车间检修工作会议汇报

1、创新生产组织、打造安全文化依托自身优势提高车间检修能力2009 年上半年 xxxx 车间按照路局和段的总体要求， 车 间全体干部职工面对网络扣车后遗症、成本压缩力度大、新 工艺要求多、 工作时间弹性变化等诸多不利因素， 齐心合力， 克服困难，全面完成了各项工作任务，取得了较好的成绩， 为我段 2009 年货车检修工作全面推进奠定了坚实的基础， 半年我们主要做了以下三方面工作。一、创新生产组织、破除管理瓶颈，最大限度的释放产 能。2009 年初我们针对两班倒作业期间暴露出的安全控制 难、人员管理难、生产组织难、成本节约难、质量保证难的 五难现象和检修形势突变，网络扣车的现实。实施精益生产 管理，

2、实现了资源的有效配置 ，我们在科学的分析测算各工 序产能、工序间的衔接和设备能力的基础上，进行了系列调 整转变工作，实现了流程再造。 一是实施日出车三十五辆， 满足生产力需要； 2 月 15 日我们把出勤时间和出车频率都 重新进行了规定， 要求车间 8 个一线班组 289 名职工早晨 7 点钟上班、中午半个小时吃饭时间，其余时间不休息。对欠 职工工时的现象我们开展大轮休政策，加班职工每周可以多 休息 1 天。此办法的实施使两班制期间支援的齐轮轴、齐厂 修等人员及时返回， 缓解了厂修、 轮检作业人员紧张的矛盾， 还得到了广大的职工的支持和欢迎，并且有效的解决了两班 制带来的职工休息休假、设备养护

3、维修、安全控制等方面的 问题，实现了消灭无效生产时间，压减作业切换时间。 二是 调整人员配置，提高出车的小时作业率； 日出车 35 辆办法 实施后，为保证每一个半小时出车一道（ 5 辆）我们针对个 别岗位劳动强度大的现状，将几个关键岗位的配置进行了重 新调整。如把车体班组由原来的五段调整为八段作业（五段 在库内作业，一段库外专门修大破车，一段打替补，一段人 员参加轮休） ，架落班组外制动由原来 1 个人一段调整为 2 个人一段，对残破检修难度大等车型在规定时间内未完成的 先行迁出后，返入六道六、七道六或八道六进行补充检修， 这些办法的实施不但缓解了作业压力，还增强了生产组织的 灵活性，不完全统

4、计：我们 2008 年下半年 470 名职工，两 班倒作业， 日工作 12.5 个小时，平均收工时间为 18：40 分， 而单班作业日出车 35 辆管理办法实施后我们 400 名职工、 日工作 8.5 小时，平均收工时间为 16 ：30 分，检修能力提 高约为 12% 。 三细化管理模式，减少环节增强工作效率； 2009 年初我们在吸取了倒班作业期间车间结合部管理不畅 的教训后，提出了精细管理、统筹协调的管理思路。通过把 原来控制班组与班组之间的协调，转变为增强岗位与岗位之 间的协调能力， 把车间原来主管 12 个班组 12 个面变为现在 的纯条式管理管 173 个点。原来对问题处理往往都是要

5、等到 交班会再进行布置，而现在发生问题要求车间职能第一时间 下现场与工作者对话并在岗位上把问题解决后再倒推回班 组工长进行后续布置。这样的办法实施不但增加了工作效率 还遏制了每次布置任务时工长为减少工作量欺瞒、找借口推 托的现象，还有效地解决了制约车间生产力提高的扯皮现 象。2009 年上半年齐检修车间共完成检修任务辆，其中入段厂修 辆，段修辆，K2改造 辆 计划 辆，完成任务的 100.64 。比去年同期多完成生产任务辆。二、依托自身优势， 转变陈旧观念， 向管理要检修质量。 半年来我们从调整管理权限、转变管理人员思想入手， 摒弃原来面对问题讲客观、找理由、推脱责任的弊端。并且 依托车间在段

6、本部的优势，听取段领导及技术科、安全科等 重要科室的指导意见，积极调整车间管理模式，实现检修质 量的稳步提高。 一是屡顺职能、为技术质量管理人员减压。 在于君伟段长提出希望车间又快又好发展的要求后，车间专 题对制约检修质量提升的若干问题进行了认真调研，并行成 了调研报告上报段安全科。在解决措施上我们首先对主管技 术质量副主任的管理职责分工进行了重新调整，把原来兼管 的教育、设备及部分置场环境划分给安全、经营副主任和副 书记来管理。其次是针对技术职能人员内业工作多，下现场 时间少的现状，把一部分技术部门事务性的工作划给企管负 责，减少他们的办公室的时间， 严格要求技术员按规定 80% 下现场检查

7、指导。再是我们对班组副工长的职责职权进行了 重新定位，把副工长的权限进行了细化，把班组的考核定量 分劈给副工长，要求必须严格完成定量，并且对考核内容技 术副主任审核， 杜绝虚假考核现象。 二是配强关键岗位人员， 提升保障安全能力。 年初以来我们针对路局检查提出的 35 件管理和质量上的问题，在自检的同时实施了一系列整改补 救措施。对问题多、长久不治的班组工长进行了撤换，把责 任心强、敢管理的刘旭、程岗等同志知提升到工长岗位。把 危及铁路行车安全最大的外制动岗位作业人员，从原来的一 人一段调整为俩人一段作业。 对前期危害较大的 G60 车型支 管问题，我们还专门配备责任心强、技术熟练的优秀职工进

8、 行专职分解。对探伤、轴承外检、车钩装配等关键岗位，我 们更是优先配齐、配强人员，极力保证车辆关键部位的绝对 安全。 三是细化质量管理办法、用制度提升检修质量。 半年 来我们先后修订了车间质量管理办法 、技术职能检查考 核管理办法 副工长职责、职权管理办法和月质量分 析会召开及问题通报考核制度我们还从解决惯性质量问题 入手，规范了标记涂打、严格焊后清渣、复查 HMIS 录入等 工作入手，制定了三返三查制度，既：标记不清必须返、焊 后不清渣必须返、 HMIS 录入有一处错误， 全车录入必须返。 现车标记工长交验必须查、 焊后部位下道工序必须查、 HMIS 录入主管技术每日必须查。2009 年上半

9、年质量问题反馈 123 件、其中外部反馈 件。 2008 年下半年质量问题反馈 56 件，其中外部反馈 41 件，同比下降了 15% 。三、学习先进经验、开展安全文化建设，提升车间核心 能力。08 年以来由于布局调整、任务加大、工艺增多、倒班、 单班来回更替等因素使车间管理一度陷入被动局面， 400 于 名干部职工分别来自 8 个部门、 11 个地区，无关事务多、 安全隐患多、违章现象多等问题久治不绝。车间管理人员每 天忙于解决各种各样的情况，有时还是按住葫芦浮起瓢，车 间勇于承责的干部职工也是越来越少。正视这一问题，我们带着课题利用 08 年末放假期间学 习了海尔集团、 天津东、 济南西等几

10、个单位的先进管理经验。 并在 09 年初适时的推行了安全文化建设，我们在立足提升 职工素质，提高现场管理水平，引入精益生产理念的前提下 先后确定了车间精神、车间愿景、安全理念以及干部职工行 为规范；下发了车间安全文化宣传卡片；按旬出版了齐检修 车间“足迹”简报。筛选了“宁可停工停产、绝不违章冒险” 等 95 条岗位格言；确定了“父母望你遵章守纪，妻儿盼你 毫发无伤”等 30 条家属寄语；征集了“进不急，出不躁， 轴承戴好安全帽”等 30 条设备温馨提示，在现场的醒目位 置上张贴，使职工时刻感受到安全的提示和亲人的期盼，增 强了职工遵章守纪的自觉性。我们还评选出 12 名车间先进 标兵，对他们进

11、行了千元重奖，并出书立撰。半年以来车间 通过安全文化建设的有序推进，原本制约车间发展的多国部 队人员稳定问题，思想难统一队伍难带等问题，均得到了有 效解决，职工队伍的凝聚力和向心力得到进一步增强。目前 车间上下干群一心，心往一处想，劲往一处使，工长积极主 动想事琢磨事，职工自觉参与班组管理，车间各项工作呈现 出欣欣向荣的良好发展态势。车体班组对存放字漏子的小油 库这一车间多年的老大难处所进行了彻底整治，调车班组自 觉对多年难以根治的调车场进行了规范清理，粉刷了罐组休 息室，配件班组还主动承担了 16 个小企鹅垃圾箱的制作， 台车、轮轴、架落等班组也积极行动，对储轮线、休息室楼 下等环境死角进行

12、了清理。这些一线职工的自觉行为充分的 体现了齐检修人的主人翁精神和集体荣誉感正在逐步增强， 车间的变化在局领导和段领导的检查过程中也多次给予表 扬。四、2009 年上半年存在的主要问题回顾 2009 年上半年整体工作，虽然，我们在各个方面 工作中取得了一定的成绩，但同时也存在许多问题，需要我 们去面对、去解决。 2009 年上半年主要存在以下几方面问题：1 、对频发事故不够重视。 上半年车间发生一起 G60 支 管折断设备故障。2 、劳动安全还存在漏洞。 对薄弱人员包保还不能落到 实处，对安全预测还不准确， 2 月 18 车间发生一起人身轻 伤事故。3、设备管理还需进一步加强。 对设备保养的认

13、识还有 差距，不能一以贯之的常抓不懈，导致设备管理问题反复。4 、现场质量控制有差距。 一是车间管理人员到现场检 查工作没有目的性，检查无重点，为完成定量而检查的现象 比较普遍。二是车间干部对职工作业过程检查的时候少、发 现的问题少、提出的要求少。三是对工长、副工长现场检查 控制考核的少，考核的力度小。5 、部分人员素质不达标。 一是部分车间管理人员对车 辆检修的标准掌握不准， 对铁道部、 铁路局下发的技术文件、 电报学习不认真。二是部分工长、工作者对自己所从事的工 作质量标准说不清，对技术标准掌握不准确。五、下步工作打算1 、规范技术管理。 车间下半年将把工作重点放在技术 管理上，要充分发挥

14、车间技术职能作用，技术员每天要有三 分之二以上的时间在现场，发现问题、解决问题。车间技术 员要每周进行检查问题写实，每月至少着力解决一件安全突出问题，并上报主管主任审核2 、规范文电管理。 车间要进一步规范技术文电的管理 办法、审批程序及传达范围，保证文电传达的时效性。落实 局、段电报，要结合车间具体的实际情况组织细化落实，并 对文件电报的落实跟踪到人。3 、加强生产环节的控制。 按照现车检修流程及配件检 修过程，打破工种界限，通过合理分工，解决个别岗位人员 不足的突出矛盾。并根据实际调整人员配给，对非专业岗位 实现动态管理。4 、提高班组工长的整体素质，适应当前工作需要。车间要积极培养及提高工长自身素质，加强业务学习、班组管 理、基础工作管理等的培训，适应当前管理的变化，切实将 班组管理提升。5 、改变置场环境，实现文明生产。 引进先进的 5S 现场 管理理念，把置场的整理、整顿