制和现场技术质量问题处理、外场故障品的排故，批生产、新品生产和现场管理。 子系统提升管理详细实施计划，经领导小组协调、风险评估，子系统组织实施。 建立检查、协调、考核机制一涉及到整体平衡和系统之间的协调问题，由领导小组组织召开系统协调会议;系统内部问题在系统内协调解决，每周最少召开一次例会，自查和消退薄弱环节;系统与系统之间的问题，由系统负责人沟通解决;系统之间无法协调和平衡的问题，由领导小组负责协调解决。 (二)正视劣势，查找突破 针对新品和型号研制任务多，用户要求产品交付周期较短;批生产老品任务量大，价值低，员工积极性不高;新品研制试验和验

4、证时间短，工艺成熟度低;批生产和新品设备使用过程中，经常“撞车”等问题，采取的手段和方法: 1、新品研制方面 (1)推行矩阵项目管理制一实行公司级和所级两个层级的矩阵型项目管理。对新研项目进行技术分析，组织专家对项目的技术复杂程度和技术含量进行评估、定级，将采用新技术，属于技术领先领域的预研项目定为公司级项目，在资源配备上力保;对技术要求属于先进领域的定为所级项目，在资源配制上协调解决，保证按节点配备到位。公司级和所级项目确定后在所内公开招聘项目经理，项目团队的其他研发。 (2)梳理、合并、整合在研项目，重新确定研制节点一对2沮。年以前年度的新品研制工作和交付状况进行全面清理和盘点。对全部在研

5、项目的流程、资料以及研制过程中的试验数据、技术问题进行了梳理、对研制过程中出现的问题按性质进行了分类，分类后由三个子系统研究解决，并拟定出解决措施和整改意见，领导小组组织专家对各系统的分析结果和结论进行评审。依据评审结果，对个别研制项目的技术参数做了重新确定和合并整合，研制节点也进行了重新调整，模拟矩阵型项目进行运作，在激励机制上赐予倾斜。(3)加大考核一新品.研制纳入正常考核，考核工作制度化和规范化。新品研制计划纳入月份生产计划考核，考核结果与绩效工资挂勾。(4)问题协调、解决制度化一实行每周例会制。例会内容:检查新品计划完成状况;落实各项目研制进度和节点;研究、协调、解决新品研制中出现的问

6、题，确定整改项目实施节点。(5)技术资料收集制度化一新品预研过程中，每个环节中的数据录入要真实全面，形成真实的技术信息档案，为解决和处理技术质量问题和产品技术提升供应技术支持。(6)技术指标系统化一跟踪主机，从系统验证技术参数。建立新品技术参数、调试、试验记录，进行系统分析，完善设计方案、固化设计资料。 2、批生产方面 (1)解决人的积极性方法一在新品研制项目团队中，将担当老品生产任务量大且技术较高的技能员工，列为项目团队成员，通过参与项目研制赐予激励，提高个人收入，激发他们的积极性和工作热忱，削减了老品占用设备的时间，为新品研制供应了资源保证。 (2)从考核上，激发技术质量系统和生产保证系统

7、积极协作一领导小组定期组织三个子系统召开自查和协调会，要求各系统遇到问题必需在4小时内解决，逾期未解决的对系统负责人进行惩罚。(3)完善批生产信息资料档案一建立批生产信息，消退技术隐患。 (三)快速反应、优质服务 1、强化与主机厂、所的信息沟通 利用良好的市场关系和一切机会，寻求和捕获主机研发型号技术市场信息，与主机厂所定期沟通，了解项目进展状况和新项目动态;采取走出去“寻市场”和请讲来“看室力”两种方式开发市场。走出去“寻市场”好理解，请进来“看实力”是将有意向和我们合作的客户请到厂里来，通过实地考察了解企业的实力和优势，加大合作机遇和合作概率。2、建立外场质量问题处理机制成立了产品外场技术

8、质量排故组和售后服务组，问题处理坚持:敬重科学、不许推楼、实事求是，不断完善的原则。外场技术质量排故采取“内外并行”、“双管齐下”。现场排故和内部诊断相结合，查阅生产、试验记录，为排故人员供应技术支持和远程试验。售后服务组收集质量信息，同时依据外派排故人员的现场分析，随时供应替换产品，确保主机和部队的正常使用。 (四)适应市场、服务客户 适应市场，扩大服务意识，用实际行动承诺“一切为了顾客、一切为了产品交付”的市场理念。为了最大限度的满意内外客户的需求，航点所成立了以主管生产的副所长为组长的临时追加任务应急领导小组和生产保障小组，接到临时追加任务后第一时间马上组织:计调室一对生产线上的在制品进

9、行盘点一做好生产预备一编制缺料计划一编制计划一支配生产。接到客户需求计划到计划支配，原则上不得超过4个小时。 (五)改善现场、优化流程 1、生产过程中信息流的规范管理 (1)利用现有的CIMS系统，建立了质量问题反馈归零管理(从质量问题的提出、传递、审批到最终的实施以及实施过程的整改措施等全部在网上进行)和完成状况纳入班组建设考核制度。(2)技术质量计划:公司技术上岗会计划，质量整顿工作计划，所内质量问题反馈措施计划、纠正措施计划，QC项目措施计划等质量计划，全部用CMIS系统实行网上管理，使各项质量计划公开透明化，便于督促检查，同时避免了质量计划繁杂易漏项的问题。截止12月底按期完成质量改进

10、计划213项，质量计划完成率达到100%.2、流程梳理、优化利用精益生产的思想和六西格玛用数据说话的分析方法，从基础流程开头，对流程进行优化和改善。(1)开展“现场班组精益改善活动”。成立了以所长为组长的“班组现场精益改善活动”领导小组，开展“以精益为工具，以流程为主线，以生产为重点，以改善为目标”的班组现场精益改善活动，明确每个班组至少开展1一2项精益改善课题。(2)利用六西格玛严格的DMAIC标准改进模式，开展六西格玛质量改进活动。每位“持带”人员年年必需有项目，且年年要有改进。2021年完成的“降低某壳体组件装配过程中绝缘体断裂故障率”项目，某壳体组件的废品率由80%降低到4%;“提高某电嘴密封性能合格率”项目，电嘴装配后密封性能合格率由50%提高到100%;“提高XXX半导体电嘴电阻合格率”项目，电嘴装配后绝缘电阻合格率由54%提高到100%。“降低盖子组件加工过程中绝缘管的断裂率项目”，废品率由80%降低到20%;“提高某壳体组件气密性的FTY项目”废品率由60%降低到2%。效果明显，解决了生产过程中的瓶颈问题，节省资金83.7万元，产品性能稳定，外场质量排故几率极低，客户对产品的认可度转高。3、生产现场目视化管理每个工段(班组、或称