学习戴明的质量管理法

1、治理方法系列-戴明的质量治理法日本产品的品质革命 日本能，我们为什幺不能 领导职责的十四条 周而复始的戴明环 戴明式公司质量名人简介戴明 (William Edwards Dem一、戴明博士的生平戴明博士于 1900 年 10 月 4 日生于美国爱荷华州 (Sioux City, IA) ， 戴明父亲经营农场但收入不多， 少时的 Deming家确实是贫穷， 因此他在青年时代可讲是一直在打工， 有时候在不处点亮街灯、 除雪， 赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，然而后来被发觉只 有十四岁，

2、因不符规定才被遣返。幸亏是如此，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量治 理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院 长，而利用他对当时驻日美军的阻碍力而将此人解聘。戴明博士于 1921 年从怀俄明大学 (Univ. of Wyoming) 毕业后接着前往科罗拉多大学进修， 并于 1925年修得数学与物理硕士，最后于 1928 年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W. A 休哈特博士，并于 1927 年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘

3、到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher 做有关统计方面的研究。戴明博士 1950 年应聘去日本讲学， 并将其酬劳捐出， 而后几乎每年都赴日接着指导， 奠定了日本企 业界良好的质量治理基础。二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个时期：第一个时期一对美国初期 SQC 推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间， 为了国势人口调查而开发新的抽样法， 并证明统计方法不但可应用 于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间， 他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须同意统计的质量治理方 法，并实际给予教育训练。另外在 GE 公司开班讲授统计质

4、量治理并与其它专家联合起来在美国各地 接着开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可讲对美国SQC 的基础及推广有莫大的贡献(当时戴明博士已将统计的质量治理应用到工业以外的住宅、 营养、农业、 水产、 职员的雇用方面， 其涉及面极为广泛)第二时期一对日本的质量治理贡献戴明博士从 1950 年到日本指导质量治理后就一直接着长达近四十年， 且前二三十年几乎每年都去， 能够讲日本的质量治理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本尽管也教统计方法，但他专门快就发觉光教统计质量治理可能会犯了往常美国企业 界所犯的错误，因此他修正打算而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期

5、的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC 或CWQC 的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量治理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸 世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最 崇高的敬佩而称其为日本质量治理之父了。第三时期一对美国及全世界推行TQM 的贡献由于戴明博士对日本指导质量治理的成功， 让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后难道有一位 美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于 1980 年 6 月 24 日美国广播公司(NBC)在电视播放闻名遐迩的“日本能为甚能我们不能” (If Jap

6、an Can, Why Cant We?) ，使戴明博士一夜成名。从 此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量治理经营理念，加上戴明博士接着在美国及各国积极进行讲授他的品质经营经典为期四天的 14 个治理原则 (Demings 14 Points) 与及实际为美国各大公司如福 特或 AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14 点治理原则确实是美国在 1980 年代开始盛行迄今的 TQM 的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎 都能够在戴明博士的 14 点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有 Deming Institute ，其

7、所宣称的差不多精神也差不多上 TQM 的精神。也确实是讲戴明博士对 TQM 的阻碍是直 接的。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量治理的一代宗师了三、戴明博士质量治理十四法十四条的全称是领导职责的十四条。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各 刊物所载原文看，不管是次序依旧用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时刻里，戴明本人 在不同场合有不同的强调的缘故。第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和 挖掘各种资源。第二条 要有一个新的治理思想，不同意出现交货延迟或差错和有缺陷

8、的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的方法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来 决定对象。第五条 要有一个识不体系和非体系缘故的措施。 85% 的质量问题和白费现象是由于体系的缘故， 15% 的是由于岗位上的缘故。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者如何样干，还要告诉他们为 什幺要如此干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除职员不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。 关

9、心从事研制开发、 销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导职员提高质量和蔻生产率的好方法。不能只对他们喊口号、下指标。 第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，同时要看它们是真正关心职员干 好工作，依旧阻碍职员提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使职员都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训打算，以使职员能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和 机器设备的变化。第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体职员都来参加经营治理的改革。戴明的质量治理法3 / 20作为质量治理的先驱者，戴明学讲对国际质量治理理

10、论和方法始终产生着特不重要的阻碍， 同时在全世界范围内掀起了品质治理的浪潮。美国国家广播公司日本产品的品质革命20世界初，日本企业的产品质量并不行，但到了20世纪80年代， 人们争相购买日本企业的产品， 日本货成了优质产品 的象征。日本企业从生产劣质产品到优质产品， 前后间隔仅几十 年，产品质量竟发生了大的变化。在惊奇之余，人们纷纷推测日本企业质量治理尴的奇妙究 竟何在?人们带着这种疑问追根溯源，发觉日本企业质量治理的成 功难道是得益于美国闻名的质量治理专家爱德华戴明。戴明是世界闻名持质量治理专家，他提出了一系列有关质 量治理的理论思想。 这些思想一开始在美国并没有受到重视， 却 在日本企业中得到广泛的应用1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖要紧面向日本国内的制造企业，评奖标准特不严格，获奖企业每年最多12名日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖” 。作为质量治理的先驱者，戴明学讲对国际质量治理理论和 方法始终有着特不重要的阻碍， 同时在全世界范围内欣起了品质 治理的浪潮。20世界80年代中期，美国设立了马尔科姆鲍尔德雷治国家品质奖；欧洲在90年代引入品质奖的概念，制造了国际质 量标准认证机构ISO(Internatio