哈佛观点创新不是赌博!

1、哈佛观点：创新不是赌博!哈佛治理学院教授克利斯坦森在新书?创新者的解答?中大胆预言：大公司 过于讨好现有客户,不敢尝试新产品、新作法,反而无法维持繁荣景象,市场上 真正能博取广阔商机的,往往是“破坏性创新.惠普(HP、戴尔(Dell )、升阳(Sun)与甲骨文(Oracle),这些全球知名 计算机硬件与软件大厂,如果不求新求变,未来将惨遭淘汰这是哈佛治理学院教授克利斯坦森(ClaytonM.Christensen )的大胆预言. 他是知名治理趋势书?创新的两难?(TheInnovator ' sDilemma)的作者.这本 书在1997年出版时即预测 新贵的兴起现象：囿于守旧的全球大企

2、业,将 被拥有创新优势的新兴小公司击败.1999年全球网络风暴时,一时蔚为人人必 读的显学.今年,正当全球科技大厂苦思下一个杀手级应用在哪里"而 企业回春、俨然成为科技业获利新主流的时候, 克利斯坦森与全球五大企管参谋公司 之一众信(Deloitte )研究部门总监雷诺(MichaelE.Raynor ),于9月合作出版1的新书?创新者的解答?(TheInnovator ' sSolutionCreatingandSustainingSuccessfulGrowth ), 一出场就点破当下气氛：当大公司 以保守作风、低调度过科技业低成长的年代,反而更难存活.他认为,像升阳、惠

3、普这些大企业,很容易由于专注于自己核心产品的性能 提升,过于讨好现有客户,却不敢贸然尝试新产品、新作法,反而无法维持过去 的繁荣景象.只知讨好既有客户是不行的难道,这些大企业没想过改革克利斯坦森表示,一般大公司通常专注于研发更高阶的产品,以讨好更高阶的客户,求取高利润.例如英特尔不断提升处理 器芯片的效率、戴尔的个人计算机硬盘容量愈做愈大等等. 这种产品性能的提升, 他称之为持续性创新(SustainingInnovation ).然而,市场上真正能博取广阔 商机的,往往是“破坏性创新" (DisruptiveInnovation ).当纯粹的产品性能提 升,远超过客户的需求,这时如

4、果推出价格较低、功能较简单,却贴近一般使用 者需要的新产品,就能开拓崭新市场.这即是“破坏性创新,根据他的研究, 这通常是新兴小公司才会做的事情.例如目前个人计算机硬盘空间,根本大而无当,很少人会全部利用,显示这 方面的产品性能提升,对获利奉献有限.这时,运用闪存新技术的随身碟,聪明 贴近许多人想把资料带着走的需求, 反而辟出新商机,也促成韩国三星成功进驻 内存市场.另外,像强调原始码开放的Linux平台系统相对于微软窗口；善用网上 P2P 档案分享风潮的苹果计算机iTunes付费音乐下载相对于唱片公司的旧有 O品, 都是“破坏性创新赢过“持续性创新的成功案例.所以,大公司假设想继续存活,就得

5、学习小公司力行“破坏性创新的精神.创新不是赌博首先,作者克利斯坦森强调,创新并不像许多企业人士想的那样, 是一场风 险难以预测的赌博.只要依据他们提出的方法,就可清楚掌握创新的成果,成为 企业永续成长的动力.这些方法包括从治理架构、公司财务、市场区隔、业务外 包、策略的改革等.例如,要从治理架构方面做“破坏性创新,作者建议,大厂最好为研发新 产品设立子公司,并且尽量缩小母公司的干预权限.3举例来说,惠普曾经透过激光打印机事业部门来销售喷墨打印机,成果一直平平.直到他们在加拿大设立独立的喷墨打印机单位, 这方面业务才起飞,而且 也没有伤害到原来的激光打印机业务.在市场区隔方面,克利斯坦森认为,大企业总是过于重视价位、产品类型与 焦点客户群等等信息来作区隔,无助于真正了解市场.还不如针对市场中的消费 者,最常用产品来做哪些事、解决哪些问题等实际使用状况去研究,这比较能抓 住重点.另外,许多大企业倾向于把还在开展中的新兴业务外包, 作者认为这反而容 易忽略了下一波的关键商机.企业应该把目前开展成熟的核心业务外包, 而把未 成熟、新兴的业务部门放在公司内部培植.在选择治理人才方面,通常企业为新产品成立新部门时,会提拔在旧有核心 部门里表现突出的人才.其实,这些人可能是最