订单计划流程规定

1、规范本公司的订单接单及评审、外销订单的市场预测和生产准备、订单计划流转，生产、物料 系统的计划管理，最低安全库存量的管理等，确保公司生产及各项工作有序进行， 满足计划流程控 制之要求。2适用范围适用于公司订单计划流转的内部控制。3职责分工3.1董事长负责“订单（加工）确认单”的审批。3.2总经理负责“订单（加工）确认单”的审核。负责订单预计划的审批。负责安全库存量的审批。3.3生产副总负责签暑“顾客要求评审记录”的评审意见。负责“订单（加工）确认单”的会签。组织本公司订单生产计划的管理实施及检查、考核。负责订单生产计划单的审批。3.4技术部审核顾客要求与现有车型技术状态的一致性。对顾客要求（如

2、配置、配件等等）需明确技术状态的及时下发技术资料。配合生产、品质、外购外协，做好生产过程中的技术服务工作。装配配料单归口管理（针对每份订单制定装配配料单）。3.5物控部接到“顾客要求评审记录”表单，结合技术部的针对每份订单制定的装配配料单，提出物料 需求计划（即欠料单：包括采购件、外协件）并送相关部门。依据“订单（加工）确认单”和订单生产计划单，及时备料、发放（大车至少提前十天备料 发出）。目前阶段在备料后仓库人员应及时提出该订单的催料清单及补充的物料需求清单并进行二 次计划落实。3.6生管部依据“订单（加工）确认单”及本公司的综合生产能力，编制订单生产计划单，并组织实施 和协调及生产装配进度

3、的督促检查。依据“订单（加工）确认单”和物控部的委外计划单进行生产委外计划的及时落实， 并掌控、 协调实施情况。分部的委外计划单由生管部直接下发 ，涉及供应部的外协件（泰祥）由生管部把物料 需求传到供应部，由供应部具体落实。依据订单生产计划单跟踪并考核各有关部门的生产完成情况。周六下午16:00前由大、小车计划调度员将订单计划周报表上报部门主管，下周一上午9: 00前生管部经理将订单计划周报表上报公司生产副总。3.7各车间负责日作业计划的组织和实施，保质保量保时间完成订单生产计划任务。掌控车间在制品的状况。3.8贸易部负责与客户联系、接单及沟通协调。组织“订单（加工）确认单”评审会签，并有责任

4、督促各部门在规定的时间内会签，确保评 审单的及时流转。订单进度及业务跟踪和协调。月订单预计划及三个月（滚动）粗计划的编制与修改。3.9供应部负责采购计划和外协计划的编制并组织实施与进度的掌控，及时提供合格的物料（以合格入库 为准）。负责不合格品判定后的及时处理。对供应商的管理及开发新的供应商。4工作程序参见本公司的订单生产计划编制流程图。4.1订单的销售预计划贸易部根据市场预测、客户联系及以往的工作经验，结合内部确定的销售工作目标后于每个月 25日前提出次月订单预计划和三个月（滚动）粗计划。经审批后发公司各有关部门，作为各部门开 展其余粗计划管理工作的原始依据。4.2订单评审参见本公司的“顾客

5、要求评审记录”流程图。贸易部为订单接收部门，“顾客要求评审记录”（文件编号：MY/QR-72-03版本B）、“大车订 单（加工）确认单”（文件编号：MY/QR-72-04、“球包车订单（加工、确认单”（文件编号：MY/QR-72-01） 为受控文件。针对每份订单或顾客特殊要求，贸易部负责在书面评审前与技术部主管工程师取得技术一致 意见，同时必须向董事长汇报，董事长根据用户要求口头基本同意后再进行内部的书面评审程序。贸易部负责组织订单的及时评审并形成 “顾客要求评审记录”，评审时间原则上不超过三个 工作日（球包车原则上不超过二个工作日）。超过三个工作日（球包车二个工作日）的评审记录表 由企管部介

6、入查明原因、提出处理意见后书面上报公司主管领导。技术部根据顾客要求（特别是特殊配置）及相关资料，充分理解、分析后形成技术结论，并 及时提供订单评审后整理的技术资料分发至各有关部门。提供技术支撑，及时解决和解答订单生产运行过程中的各种技术问题，同时制定装配配料单（针对相应订单），随同“顾客要求评审记录”下传物控部。大车一天内完成，小车 6个小时内完成。物控部接“顾客要求评审记录” 后，在一个工作日之内（球包车 6个小时之内）提出物料 需求计划，经物控部经理签字后及时提供给供应部和生管部。供应部依据该订单的物料需求计划及时编制采购计划和外协计划， 并充分考虑内部生产周期 和能力，兼顾考虑供方的生产

7、周期和能力、在途时间及批量生产的经济性等因素，最后评审确定该 订单产品质量有保证的采购周期。4.3订单（加工）确认单的流转贸易部负责组织“订单（加工）确认单”的各部门会签。财务部负责确认该订单的付款方式是 否符合公司相关规定。董事长负责审批是否接单。订单（加工）确认单的流转时间与顾客要求评审 记录同步进行。该订单（加工）确认单审批后 应及时发放、快速执行！ ！ ！注：生产周期以订单生效下发日为起点。4.4订单（加工）确认单和顾客要求评审记录由贸易部按受控文件发放方式进行分发。同时，上述 二份表单签字后的原稿由贸易部保存至当年底，年底汇总后转企管部档案室长期保存。4.5订单生产计划单的编制接到经

8、过董事长审批的订单（加工）确认单后，在一个半工作日内，由生管部经理根据公司实 际产能和生产周期，组织编制订单生产计划单经生产副总审批后立即分发至各有关部门。4.6采购计划物控部根据订单（加工）确认单和顾客要求评审记录，在收到上述订单资料后一个工作日之 内（球包车6小时内），通过“灵狐进销存” 物料系统，结合实物仓库管理经验，完成物料需求计 划（采购部分）的编制，经部门经理审核后传送供应部经理编制采购具体计划与组织实施。采购计划中的交货日期至少应于该订单在物控部发料之日的前一天到位。采购员应对将影响生产而尚未落实的问题， 用书面形式反馈至供应部经理， 供应部经理接信 息后及时协调或制定解决办法并

9、记录备查。各分管采购员经联系供方，物料不能及时到位，至迟应于订单备料发放前三天书面报告部门 经理，由供应部经理与生管部协调生产计划，并同时通报物控部经理。目前阶段，供应部经理依据贸易部的月订单预计划、三个月订单（滚动）粗计划，考虑采购 单位的生产能力和生产周期、在途时间和供货能力、公司付款情况后，组织各分管采购员深入库房， 了解各分管业务的物料库存情况，对于采购难度大，采购周期长、生产用量大的物料，提出备库最 低安全量并以书面形式报部门经理，由供应部经理综合各方面信息，每月底提出采购件部分的物料 最低安全量库存清单并报总经理审批后组织实施。同时，该清单发放一份至物控部，由该部管理人员随时关注该

10、清单中的物料，低于最低安全库存时随时“报警”，提出物料需求计划。由供应部经理对该清单进行动态管理，保证相对准确。若到货物料不合格无法使用（接到品质部的外协检验报告单），供应部经理应立即组织相关采购员以最快方式联系供方进行处理并通报生管部经理和物控部经理。若到货物料需要改制后才能使用，则先办理入库，再由供应部经理组织外协人员办理手续后 外发加工。若顾客需求发生变化（如交货日期，数量，规格、配件配置等） ，贸易部必须以订单更改确 认单方式通知各相关部门，供应部及时通知供方变动送货时间，生管部经理负责协调内部生产计划 安排。4.7外协计划物控部经理根据订单加工确认单和顾客要求评审记录，在收到上述订单

11、资料后一个工作日之内（球包车6小时内），通过“灵狐进销存”物料系统，结合实物仓库管理经验，完成物料需求计 划（外协部分）的编制，经部门经理审核后传送供应部经理编制外协具体计划与组织实施。供应部经理应充分了解外协厂家（包括泰祥）的加工能力、生产周期及质量保证能力，并应 注意控制外协件的供货时间安排。经检验合格的物料及时办理入库。 需电镀的半成品物料由物控部 库管员负责及时送电镀厂进行表面处理， 完后及时办手续取回。需喷涂的半成品物料由供应部经理 组织外协经办人员及时办手续外发加工，并及时催回。外协加工件（未表面处理件）的交货时间至少应于该订单在物控部发料之日的前三天到位。 巳表面处理的外协加工件

12、的交货时间至少应于该订单在物控部发料之日的前一天到位。物控部库管员应建立委外台帐，掌握每批外协件的到货情况。如外发加工超过三个工作日未 回，及时向部门主管报告，部门主管横向沟通、协调并同时告知企管部，企管部介入调查原因并将 结果书面上报公司主管领导。每月由供应部外协负责人组织到外协厂盘存，对盘存差异情况组织进行善后处理。目前阶段，供应部经理依据贸易部的月订单预计划、三个月订单（滚动）粗计划，考虑外协 单位的生产能力和生产周期、公司付款情况，每月底提出外协件部分的备库最低安全量清单（注意 状态）并以书面形式报总经理审批后组织实施。同时，该清单发放一份至物控部管理人员随时关注 该清单中的物料，低于

13、最低安全库存时随时“报警”，提出物料需求计划。由物控部经理对该清单 进行动态管理，保证相对准确。4.8订单生产计划的实施各车间经理依据订单生产计划单和订单（加工）确认单及评审表，安排内部的日作业计划。各 班组应严格执行日作业安排，按时保质保量完成。如生产过程中发生问题，首先由各车间经理组织 内部解决，如需横向联系的，由其牵头组织联系各有关部门人员，直至问题彻底解决。如影响生产 交货时间，则由各车间经理与贸易部业务员及时沟通，如不能解决问题，则上升一级处理， 直至问题彻底解决为止！ ！4.9生产现场的物料控制各车间应按计划完成生产任务，保证数量并及时入库。各车间完成生产计划后的零星物料，由各车间

14、区分为合格品与不合格品，并经质检员检验， 品质部主管确入。合格品办理退库，不合格品按不合格品控制程序进行处理。各车间要严格控制订单的定额用量，物控部根据技术部下发的相应订单的装配配料单上的定 额进行核对是否超额，对超额部份通报生管部核实、处理。5.检查、考核每月由企管部进行至少二次工作检查， 检查应有记录。因工作失误而造成订单拖期、取消或物 料积压、报废或停工，对直接责任人给予 201000元的罚款。情节严重者给予开除处理！6.附录附录1:订单生产计划编制流程图附录2: “顾客要求评审记录”、订单（加工）确认单的流程图附录3: xxx订单（加工）确认单 附录4: xxx订单（加工）确认单 附录5:顾客要求评审记录 附录6:订单更改确认单 附录7:订单生产计划单附录8:外协计划单附录9:订单生