利丰公司供应链管理的基本思想

1、利丰公司供应链治理的根本思想利丰早丁 1906年在广州创办,现已开展成为一家以香港为总部的跨国商贸 集团,通过贸易、物流、分销及零售等核心业务,为客户提供全球供应链治理服 务.总部设丁香港的利丰拥有：遍布全球约240个办事处及配送中央组成的环球网络全球11个区域总办事处,包括香港、上海、深圳及台湾利丰集团的贸易、物流和分销业务由利丰主理.以香港为总部的利 丰被公认为世界领先的消费产品设计、开展、采购及分销公司,通过遍 布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中央,为零售商及知名品牌提 供环球供应链治理效劳.利卡集团2021年度总营业额近200亿美元,中国业务 的营业额超过107亿美元,占

2、集团总营业额约58%.现拥有全球雇员超过37000 名,其中含中国市场雇员约20000名.利丰公司虽然是一家出口贸易公司, 但它不是作单纯的代理商、经纪人或经 销商,它已不是一般意义上的贸易公司、 其功能远远超出了一般出口贸易或中间 商的功能.比方,在获得一个订单后,利丰公司不是简单地从某个企业直接进货, 也不是直接转包给一家企业来生产. 而是为每一份订单定制一条价值链, 把从产 品设计、原材料采购、零件制造、产品装配到最后包装的整个过程联接成一条完 整的供应链,并对整个供应链进行有效的治理.1具根本思想是通过分解价伯铛,对产品的不同部件 材料,以及产品牛产 过程的不同工艺阶段加以区分、然后分

3、别选择他们认为最适宜的地方和最适宜的 企业进行“分散生产.2利丰公司自己并没有工厂,所以,它只做附加值高的前期如联系订单、产品设计和后期如包装、销售等工作,而把附加值低的中问段工作加工全部外包给世界各地的企业,实行“无国界化生产 .3但利丰 公司的业务外包乂与其他企业的业务外包乂有很大区别, 从供应商的选择、原材 料的采购、生产厂家确实定到生产方案的制定、进度限制、质量限制及交货期管 理等,利丰公司都有效地组织和治理起来了,使自己成为“供应链的治理者 ,从而获得了很高的附加价值,实现了公司的快速开展.利丰公司供应链治理的具体做法利丰公司没有自己的工厂,但它通过 “虚拟生产及“业务外包,以及对

4、整个供应链上各节点企业的治理、协调与限制,不仅制造了产品 虽然不直接生 产产品,但产品的商标却是“利丰,生产厂家是利丰公司,而且降低了整个供 应链的本钱,实现了对市场需求的快速响应.为供应链治理环境下的大批量定制 生产树立了一个成功的典范.利丰公司是通过分解价值链来进行供应链治理的,它不仅参与产品的设计和 生产,而且对供应商进行治理, 甚至对供应商的供应商进行治理, 扮演着整个供 应链核心企业的角色.对整个供应链上各节点企业的本钱、生产交货周期、质量和库存等都进行了有效地治理和限制.这不仅使利丰公司自身获得很大的价 值、而且使供应锁上各节点企业也获得很高的效益、真正实现了 “共赢“.供应链的工

5、作流程利丰集团供应铛上游的主要工作流程为：分析顾客消费者/客户需求, 设计和开发产品,选择生产商和供货商,制定生产方案,采购原料,监控生产和 保证质量.利丰贸易不会去影响每个供应商或制造商完成工作的方式,由于它将自身定 位为整个供应商网络的指挥者.在整个生产过程中,利丰贸易只需保证每个供应 商都到达指标,并且最终产品符合质量标准及准时交付到顾客手中.利丰集团供应链中游的主要工作流程为：委托生产、顾客消费者/客户 需求分析、市场营销和销售驱动批发治理.相对丁利丰贸易代客户采购的业务而言,利丰经销专注丁供应链中游的业 务,即以市场推广、批发销售和物流配送为主,并辅以与之相关的生产加工活 动,为世界

6、各地的品牌产品在业太地区提供“ 一站式的全面效劳,为其所代理 的产品开拓更大的市场.利丰经销的核心业务是代表供货商接触并组织当地的零售商和批发商,为产品打通销售渠道,效劳包括对市场推广、品牌建立、品类治理、销售渠道的治理 和拓展.与传统的批发商不同,利丰经销并不是坐等零售商前来下订单,而是治理 产品的供应链拥有当地的销售网络,与各种零售业态合作,使产品进入到市场的 各个角落,并保持充足的供应.零售点的治理不单是设立销售点,而且要根据产品 的特性和目标客户,设定产品的品类和促销活动,以提升销售成效.经销商还要密 切关注消费者对产品的需求,进行市场推广,为产品建立品牌.利丰经销的供应链也适应客户的

7、要求而向上延伸 ,代客户生产或加工产品. 合约生产的模式,是利丰经销在市场营销、批发和物流等工作之外,在上游的环节 为客户增值,提供原材料采购、生产的整段供应链治理效劳.利丰经销还与客户 合作,共同开发和改造产品,以适应业太地区消费者的需要.在这段供应链里利丰经销的角色有三个不同的层次：销售、完整的市场治理 包括销售、进出口、处理订单、存货治理、整段供应链治理从生产、采购 到销售“ 一条龙,可依据供货商的需要提供不同层次的效劳.供应链下游的工作流程为：零售商的市场筹划、顾客消费者效劳以及顾 客消费者需求分析.其实物流程那么是指零售商与供货商之间的直接配送及中 央仓再己送.目前,利丰零售所建立的

8、业务网点已分布在中国香港、中国台湾以及东南业 地区,以现代化营销治理概念和技术经营不同形式的连锁店 ,包括OK便利店和 玩具反斗城,旗下拥有的零售店超过200家,每日效劳的客户达40余万人次,总 零售面积75000平米,年营业额逾20亿港元.除了一线的顾客效劳外,零售业 者在店面背后的物流和治理工作也十分重要.高效的物流治理能降低本钱,是盈亏的关键.利丰供应链治理的特点上游段落的特点1以客户为中央1简单的代理商为客户提供设计、实施各项采购方案,但是具体的合同签订 均由客户和供应商单独签订的功能以外增加了贸易供应商生产直接与客户沟 通,也方案签约,将直接出售给顾客的功能,不但可以取得佣金还可以赚

9、得的产品 的利润.2以客户订单为核心,利丰安排原料采购和牛产.其中,利丰负责牛产过程监控和各个环节之间的联系、沟通技巧及组织协调,具体生产部门的工作外包给了全世界的生产商.2企业间的紧密联系严格筛选生产者,然后和他产生稳定的业务联系,使生产商在预定产能、快速 生产、各种生产等方面提供详细信息,以最高的生产弹性,使这个由多种方式组成 的供应链能提供更好更快的效劳.3延迟生产采用预定产能方式,先将生产信息传送至各个有关制造单位,使工厂可以准 备足够的生产水平,和最正确的生产核算的组织方式,生产流程,生产的具体实施,这 段供应链可以根据客户的实际需求最近的实际需要 ,立即投入生产,完成订单.4核心业

10、务利丰贸易采购为核心,专门从事客户效劳、采购网络和治理水平,生产、物流 外包给专业的供应商.生产商也集中于核心业务.5根据业务历程建立组织架构利一贸易使用以客户为中央的组织制度,首先将业务整合到超过100个类另U, 每组一个或几个客户效劳,在公司内部也实现专业化、精细分工,为客户提供一站 式的和专业的效劳.中游段落的特点1核心业务(1) 和传统的批发商是不同的,利一经销不只是坐等待零售商来下订单,而是 治理产品供应链:它获得了当地的销售网络,与各种零售业态(无论是连锁店、大型 超市或路边的商店)合作,使产品投放市场的每一个角落,和保持足够的供应.(2) 零售治理不仅是设立产品销售点,同时也要结

11、合产品的特点和目标客户, 设定产品类别和促销活动棉高销售业绩.2与供应商紧密合作利丰经销充当生产商在市场“领航员和“掌舵者的角色,提供销售策略和 销售渠道,为广品在市场定位、创立品牌提供帮助.让制造冏集中精力在广品开发 和生产治理两方面.3利用信息系统利丰集团拥有强大的企业资源治理系统,当市场研究人员在销售的同时获取 市场信息,利丰经销会将相关信息集成提供应供应商,让供应商实时了解供货和市 场动向.下游段落的特点1以顾客为中央零售店应针对顾客的需要提供产品和效劳.2与供应商紧密合作零售商和供应商建立密切的合作关系,各工序互相配合,能提升工作效率和工 作业绩,同时降低本钱,为整个供应链创造效益.

12、例如,OK便利商店和供应商的合 作伙伴,通过网络将联系彼此,一起分享的信息,使供应商,可以较准确地掌握一销 售、方案生产和分配,提升补货速度,加快货物流转.3流程设计库存是零售业者非常不愿意看到的,一方面会积压资金,另一方面库存商品 会因过时而需要答复削价销售,造成损失.因此,OK便利店尽量使进货贴近实时 需求,做到减少库存、增加效率. OK便利店根据产品特性进行分类,按实际情况 编配,分别安排生产商直接供货到店铺,或将货品送到OK便利店的中央仓库再 统一配送,减少了运输、仓储和装卸的费用.4利用信息系统优化合作除了过程的优化,利丰零售也使用该信息系统使各个环节自动化操作 ,同时用 它来收集和

13、处理数据,协助制定销售和采购策略.利丰供应链治理的经验利丰公司实施供应链治理的做法,不仅在流通企业里是绝无仅有的,而且在 制造企业里也是做得十分出色的.归纳起来,其成功的经验有以下几点：1与供应链的各个结点企业建立良好的战略伙伴关系企业专注丁自己的核心业务,就必须通过其它企业获得自身所欠缺的水平, 而且还要从其它企业购置零部件和支持的效劳.供应链强调分析供应的过程和环 节,并进行改善.供应链治理着重整体,也是一套系统和关系的治理,目标是满 足最终客户的需求.企业要有战略治理各个供应源,通过与主要供货商的合作, 减少企业在采购和原料库存的本钱.实施供应链治理的企业和他的供货商都能从 合作中获利.

14、供应链治理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任,供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都 要到达共识.具体而言,供应链上各成员需要互相了解彼此的生产程序和水平、 经营方案和举措,互相配合,各成员因其优势在各环节内参与, 投入其核心竞争 力的知识和力量.供应链治理让各企业的核心竞争力有机地结合,减少环节之间的磨擦,令整个供应链具有强大的竞争力.从某种意义上来说,与供应商建立“共 赢的战略伙伴关系,是实施供应链治理的根底.2企业应成为供应链的治理者对企业尤其是跨国公司而言,最重要的是成为供应链的治理者.这里的供应 链不是传统意义上的供应商与生产企业,

15、 或者生产企业与中间商或零售商的局部 供应链,而是从供应商的供应商、供应商、生产企业,到中间商、零售商,再到 最终用户的完整的供应链.只有对供应链上的每个环节实施成功的治理包括对整 个生产过程的组织和质量限制,以及对供应商的治理等,才能实现个性化需求的 敏捷制造,到达增加灵活性、大幅度降低库存、缩短生产周期、降低本钱、保证 按期交货的目的.3供应链治理的核心是对价值链进行分解和治理供应链上存在着五种“流,即物流、信息流、业务流、资金流和价值流.其中最本质的是价值流,供应链实际上就是一条价值增值链, 供应链治理的目的 是创造价值、增加利润.为此、必须对价值链进行分解,就是要对从产品设计、 最初的

16、原材料采购、毛坯生产、零件加工、产品装配到最后营销的整个过程进行 分解,然后对每一个环节进行优化与限制, 并在全球范围内选择最适宜的合作伙 伴进行生产.利丰公司将价值链的最上游环节和最下游环节,即产品开发和市场 营销这两个附加值高的业务都设在香港,由他们自己来做；而将价值链中附加值低的中间环节加工、装配等交给其他企业全球7500家企业去做.这样,就 可以充分发挥“链上各成员企业的优势,强化各自的核心业务,降低整个供应 链的总本钱,实现了真正意义的“全球化生产；而且提升了 “链上各成员企 业的业务治理水平、经营效率和经济效益,实现了对市场需求的快速响应, 提升 了整个供应链的竞争力.4实现“无国

17、界化的“分散牛产供应链治理要求企业重组业务流程,把精力专注丁自己擅长的核心业务,而 犯,自己不擅长的业务外包出去, 充分利用企业的外部资源, 到达降低本钱、快速 响应用户需求的目的.利中公司没有工厂,不直接生产产品,它只做自己擅长的 订单治理、产品设计、生产方案、质量限制等附加值高的工作,而把产品的生产 外包给十几个国家的7500家供应商去做,实行跨国采购、跨国生产,通过整合企业外部资源,重组和优化整个供应链的业务流程,从而创造了很高的价值,实 现了对市场需求的快速响应.5以顾客为中央,以市场需求的拉动为原动力供应链治理的需求导向模式令生产预算更准确,并让资源得到最有效的利go现在,从生产商设

18、计产品开始,顾客就需要参加参与,令产品能真正符合顾 客的需求.在流通环节,分销商和零售商都千方白计窥视市场的需要,找出消费者的习惯,以配合促销.6利用信息系统优化供应链的运作建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步开展十分重要,企业体积愈大,对内部门之间更多分工合作,必须借助信息系统提升信息流通的效率.对外 方面,客户数量、订单增加,亦需要信息系统来迅速响应客户的需要,以及分析 市场的走向,以作出适宜的商业决定. 同时、与供货商联网的信息系统能快而准 地交流供需情况,供货商便能及早准备,增加采购的效率.利丰公司的供应链治理对我国企业的启示供应链治理是我国大局部企业治理中最薄弱的环节,许多企业奉

19、行的是“大而全、“小而全的纵向一体化模式,主业不精,核心水平不明显,制造水平大 量过剩,而销售和供应水平那么很弱.香港利丰公司供应链治理的经验, 对我国的 企业实施供应链治理有着重要的启示.1流程重绢.：重新设计符合供应铛治理的业务流程供应链治理的主要目的是优化业务流程,提升企业的核心竞争力.无论是使用MIS、CIMS,还是ERP,都是通过业务流程重组,对信息流、物流、资金流 进行一体化限制.因此,企业首先应该根据“供应链的特征重组企业的业务流程,使得各环节既相互关联,乂具有处理物流、信息流、资金流、业务流和价值流的 自组织和自适应水平,将企业的设计、生产、营销、财务、人力资源等方方面面 有机

20、地整合起来,使它们形成相互关联的整体,使企业的供、产、销系统形成一 条珍珠般项链一一 “价值链.2虚拟经营：通过业务外包强化核心水平随着经济全球化进程的日益加快,全球化采购与生产已成为一种趋势,特别 是高新技术产业,根本上是全球化生产.与此同时,虚拟经营,包括跨国虚拟经 营,被越来越多的企业所采用,企业之间从竞争走向合作,全球范围内基丁供应 链的分工与合作越来越显示出强大的生命力. 我国企业应该抓住了这一机遇,挨 弃“纵向一体化的治理模式,采用供应链治理的思想,实行业务外包和虚拟经 营,优化核心业务,强化核心水平.3诚信合作：构建“共赢的战略伙伴关系实施供应链治理,必须解决一个十分重要的问题,

21、那就是供应链上各节点企 业必须建立相互信任的合作伙伴关系. 而我国的许多大型企业在这一点上还做得 不够好,与供应商、经销商的关系较为紧张,没有建立起良性互动的战略伙伴关 系.当供不应求时,供应商卡制造商,制造商求供应商；而当供大丁求时,那么是 制造商压供应商,供应商求制造商.为什么在我国难以实现敏捷制造和准时生产 制造商与供应商关系不顺恐怕是很重要的一个原因.这个问题不解决,就不可能有效地实施供应链治理.4信息集成：建立贯穿丁供应链全程的数据库治理供应链治理是一种集成的治理模式,它强调物流、信息流和业务流的集成, 其中最关键的是信息集成.对供应链进行有效治理,不仅要求企业内部的信息要高度集成,

22、建立一个统一的数据库；而且要供应链上各节点企业之间公开各自的 信息,通过Internet > EDI等信息技术对供应链全程进行网络化的数据库治理, 实现数据共享.5面向客户：建立以客户为中央的供应链供应链治理以提升客户的满意度为目的,这就要求企业必须从“以产品为中 心的模式向“以客户为中央的模式转移,建立以客户为中央的供应链.以客 户为中央意味着要最大限度地满足每一个客户的个性化需求,这就要求企业建立具备客户智能的CRM客户关系治理系统,根据不同的客户建立不同的联系, 并根据其特点提供“一对一的运作治理和效劳.利丰集团供应链治理成功原因及其启示_以顾客为中央,以市场需求的拉动为原动力供应链治理的需求导向模式令生产预算更准确,并让资源得到最有效的利 用.现在,从生产商设计产品开始,顾客就需要参加参与,令产品能真正符合顾 客的需求.在流通环节,分销商和零售商都千方白计窥视市场的需要,找出消费者的习惯,以配合促销.二强调企业以核心业务在供应链上定位,将非核心业务外包由丁企业的资源有限,企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得 越来越难,因此它必须集中资源在某个专长的领域