论集团管控模式“三分法”的体系缺陷

1、兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。以偏概全，窥豹一斑论集团管控模式三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实 力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有 密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、 经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子 公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。 笔者认为， 集团管控体系的搭建应当由三

2、部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。 其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团 内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除 集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系 （如战略、财务、人力资源、 企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线 子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系 是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治 理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线， 更通过着力进行组织整合以保证企 业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团

3、管控体系是一个框架完整、条线 明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提 出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行治理+控制+宏观管理”的框 架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。 这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍， 又实现了业务运作的实 际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我 修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。 但是，当前存在一种关于集团管控模式 三分法”的观点。该观点将管控模式分为 三种类型一一战略型管控、财

4、务型管控、操作型管控。这种 三分法”的观点通常存在的弊病有：第一， 三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做 法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用一刀切'的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种， 最后钻入 三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管 理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、 与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的 薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实

5、施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。 集团管控体系或模式的设 计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念， 在集团价值实现的核心环 节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品 牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的 专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住母合效应”最本质的东西一一各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑）， 为企业集团整体价值的实现进行个性化的 管控模式”的设计。因此，直接

6、把三分 法' 运用于集团管控是有巨大风险的。除了以上所说的弊病以外， 三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这 么一个庞大的经济组织，三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团 管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。首先，三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中 的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系， 但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。 而 且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越 来越坚决。象 三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团

7、管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。 缺少了对公司 治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是空中楼阁”。其次，不管 三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体 业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线， 而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化 等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如 审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足 企业集团管控的整体需求的。如果是操

8、作型的，那又显然是过于笼统，况且对于 操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。 这是三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部 控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目 标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不 说，仅从内部控制五要素来看， 三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的 五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子 公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管 理层的重视程度、企业

9、文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流 程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素， 我们就可以发现， 三分法'理论侧重于内部控制五要素中的 控制活动”，而对于 其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体， 忽略了任何一 个都可能造成内部控制体系的缺陷， 从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制 环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做 好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部 分。其他如企业集团的文化建设与

10、管控、人力资源管控等等，在三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的 三分法”管控将给企业带来多大的隐患， 到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。 这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其 中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的 有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个 运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包

11、含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应 变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。总而言之，三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能 完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需 求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若

12、有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时， 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 一I臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之 明；故