营销团队建设方案

1、运营销售团队建设策划书运营销售团队建设宗旨：团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每 一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围 中，群策群力研究解决问题的方案。实践中，有效销售团队的一个基本特点是 创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上的创新， 行为上的创新。使行动成为思想，使思想成为行动，创造出更多的行动型思想。 运营销售团队定位与总体目标：团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团 队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就 越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力

2、奋斗。团队建设规划：1、建立团队文化的四点要素（1）成就的认同。（2）任务圆满完成时大方的赞美。（3）给应得的人真正的升迁机会。（4）目标达成时的金钱奖励。2、建立共同目标观念（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信, 当项目运作顺利时，他们也是赢家。（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。（5）花时间在一起工作，是建立同胞友爱的最好途径。(6) 销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道营销中心组织结构：运营部、销

3、售部团队建设团队的建设对于销售提供最基础的保障。机构组成：运营部，人贝构架：开发部门，负责人 1,成贝3 5人；维护部门， 负责人1,成员15人左右。销售部，人员构架：负责人1,成员25 30人。部门职责：运营部主要负责终端的开发、管理、策划、执行。销售部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。沟通机制：包括公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技 术部之间的沟通，策划人员与市场与技术部的沟通。沟通要形成一 种制度化、规范化。在公司内部要有一个沟通的规范， 也就是说用 什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统 一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间

4、产生信息差别。其中合 理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公 司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管 理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、 正面、 肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水 平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公 司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本 公司的企业文化建设。组织结构图:总经理运营部销售部1团队职能：1. 运营策划在总经理的带领下由运营部制定相关策划方案、管理制度、执行策略，并 以书面形式成文，以供各部门严格执行。并在实践过程中逐步改进、完善。2.

5、执行推广经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件，在执行过程中及时发现 问题，找出原因商讨对策。3. 销售通过各种资源渠道如人脉资源、网络资源等收集关于有利于公司产品销售的相关客户信息，整合上报，从而展开针对性的销售，提高签单率。销售队伍管理中的问题主要存在两个方面的问题：1、销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高；心态不好，攀比风浓； 凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失；2、销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务；销售团队的销售技巧 和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。销售队伍管理的问题包括：1 .如何调动业务人员积极性2 .心态不正，攀比风浓3 .如何增

6、强销售队伍的凝聚力4销售代表的忠诚度问题5 销售团队综合能力如何提高6 .专业知识缺乏，依赖技术服务7业务人员的发展和职涯规划销售团队的培训：成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了 提高企业核心竞争力，应越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人 员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训 预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的 效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：首先，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括四 部分：1 .销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员

7、通常面对的是拒绝与 挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤 为重要。2 .专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准 备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电 话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的 技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如 何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等，同时进行销售技巧现场演练。3 .产品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求 点，这是专业销售员应该具备的基本素质。4 .公司企业文化方面的培训。向团队成

8、员传达攻的宗旨以及目标，逐步 培养团队成员的主人翁感觉。其次，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到 最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引 进外部的培训教材和培训讲师。但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过, 自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传 统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”其中的“励”， 包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励， 使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量， 排除困难去争取胜利。实施

9、销售目标管理团队人员以CRM客户管理系统为工具进行自我管理、自我控制， 能够从被 动、消极转变为自动自发、自主自控。日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠 道上增加潜在客户。创造性目标就是给业务员增加压力， 促使他们向新的区域开拓。长远来看， 这些区域会增加销售。两种目标范围：现实目标，理想目标。制定目标：1、你想在年底有何成果所有季度目标都应服从于年终目标。2、要取得这些成果有哪些障碍3、你的销售区域有哪些优势和不足何种目标能扬长避短4、如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响5、在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的6、你是如何取得这些进展的7、你对上季

10、度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现 销售团队制度建设与执行：无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。它的内容包括：日常考勤制度、会议制度、各种台帐制度和激励制度。而且是可以执行的，我了解到有这么一个营销中心，其中一条是这样的：早上7： 00起床，7: 30晨读。我认为这是很难执行的，也是没有必要的。要知道营销工作 是介于体力劳动和智力劳动之间的工作。不要说遇到出差的情况，就是前一晚 的业务应酬，就不能保证这个时间。可想而知这个制度的执行结果是什么。在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：1考勤制度，目

11、的是了保证工作时间。2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习平台。内容 是晨会、周会、月会。3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作 计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定； 经济奖励；提升奖励等。营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。 如何与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使销售 经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键高效营销团队的建设，是一项长期而持久的工作，企业的管理者只有注重 了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作、

12、信念牵引、激励保驾、合理 授权、注重管理，高效营销团队建设才更具有坚实的基础，才会让团队在未来 的市场竞争中立于不败之地。如何打造实效营销体系从营销的要素和功能上看，企业营销体系的框架是相对固定的，但从战略构想 和目标来看，企业的营销体系则是动态变化的。 随着市场环境的变化和企业的发展， 企业必须根据战略的要求， 不断对自己的营销体系进行调整， 从而实现既定的战略 目标。每家企业的营销体系各不相同，都必须根据企业的内外部环境进行综合设计， 但是就营销运作的规律而言，每个企业在开展营销运作时都要遵循一些基本原则。 基于此，本文将重点从体制上为企业提供有价值的思路，使企业能够从根本上创造一个良好的

13、营销运作环境。通过清晰的营销运作模式为企业的战略执行提供方法有一句话说得好：思路决定出路。同样，战略将决定执行，而营销运作模式， 则是实现战略意图的具体方式方法。我们可以看到，每个企业都有自己的战略目标和构想， 其中甚至不乏远见，可 是，为什么最终能够实现目标、赢得领先地位的成功企业并不多这其中的差异究竟 在哪里差异之处就在于模式。 中国的企业家其实并不缺战略思想， 他们缺乏的是有 效转化战略的能力，想法人人有，可是要做到将想法变成现实， 则是对中国企业的 巨大考验。通过对中国成功企业的观察以及对众多企业提供营销咨询服务的过程，笔者认为：真正推动企业获得成功的因素是-营销模式，每个成功企业都具

14、备一种特定的 营销运作模式，这种模式使得战略构想可以顺利地成为现实。举例而言，娃哈哈之所以比其它食品企业更为成功，是因为它建立了一种“二级联销体”的渠道运作模 式，这种模式使其可以构建一张庞大的、 低成本运作的渠道网络，从而可以比其他企业更快更广地将产品辐射到各级市场。蒙牛之所以获得传奇般的成长，是其建立 了一套高效融资和具有资金纽带的渠道联盟体系，这套体系使蒙牛比其他企业可以更有效地操纵资源，而且具有强大的市场推广能力，从而在极短的时间里一跃而为 乳业的强势品牌。相反，不成功的企业一定是因为缺乏一套清晰的营销运作模式， 他们没有掌握使想法变成现实的魔力棒，而且，有的成功企业逐渐衰落， 也是由

15、于原本清晰的营销模式发生了混乱，变得模糊不清，不能有效地转化战略构想。营销模式不是战略本身，而是关系战略实现的核心能力。模式的力量是强大的， 它反映了企业价值链的增值过程，它不是企业营销业务的某个方面，而是贯穿于企 业营销的关键业务过程，是对企业营销体系关键环节的整合。能否建立清晰的营销 模式，取决于企业能否清晰地认识自己的营销战略构想，能否清晰认识到为实现战略目标而必须关注的关键业务。 只有明晰了自己的营销模式， 企业才知道自己应该 在哪里构建核心能力，企业的失败，往往就在于未能打造出一种实现战略构想的能 力。那么，企业如何才能有效提炼出自身的营销模式并打造出核心能力呢笔者认 为：必须对营销

16、业务过程的价值链进行透彻分析。通过全面分析营销价值链的各个 环节，企业一方面可以全面掌握自身经营的实际状态，真正从本质上了解自己的核心能力，另一方面则可以与竞争对手或者标杆企业进行有效对比，真正发现双方营销模式及核心能力的差距所在，从而确定战略发展重点。分析企业营销价值链的关键在于， 要从产品的产生和传递入手， 通过对产品价 值的选择、提供和宣传等三个环节进行分析，了解企业在每个环节擅长做哪些事情， 存在哪些优势，是如何做这些事情的，最终提炼出企业的营销模式。在对营销价值链进行分析的过程中， 要抓住两个关键：其一，要从总体上对企 业在各环节中的关注重点分别加以确定，从企业的实际状况来看，究竟在

17、哪个环节投入的精力较大，大体上占据了多大的比重；其二，要明确每个环节中具体的经营 活动内容，并且也要确定企业在这些内容上下了多大的功夫，要在程度上进行具体评估。通过这两个方面的分析，企业就可以清晰地看到自己的核心能力存在于哪个 价值链环节，又是通过哪些具体经营内容体现出来的， 最终就可以从这些内容中总 结提炼出企业的营销模式。通过高效的营销组织体系配合营销模式的运作缺乏良好的营销组织体系，是很多企业缺乏战略执行的另一个关键原因。我们 发现，有不少企业对于组织体系给战略执行带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了战略构想本身，而忽视了实现战略目标所需要的内部环境和管理保 障。实质上，组织体

18、系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他所有资源，使核心能力能够得以发挥。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、 组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，一个完善 的营销组织体系，能够通过对关键业务的提炼， 准确定位企业核心职能， 构建起整 个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略规划的有效执行。缺乏相适应的组织体系，是很多企业的营销模式难以有效执行的关键原因。不少企业对于组织体系给营销模式带来的影响缺乏基本的认识，他们过于简单地看待了战略的执行，而忽视了营销模式运作所需

19、要的内部环境和管理保障。要保证营销模式的实施，企业必须建立起一套完善的保障体系，具体到营销组 织体系而言，需要确定战略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。其中，战略性 职能在于保障整体战略规划的科学性和前瞻性，统筹性职能在于保障营销模式在运作过程中得到全面协调，而辅助性职能则在于为营销模式的运作提供后勤保障，从而使整个组织体系充分体现出专业性。现实中许多企业在组织体系上的设置与战略执行是脱节的，比如，很多企业缺少专业的战略规划部门，未能体现出市场体系与销售体系的专业分工，造成销售部 门缺乏战略在执行过程中的方向指导，无法做到“正确的事”；又如，不少企业缺少销售计划预测部门，整个企业的销售预测工

20、作全凭感觉行事， 造成企业在产、供、 销、物的衔接过程中经常“掉链”，无法确保产能的均衡运作，更无法建立高效的 供应链保障体系这些问题都将大大弱化企业核心能力的作用。一个完善的营销组织体系，应该通过对关键业务的提炼， 准确定位企业核心职 能，构建起整个部门和职位体系， 从而形成良好的管理平台， 推动整体战略构想的 有效执行。很多企业都缺乏构建营销组织体系的能力，他们没有将组织的构建与战 略构想和营销运作模式联结起来，只是单纯考虑了部门和岗位的设置，但是对整个 组织缺乏策略性的考虑，因此组织体系并不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在营销运作模式的前提下， 根据关键业务及核心职能来构建企业的组

21、织，明确每个岗位详尽的工作职责，并且提炼出关键业务流程，清晰地描述出业务流程的具体 运作过程，从而为组织的运行提供保障。通过富有激励的薪酬绩效体系引导营销团队的行为企业的发展本质上是个分配问题，因此一个企业的营销体系要高效运转，就必 须解决好整个营销团队的分配机制。企业的营销激励体系由基本薪酬体系和绩效考 核体系构成，前者主要反映企业的不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成 不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。基础薪酬体系是企业激励

22、体系的基础， 有的企业对这一点并不重视， 在基础薪 资和绩效薪资之间没有建立合适的比例，使得营销人员的基础薪资过低， 既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标 准。所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表 示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情， 最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪 资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。 企业应该将岗位评价与战略目标 和营销模式结合起来，将岗位对组织

23、的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。一个完整的激励体系，除了基础薪资体系外还有绩效考核体系。企业在构建绩 效考核体系时，必须强化对营销业务过程中KPI的考核，之所以要设立 KPI,在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业 务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。 企业在制定绩效考核体系时， 必须把 握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围 内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI,可以让销售人员将注意力放在推动营销战略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有

24、针对性。同时，企业在构建KPI考核体系时，应该将过程与最终结果联结起来， 不能仅 仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的 KPI,使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。单纯考核结果指标是远远不够 的，因为其无法有效引导销售人员的合理行为，如果能将过程与结果联结起来，产 生的推动力将起到倍增的效应。另外，KPI的设计还必须根据不同层级的岗位进行分解。越上层的职位应倾向于销售指标考核，因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力；越下层的职位应倾向于过程考核，因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的 操作来掌控业务运作的过程。如果一个人对某件事情不具

25、备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。还有，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位， 对某些 重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。通过系统完善的营销管理制度提高组织的执行力我们发现，成功的企业必定拥有强大执行力的营销组织， 而失败的企业，则必 然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情比较容易，但是 要让一群人把同一件事情做好则极为不易， 人越多，想法就越多，行为方式也就越 多样化，自然结果也就大相径庭。实现企业战略目标的核心要素， 归根结底都可以归结到人身上， 如何让一群人 按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。 这个问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种 明确的工作标准，从而使团队在工作中对营销模式和关键业务达成高度一致，从而迅速提升战略执行力。有部分企业认为，企业不需要规范化的管理制度， 而是需要个人对业务的灵活 处理