A城市燃气发展有限公司营销绩效评价体系

1、A城市燃气发展有限公司营销绩效评价体系三、A城市燃气公司营销绩效评价现状(一)A城市燃气公司所在行业一般情况我国城市燃气行业发展和发达国家相比，起步较晚，但发展迅速。尤其是20世纪末至今，随着我国社会经济总量不断提升，人民物质水平稳步提升，城市燃气市场逐步形成并迅猛发展。、天然气成为城市燃气供给原料的主体从城市燃气供给原料方面看，目前全国有配气管网的城市很少，大多数城市的燃气配送以罐装为主，配送的燃气主要包括液化石油气、人工煤气和天然气三种。其中液化石油气所占的比例最大，约占用气人口63%;其次是人工煤气约占23%;天然气所占的比例最小，约为13%。但由于液化石油和人工煤气成本高、气质差以及气

2、源厂在生产过程中污染环境，正在逐步被廉价、高效、清洁的天然气所代替。特别是近年来我国陆上和海上天然气探明储量快速增长和苏格里等世界级大气田的不断发现，不但有力地促进了我国天然气的开发和利用，改变了天然气在城市燃气配送中所占的比重，而且带动了我国城市燃气行业整体的发展。天然气成为城市燃气供给原料的主体已得到学界广泛认同(马丽梅201。)。2、城市燃气行业基本上还是一体化垄断经营从城市燃气企业定价方面看，随着国民经济的快速发展，我国城市燃气需求正处于发展高峰时期，且发展速度越来越快，虽然市场需求量不断增长，但由于燃气行业是关系国计民生的重要行业，我国目前城市燃气行业基本上还是一体化垄断经营，尽管燃

3、气设备的生产、安装和维修以及燃气工程建设领域的产品和服务的价格监管已经取消，但政府对燃气的价格监管依旧延续了计划经济体制。冯留森、李亚阁(2008)明确指出这种体制给城市燃气企业的发展埋下了巨大隐患，其经营风险往往被忽视。一些学者则更进一步提出根据不同市场环节实行燃气价格分类监管，对非自然垄断性业务逐步放开其价格，根据供求关系，由市场决定价格，以充分发挥市场在这些领域中的基础性调节作用，实现资源有效配置。3、燃气企业之间的市场竞争将转向多因素综合竞争和品牌竞争从城市燃气企业经营方向看，随着我国市场经济的进一步发展，公用事业的改革也在进一步深入。各种不同性质的资本在纷纷抢占国内年轻的城市燃气市场

4、。如2005年2月英国BP公司吞并中山燃气、2005年12月中国燃气收购柳州煤气公司、2006年5月骏新集团收购三峡燃气、2006年9月中国燃气购买重庆鼎发38.69%的股权、2007年5月北京控股有限公司收购北京市燃气集团。周淑慧(2008)据此分析了我国城市燃气市场的发展态势，认为今后一段时间城市燃气行业将面临新一轮的重组，市场竞争之间也将转向多因素综合竞争和品牌竞争。关于多因素综合竞争的观点一些学者表示赞同(郭晓蜀2005，罗庆华2009)。如马鸯(2010)就指出，城市燃气的生命周期是有限的，在原材料成本不断抬高的情况下，城市燃气价格继续由政府限定，而可再生新能源的不断发展都会给城市燃

5、气市场带来严重冲击。而这种冲击对于燃气用户饱和的城市则更为突出，如长春燃气、燃气股份在主营燃气业务安装上都出现了乏力的状况，用户安装的减少，从而占利润较大比重的用户毛利率的下降，曾经风光一时为利润贡献较大安装业务的萎缩，使两家公司不得不在没有城市燃气市场的空间下，而走向多元化的发展道路(李新忠仁2008)。而郝宇(2004)则从影响燃气企业发展与竞争力提升的若干关键因素出发，对燃气企业的核心竞争力进行了分析，认为提升燃气供给质量和实行多元化经营已成为城市燃气企业未来发展的重点。综合以上研究表明，我国城市燃气市场将会出现以下特点:首先，天然气将成为未来我国城市燃气供给的主体;其次，政府对燃气价格

6、的限定和不断上涨的能源成本将进一步压薄城市燃气企业在燃气供给方面的利润量;再次，城市燃气企业为获得生产和发展，应逐步拓展业务领域，提升核心竞争力，实行多元化经营战略。(二)A城市燃气公司营销绩效评价的现状、A城市燃气公司一般情况A城市燃气公司是香港上市公司W燃气控股有限公司投资的以城市燃气管道建设和燃气供应为主营业务的中外合资企业，于2003年7月10日注册成立，2003年8月1日正式投入运营。A市政府授予A城市燃气公司在A市拥有特许经营权30年。目前公司各类用户己达20余万户，其中工业、公福用户1000余户，全市CNG车辆3400辆，日均供气量达到50万立方米。为改善A城市环境、提高人民群众

7、生活水平作出了贡献。A城市燃气公司2004年即通过了1509001:2000质量管理体系认证，近几年通过中国船级社质量认证公司审核。A城市具有良好的发展前景，A城市燃气公司制定了具有前瞻性的发展规划，充分预留了城市发展对能源的需求空间，同时积极争取“川气东送”气源和“西气东输”的增量指标。目前公司气源充足，设备供气能力大，北门站为3.4亿立方米/年，CNG母站为10万立方米/日，为可持续发展打造了良好的基础，预计至2010年供气量可达2亿立方米。2、A城市燃气公司市场营销组织架构在市场营销方面，虽然公司成立时间较晚，但也已初步设定了各项营销管理组织架构、考核办法和奖励制度，主要有A城市燃气公司

8、市场开发联动绩效考核暂行规定、A城市燃气公司2010财年市场开发考核政策以及与市场营销相关的政策规定。在公司营销组织架构上，A城市燃气公司实行纵向4层管理制度，有分管营销的副总经理全权管理，下设市场部经理，并以新建商品房、老居民户、工业用户和商业公共福利用户(简称“商业公福”)等四大业务范畴分别设定不同的主管和相关业务员。(如图3一1所示)3、A城市燃气公司现行营销绩效评价体系在具体市场营销绩效考评办法上，A城市燃气公司根据行业经验、所在地城市市场前景以及公司自身特点设定了一套较为完整的考核办法(如表3一1所示)。即便拥有以上制度架构、相关政策与考核办法，但在这些政策与办法内容仅停留在对公司员

9、工个人的绩效考核，A城市燃气公司并未建立整体性市场营销绩效考核制度，因此也就不能通过公司整体性营销绩效来进行公司业绩评价和基于公司业绩评价所进行有针对性的管理革新。另外，即使拥有公司市场开发员工相关绩效考核标准和奖惩办法，但也较为简单，如A城市燃气公司所规定的市场部经理、业务员及文员的工作职责比较笼统，很难进行工作绩效的详细测评。而公司设定的具体市场绩效计分系统及相关奖励办法也仅以纯物质奖励为主，缺乏其他诸如员工晋级、休假奖励等其他奖励办法。(三)现行营销绩效评价体系存在的主要问题目前，A城市燃气公司在市场营销绩效评价方面所存在的问题主要有以下几方面:、管理体制落后A城市燃气公司属国有改制企业

10、，被外资企业收购后，其公司管理体制仍延续收购前较为落后的制度。首先，公司人员结构臃肿，优胜劣汰的用工机制没有建立，公司员工工作缺乏热情，抱怨较多;其次，市场开发政策并不是由A城市燃气公司自己设定，其最终决定权牢牢掌握在总公司手中;再次，A城市燃气公司在员工个人绩效考核方面虽有相应的考评体系，但考评过程基本流于形式，未起实效，近年来A城市燃气公司对员工个人的绩效考核都没做到位。虽然A城市燃气公司管理体制落后，但因近年来城市燃气市场环境较好，加之城市燃气行业属政府管制行业，A城市燃气公司拥有政府特许经营权，暂时处于垄断地位，没有市场竞争压力。A城市燃气公司目前经营业绩还较为乐观。但目前国家对城市燃

11、气行业开放力度正在加强，在可预见的未来，城市民用燃气行业势必会引入市场竞争机制，市场竞争环境将愈发激烈，A城市燃气公司落后的管理模式将遭遇淘汰，公司经营业绩会随之出现负面波动。2、营销绩效评价意识淡薄因A城市燃气公司尚未建立起现代化企业制度，内部员工身份没有进行改制后的相应置换，加之公司营销绩效评价体系更是处于行业内的落后水平，这些因素导致并不断强化了公司员工既有的落后市场开发理念。公司领导层营销绩效评价意识薄弱，其营销绩效评价理念和制度也只停留在员工考核上，以市场提成与个人绩效考核作为企业营销绩效评价的核心内容，即便这样，这种联动考核机制在实际操作中也并未真正执行，其联动考核政策未真正执行，

12、对市场开发关联部门的激励约束作用未发挥。在这种体制下，公司市场开发员工销售意识淡薄，只关注自身能够获得提成和奖励的数额，而对市场开发费用的多少及其合理性考虑较少，公司员工常为了各自利益而忽略整体目标，大量资源因得不到共享而浪费，最终导致“战略性稀释”，对公司整体营销活动产生了不利的影响。3、营销绩效评价体制落后A城市燃气公司的营销评价体制是基于员工个人的绩效考评体系和基于这种考评体制的奖惩措施，这种单纯以个人绩效为基准的考评制度弊端重重，已不在适应市场化发展要求。首先，燃气行业的市场开发收入来源主要基于燃气销售和初装费两部分，公司基于这两部分而给员工个人设定相应的考核奖励办法，但这种联动绩效考

13、核办法虽已制定，却因基础部门和员工的抵触而一直未真正付诸实施，其次，对于市场开发考核款项，其中部分名义上要发放给员工个人，但实际运作中却将这些款项长期挂在其他应付账款上:再次，虽然公司对员工的考核标准实行统一管理，但这种考评标准没有按集团分工业、商业、公福，居民划分类别落实到开发人员，每个员工都可开发各类用户，市场开发专业化程度较低;第四，因考核考评奖励办法较为死板，容易造成各部门之间的利益分配不均，弓!发各种内部矛盾;最后，因A城市燃气公司目前尚处于成长期、实际资本投入量大、资产负债率较高，员工工资福利投入量随之降低，这致使员工实际工资一直处于业内中下水平。低端的工资福利水平和欠科学的市场营

14、销绩效奖惩措施共同作用，致使企业很难招聘到优秀员工且人才流失现象严重。综上，因A城市燃气公司市场营销原有考核奖励办法的制定与实践严重缺乏科学性，随着市场经济体制的不断完善，城市燃气行业开放程度不断加快，因此，为谋生存、求发展，A城市燃气公司必须想千方、设百计，积极采取有效措施和手段，努力提升城市燃气市场的营销质量和能力。就A城市燃气公司目前市场营销活动规范化与科学化发展的总体态势来看，其必须在深入研究城市燃气营销活动新形势和新环境的基础上，着力探索和建立适合企业发展的营销评价机制和制度，强化城市燃气市场的营销运行与全程的规范化管理，以此来进一步促进公司营销活动的规范化发展。四、A城市燃气公司营

15、销绩效评价体系的构建(一)A城市燃气公司营销绩效评价体系概述、该营销绩效评价体系的目标根据A城市燃气公司战略发展阶段，结合城市燃气行业背景、企业特点、公司员工素质及其发展阶段等情况，综合运用平衡计分卡和关键绩效法的相关的理论与方法，为A城市燃气公司建立起适应自身发展要求、科学规范的绩效管理体系。在A城市燃气公司引入新的绩效管理体系，主要基于以下几种目标:(1)实现公司营销活动由粗放式向集约式发展目标目前，我国政府对城市燃气行业的控制比较严厉，虽然出台相关政策允许一些非国营资本进入部分城市，但燃气市场总体上还是由国有企业或国有控股企业操控，卖方市场明显。A城市燃气公司也是这种卖方市场的长期获益者

16、，在这种卖方市场中，公司固有管理办法与营销策略虽较为落后，但企业绩效较为稳定。当然，这种营销管理制度和营销方法很难适应市场化需要。随着经济发展水准的提升，人们生活水平也不断提升，对消费品的需求呈现日益多样化的趋势，对城市燃气服务业也是如此，传统的营销模式显然难以适应这一需要，势必向重视人员素质和服务质量的精兵之路发展。尽管这一道路相当漫长，但一批具有成熟销售理念的城市燃气公司已经开始进行尝试。科学合理的营销绩效评价体制是检测公司营销战略和方法可行与否的重要手段，公司可以根据定期绩效评价适时改变营销方法，满足消费者的多样需求，从而获取更大收益。(2)实现公司长期营销指标和短期营销指标相平衡的目标

17、A城市燃气公司现有的市场开发营销考核奖惩办法在一定程度上属于短视行为，并未和公司长远发展战略有机结合。科学、合理的市场营销绩效评价体制不仅能对员工个体工作绩效进行准确测量，而且更能够和企业自身发展战略相结合，使企业市场营销理念和具体战略符合公司长远发展和市场发展要求。本研究所要建立的营销绩效评价体系的核心目的就是要通过运用平衡计分卡系统，以系统理论来测评公司营销活动的实施过程。从企业的战略开始(即企业的长期目标)，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，也关注企业近期目标实现情况，使企业的战略规划和营销活动很好的结合起来，解决企业的战略规划可操作性差的缺点。(3)实现帮助企业建立现

18、代企业制度在平衡计分卡理论及关键绩效法理论的实践历史中，有许多企业虽然建立了较为合理的平衡计分卡体系，但在其具体实施过程中却遇到了诸多阻力，这些阻力的来源主要是公司基础性企业制度老化，现代化企业制度并未建立。可以说，无论是平衡计分卡还是关键绩效法，两种理论有效实施的基础性条件就是企业要拥有现代化的管理制度。本研究基于平衡计分卡理论和关键绩效法理论所建立起来的营销绩效评价体系也需要企业以现代化管理制度作为体系实施的前提条件。所以该绩效评价体系在具体实施过程中会针对公司现有管理方式方法等制度性规定提出改革性建议，协助公司领导层设立符合自身发展情况的现代化企业管理制度，实现企业工作流程化、规范化、标

19、准化、考评化，推动公司高层运用现代化企业管理方法，跟踪和检查各个部门尤其是营销部门的工作进度和业绩状况，为达成公司目标必要时可以及时调整战略。2、该营销绩效评价体系的原则为达到以上目标，推动富有战略性的企业营销活动的开展，在基于平衡计分卡理论和关键绩效法基础上所建立起来的营销绩效评价体制必须要符合以下原则:(1)战略导向原则绩效考核是战略实施的有效工具，它是一种战略管理体系，若与战略目标相脱节，将严重制约公司的发展。企业传统的绩效考核体系仅注重单纯的考核，对于如何与公司战略目标相联系的问题未加以重视，因而导致了绩效考核与公司战略严重脱节的现象。所以，A城市燃气公司营销绩效评价体系的设计应以公司

20、的发展战略为导向，为公司的发展战略服务，真正成为公司提高执行力的有效保障。平衡计分卡系统是高度结构化的系统，它并不是诸多关键绩效的堆砌，其指标之间有着必然的逻辑关系。在以往研究中，不少学者都将关键时间法的设计视为体系构建的核心，但绩效评价体系真正的关键是制订核心性战略，关键绩效属表象，没有战略行为的关键绩效并没有存在价值，关键绩效及其数量和数值都因企业客观情况及其发展战略的不同而存在很大差异。本研究所构建的营销绩效评价体系是讲求高度战略化基础上的绩效测评，将企业战略与市场营销紧密结合也是本体系设计的核心原则。(2)全员参与原则平衡计分卡和关键绩效法的具体实践涉及到企业的各个子系统和分支系统，要

21、设计出科学可行的平衡计分卡、设定合理规范的关键绩效，离不开与市场营销相关岗位的全员参与，因为平衡计分卡理论和关键绩效法的应用不但涉及到企业未来发展和整体利益，而且也涉及到与市场营销相关的每一个岗位、每一个部门，乃至每一个员工的工作和切身利益。另外，本研究所设定的绩效评价体系并不是一个单薄平面，而是一个分层次的立体网络，不管是设计还是运用营销评价体系，均需求组织上下的反复沟通与磨合，只有这样才能减少组织中的摩擦和能耗，实现最佳的协调与平衡。(3)指标选择的SMART原则选择考核指标时，还要遵循SMART原则，即具体化原则(Special)、可衡量原则(Measurable)、可达到原则(Atta

22、inable)、相关性原则(Relevant)和时限性原则(Time一based)。其中，具体化原则要求目标任务必须尽可能具体，减少非重要事项的干预;可衡量原则强调评价体系中所设定的目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度:可达到性原则要求目标的设定必须是通过努力可达到的;相关性原则主要体现营销活动的客观要求与其他任务的关联性;时效性原则则主要强化计划目标的完成程度必须与所费时间的关联度。3、该营销绩效评价体系的主要内容本文导入的市场营销绩效评价体系主要是基于平衡计分卡和关键绩效法进行的。首先，对于平衡计分卡而言，本研究主要采取与企业战略发展紧密相关的能为公司创造持续价值的四维度标准。平衡计分卡作为

23、一种全新的绩效评价体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱动系统的考察。如前所述，它主要着眼于以下四个维度:(1)财务维度。其目标是解决“主要投资方如何看待我们的营销战略及具体实施计划?”这一维度是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标通常包括收入、利润、回款率和经济增加值(EVA)等。(2)顾客维度。这一维度回答的是“要实现目标，要向顾客展示什么?”顾客是企业之本，是市场营销活动的最终评价者和买单者，更是现代企业的利润来源。顾客感受应当成为企业的关注焦点。通过顾客的眼睛来看我们公司，从

24、时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。(3)内部运作流程维度。这一维度主要回答“要投资方和顾客满意，应该擅长那些业务流程?”等问题。从根本上看，无论是要投资方满意还是让客户舒心，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当筛选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。(4)学习和成长维度。其目标是解决“要实现目标，将如何保持改善和提高的能力?”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业刁能巩固既有市场

25、、拓展新市场，增加公司收益和投资者红利。财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为:员工的素质决定产品质量、销售渠道等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。4、该营销绩效评价体系的基本特征经典理论认为，平衡计分卡的重要性在于将战略、过程和管理人员联系在一起。因此，平衡计分卡在战略制定和战略的有效实施之间构建了一座桥梁，有助于解决战略执行的障碍。平衡计分卡符合科学发展观的统筹兼顾的根本方法，从利益相关者、顾客和员工的角度给予全面考量，平衡了企业短期与长期利益。其在理论上是相对完善的，执行起来需求上下能统一思想认识，强力推进。

26、对于A城市燃气公司而一言，将平衡计分卡理论运用到企业营销绩效评价体系中不仅可以有助于实现公司战略，更重要的是其可以对公司现有市场营销方式给出科学评价并据此得出相关建议。在将平衡计分卡运用到A城市燃气公司的具体实践中，最重要的评价指标的选取，因企业营销绩效可评价的方面较多，为能抓住重点、提高营销绩效评价效率，笔者遂引入关键绩效法理论，将其作为平衡计分卡四项维度的考评指标。关键绩效法是客观评价体系中最简单的一种形式。它主要通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。因关键绩效法具有提高员工个体绩效和企业整体战略实现度的优势，且实施成本较低，

27、将其作为A城市燃气公司营销绩效评价方法操作性较强，但因其不可作为单独考核工具，所以本研究就把关键绩效法融入到平衡计分卡理论中，将两种研究方法的复合体作为本研究的方法架构。(l)平衡计分卡理论与关键绩效法有机结合在以往的公司市场营销绩效评价研究中，使用的大多是单个研究理论设定相关考核标准。这种研究路径虽然可以在某种程度上对某一方面的营销绩效做出适当考评，但缺乏全局观念，很难和公司整体发展战略想契合。本研究为避免这种弊端的出现，提升公司营销绩效评价体制的科学性和整体性，特将平衡计分卡理论和关键绩效法有机结合。平衡计分卡则将战略、过程和管理人员联系在一起，在战略制定和战略的有效实施之间构建了一座桥梁

28、，有助于解决战略执行的障碍。两种绩效评价理论的结合不仅可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映职员的工作表现。更能够使员工自身营销工作和企业管理和业务发展需求相契合。两种研究理论的结合是基于A城市燃气公司自身正在从成长期向成熟期跨越的特点，对企业绩效管理进行方案的研究与再设计，我们并不是抛弃原有的公司市场营销考评体系，而是在其基础上导入平衡计分卡体系，逐步建立起整体性、战略性的市场营销绩效管理体系。(2)评价指标设定与企业战略发展有机结合本研究基于A城市燃气公司实际情况和发展愿景所建立起来的市场营销绩效评价体系。在技术层面侧重于将公司整体性发展战略和员工自身营销绩效结

29、合起来。因以往的企业考核往往注重短期指标而忽略了长期指标的作用，从而使得企业的营销决策有些急功近利，造成公司发展战略和员工个人绩效评价相脱节。本研究之所以在关键绩效法的基础上引入平衡计分卡，是因为平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量绩效，四个维度之间有明显的逻辑支撑关系，它实际已经不单纯是一种绩效管理工具，而是更多地作为战略执行工具在使用。建立以平衡计分卡为基础的，以关键时间法具体计量标准的绩效评价体系强调长期指标的考核，有利于企业建立科学合理的考核体系。另外，本研究所建立的营销测量指标体系也有助于企业制定合理的投资决策。在营销价值链当中，只有对企业价值具有重大贡献的活

30、动才最值得投资。营销绩效测量理论有助于企业识别哪些活动对企业价值贡献最大，从而指导企业的最优决策。(3)企业整体性营销效果和员工个人营销绩效有机结合目前公司市场营销绩效通用测量方法，因方法欠当或减缩相关成本等因素的制约而没有有效地将企业整体营销效果和员工自身营销绩效进行结合。但公司整体营销战略及市场布局过程都和员工个人绩效紧密相连，公司整体性营销战略计划在根本上决定了市场开发部门员工工作绩效水平;而员工个人自身的营销情况不仅构建起公司整体市场开发水平，更是对公司全局市场开拓战略的准确信息回馈，对公司整体性运营起着极为关键的作用。本研究采取平衡计分卡理论和关键绩效法相结合的理论所建立的A城市燃气

31、公司营销绩效评价指标体系，不仅对员工个人营销绩效进行科学测评，而且还将员工人才营销水平纳入公司整体营销效果考量中去，在最大程度上做到了企业整体性营销效果和员工自身营销绩效的有机结合。(二)A城市燃气公司营销绩效评价指标体系构建、该营销绩效评价指标体系的构成基于以上平衡计分卡和关键绩效法理论，本研究针对A城市燃气公司自身特质和整体市场环境设定了相应的营销评价体系(如图4一1所示)。A城市燃气公司目前采用的营销绩效评价体系所针对的仅为市场营销员工，没有将公司整体战略和发展预期纳入营销绩效评价体系中去。本研究所设定的营销绩效评价指标体系基于平衡计分卡理论，设定财务、客户、内部流程及学习与发展四个与市

32、场营销息息相关的测评维度作为评价体系的主要框架，再从以上四个维度出发，细化指标种类并设定相应的关键测评指标。(图4一2所示)首先，在财务维度上，本体系设定了“市场领先度”和“经营安全”两大指标种类，在“市场领先度”种类中添加“发展速度”和“市场拓展力”两大指标要素;通过“货款回收”考量“经营安全”:将“接驳收入增长率、燃气销售量、点火通气户数、接驳费回款率、燃气销售回款率”等设置为具体测量指标。其次，本体系将“客户行为”和与“客户行为”相关的“品牌影响力”同归到顾客维度，通过“客户满意度”和“市场反馈”来考察“客户行为”，通过“品牌认知度”来考察“品牌影响力”，具体通过“居民用户投诉数量、居民

33、用户安装增加数量、工业、商业及公福用户新增用气量、市场开发宣传投入”四个具体指标来对顾客维度进行测量。第三，对于燃气公司而言，能直接带来相关利润的员工是其市场营销人员，通过营销人员在公司中地位、其信息反馈受重视程度等因子也可从侧面反映出“市场营销”在该公司的重要性及其发展预期。所以，本体系紧密结合燃气行业的实际情况，将内部流程维度设定为“信息反馈畅达性、工程建设、输差管理水平、管理报表”四大关键指标种类，具体通过“员工内部交流”来体现“信息反馈畅达性”，通过“用户安装进度”来体现“工程建设”种类，通过“输差整治”来反映“输差管理水平”，将“营销管理报表”作为“管理报表”种类的关键指标要素。最后

34、将“周会议次数、城市楼房居民户内安装计划完成率、输差率、市场营销报表报送及时率”作为具体的测量指标对上述关键要素和种类进行直接反映。经济社会发展程度或水平的方法。因此，本论文结合国内外通用规则以及论文的具体目标，也采用综合评价指数法对A城市燃气公司营销绩效评价指标体系进行指标权重设计。综合指数法分为线性加权模型、乘法评价模型、加乘混合评价模型等几种形式。本评价指标体系依据线性加权模型，并结合A城市燃气公司中层以上领导的意见，因各项指标的重要程度很难进行精确区分，而且整个指标体系间又存在严密的逻辑关系，因此，将每个维度所占比重均分为1/4，每个具体指标所占的比重即为1/4乘以该维度下设具体测量指

35、标所站该维度的比重。具体来讲，比如“顾客维度”包括“居民用户投诉数量”等4个具体测量指标，其中每个具体测量指标的权重均为1/4，这样，该“居民用户投诉数量”这一指标在综合指数体系中所占的权重1/4乘以1/4，即1/16，其他此类推，因此，A城市燃气公司营销绩效评价体系中每一个具体测量指标的权重见表4一2。4、评价指标体系测评的保障措施企业的营销绩效评价体系测评是一个综合性的系统工程，为保证A城市燃气公司营销绩效评价体系的测评工作顺利进行，在实施过程中离不开必要的条件支持和举措保障。(l)高层的大力支持与亲身参与对于A城市燃气公司而言，当前要建立一个全新的营销绩效评价体系，显然是给现有的管理模式带来了一种冲击和挑战，因此，集团乃至公司高层领导的支持是必须的保障条件之一。公司高层只有从战略上深刻地认识到公司现