HR职能划分三支柱模型

1、HR职能划分三支柱模型HR 职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP） （2013-08-14 14:58:09）转教？倒HR职能划分三支柱模型：COE （Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心 或人力资源领域专家）SSC（Shared Service Centre 共享服务中心），HRBP（Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出 此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界” & “混搭”，目 的都是“Alignment" &a

2、mp; "Segmentation"。uAlignmentn 与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。转一篇介绍三支柱模型的文章。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”， 但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值一 一业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人 力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟 角。Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设

3、计入手，提供一种新的 视角和思路帮助HR更好支持业务增长。重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目 前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模 式阻碍了 HR的价值创造一一每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性 支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层 复制。当业务提出需求时.，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变 成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴

4、 搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理 解和灵活性。HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR的角色进一步细 分问题。将HR的角色一分为三HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三 支柱模型。人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们 的需求是什么，从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动 客户需求的满足。借用营销的客户细分

5、理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员： 他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面 的支持;2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工 具;3）员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持， 例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，笫3 类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。HR的运作模式要服务于客 户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP (BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要 的时

6、间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。但是，提供解决方案意味着需要同时 精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情 况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE (center of expertise) o HRCOE 的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先 实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供 技术支持。如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的 工作中解脱出来。同时，HR的第三类

7、客户一一员工，其需求往往是相对同质的， 存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了 HRSSC(shared service center) <> HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮 助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司 一致性，如果不满足，业务部门乂会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的

8、使命是确保全公司政 策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的 框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个 支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。HR BP:HR的业务伙伴，确保业务导向HR BP 的角色和职责 HR BP 's Role and ResponsibilityHR BP (BusinessPartner)通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询 和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度

9、/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求HR BP往往贴近 内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方 案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置 BP,以支持日常人员管理。在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了 HR BP的公司的全球调研1发现，有53%的公司认为BP 在本公司的推行是不成功的，原因在于一一仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素是什么，笔者认为有如下几点：1.发展HR BP的技能:如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业 务知识，乂需要全方位掌

10、握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的， 这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资 源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到 HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。2.帮助业务主管的做好准 备:HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此 还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的 角色，

11、会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁 汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业 务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。3.帮助HR BP从事务性J：作解脱出来:HRBP推行不成功的第三个原因是共享服 务中心的建立往往需要35年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自 己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担 事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服

12、务中心。HR COE:HR的领域专家，确保设计一致性HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色:-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方 案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRC0E需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业 务业务线的特点进行定制化，这样的CO

13、E设置可以在满足线COE则负责结合地域 /框架一致性的同时:允许业务所需的灵活性。在中国实施HR COE的关键成功因素：基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP. HRC0E推行的关键成功要素是什么，笔者认为有如下几点:1. HR COE和BP的充分沟通:HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如 果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把 沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化:1）年度计划时，邀请HRBP共同规 划;2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入;3）实施时，指导HRBP进行推 广;4）运作一段时间后，

14、寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。2. HR COE 的专业技能的提升:成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深 的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问 题处理;在这一层通常可以处理28%的问题；的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不 足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整 体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并 要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。3. HR COE资源的共享:专 家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都

15、配备专职COE专家，意味着巨大的人 才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配 备1名HRBP）,但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着 每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据， 77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE,而不会在更低 层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层 级的组织都配备HR,且向业务汇报;

16、实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进 行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC:HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性HR SSC （Shared Service Center）通常扮演如下角色：提供人力资源的日常和行政服务可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程维护基础实施和流程门户与HRBP和COE协作推广新项目HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效 率。第。层-网络自助服务:在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR 问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在

17、这一层通常可以处理66%的问题；第1 层-HR SSC服务代表:在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将 第2层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员 负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可 以处理5%的问题；第3层-HR COE:升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这 一层需要处理的工作量不应该超过1%.在中国实施HR SSC的关键成功因素：1.逐步转移，最小化风险:如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期，很 多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的

18、转变遭到很多质 疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担 事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去；2.提升网络自助服务功能: 中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服 务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有 效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；3.正确选 择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建 立了 SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HRSSC的工作往 往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规 性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC 中运