标准体系认证热的冷思考

1、标准体系认证热的冷思考李春田10年前，中日两国标准化技术交流会议上，日本质量管理专家久米均先生作了题为“ISO9000与TQC”的学术报告。我根据自己的记录和理解将报告内容加以整理，形成一篇以“尺有所短，寸有所长久米均谈ISO9000和TQC”为题的短文。 整整10年过去了，我国开展的质量管理体系认证，如果从等同采用ISO9000系列标准算起，到现在也整整搞了10年。10年间，除质量管理体系蓬勃发展之外，ISO14000系列的环境管理体系、OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO17799信息安全管理体系、SAS000社会责任管理体系等一个接一个出台，形成了一股横扫全球的标准体系认证热

2、。这种建立在标准体系基础上的管理方式的兴起，应该说是件好事，它把标准化方法彻底地渗透到管理活动过程之中，使不确定变为确定，使无序变为有序。同时又由于执行的是统一的国际标准，有可能实现国际之间的信息沟通和相互承认，从而为迎接经济全球化的挑战提供某些方便。但是，由于过度地炒作、不规范的市场和各种干预所制造的市场压力和吸引力，使不少企业产生一种迫不及待的“热情”，更使这种管理模式快速升温，“管理丛林”中的其他“物种”遭到不应有的冷落。 任何一种管理模式都有其独特之处和不可避免的局限性。标准体系管理也不例外，它是一种科学的管理模式，但不能说是最好的，更不是唯一的。这种通过标准推行管理的方法是泰勒首创的

3、，它对于建立工业化生产体系起过重要作用。它的作用从本质上说同各类技术标准是相同的，即对重复性事物的一种固定。应用得好对建立和稳定秩序能收到较好效果，应用得不好，也会像其他标准一样产生局限性甚至负面效应。特别是那些在“高温”环境下匆忙建立起来的体系，常常潜伏着久米先生所列举的那些缺陷。当体系投入运行后，这种潜在的缺陷便开始发挥作用，如果持续改进等措施又不到位或流于形式，体系运行的阻力便会增大、有效性降低，乃至渐渐地丧失管理能力。这样的教训其实早在质量管理体系出现之前就曾大面积发生过。 久米先生的话是10年前讲的,10年后的今天来验证它，不一定都是正确的。但我觉得有一点是值得肯定的，那就是当ISO

4、9O00热席卷而来的时候，他保持着学者的冷静和清醒，毫不含糊地向世人指出这种制度的特点和局限性。他对ISO9000所作的那些深刻的分析，他所列举的以标准为中心的管理可能发生的问题等等，到今天，细读起来，对于我们选择适用的管理模式、减少不必要的失误和提高认证的有效性，都不失为苦口良药。因此，我把10年前久米先生那篇精彩演讲再献给今天的读者，联系10年来我们自己的实践经验，说不定会给我们以新的启发。 1994年4月在东京召开中日标准化技术交流会议期间，著名质量管理专家，东京大学教授久米均先生到会作了学术报告。他的报告主题是论述ISO9000与TQC的关系，同时也涉及到不少有关标准的问题。他在报告中

5、谈到的问题不仅对日本同时对中国都有非常现实的意义。根据我的理解，把他演说的观点分为五个方面介绍如下： 一、ISO9OOO产生前后的一些情况 久米均教授是ISO/C176的成员，亲自参加了ISO9000的制定和讨论。他首先向大家介绍了ISO9000出台前后的一些情况。他说,1982年11月在澳大利亚的布利斯班召开TC176会议，讨论是否制定全面质量管理(TQC)的国际标准问题。当这个提案提交投票表决时，表决的结果是赞成票占大多数，但由于几个有影响力的国家投了反对票，也有几个国家未投票，因而未能通过，决定由特别委员会重新进行研究。当时日本也持反对意见，理由是：质量管理有可以用标准来控制人们活动的部

6、分，也有必须以人为中心开展的部分，而以人为中心的活动是无法用标准来规范的。TQC是立足于以人为中心的观点的管理手法，如果把这部分也标准化了，至少与日本现行的TQC的本质有矛盾。他说，我们无法划清以质量管理活动的标准为中心所进行的部分和以人为中心开展的部分的界线，但是ISO9000系列的质量管理是属于前者的典型，而所谓日本式的质量管理则是后者的代表。为了说明这两种质量管理的区别，他举了一个很生动的比喻。他说，当我们要让马饮水时，首先是将马牵到河边，标准（指ISO9000系列标准）就是牵马到河边去的一种技术。但是，仅仅把马牵到河边并不一定就能使马饮水，说不定马还会感到讨厌。要使马高高兴兴地饮水，就

7、必须让它觉得有饮水的必要才行，至于饮多少水那就要看马对水的需求有多少了。 待到1988年在奥斯陆召开TC176会议时，久米均教授提出：“只是ISO90009004并不能成为真正的质量管理，因为这套标准中缺乏对质量管理来说最为重要的质量改进的内容。”于是会议决定增补质量改进方面的标准。后经TC176的WG9的成员努力工作，终于把一份非常出色的质量改进标准(ISO9004-2)制定出来。即使这样久米均认为，“这个标准仍不过是叙述如何牵马到河边去饮水而已”。他说，这样评价这个标准，并不是因为这个标准不成熟，而是因为标准本身有其局限性。 久米均教授把以实施ISO9000系列标准为主的质量管理，叫作“以

8、标准为主的质量管理”，而把日本长期以来推行的全面质量管理，叫作“以人为中心的质量管理”。他认为这两种质量管理的基本思路是不同的，但并不互相矛盾，而是可以互相补充，偏重任何一方都不能构筑出理想的质量管理。如何把这两种类型的质量管理结合起来，这是需要很好地解决的关键性问题。 二、以标准为主的质量管理并不是最理想的 所谓以标准为主的质量管理，是指通过制定标准（ISO9000以及依据该系列标准制定的标准、规范、规定），要求职工遵守，以取得预期的质量的一种管理，这种类型的质量管理的特点是： 1、依据质量管理标准构筑质量体系 由于现代企业的活动是以分工为基础的，在企业里，明文规定每个人应负的责任、明确其工

9、作流程、工作方法、局部与整体的关系等，这是提高全员工作效率、确保产品质量所不可缺少的条件。 2对质量体系进行管理 对任何系统进行管理，都应首先有一个能够评价现行系统是否处于最理想状态的规范准则。当现状和规范比较有很大偏差时，还应有予以矫正的处理措施。质量体系就是文字化的规范。没有文字化的规范，质量系统是不可能长久维持下去的。这就是说，用标准来进行管理是这种类型的质量管理的基础。久米均认为，这种类型的质量管理，在短期内可以收到很好效果，但是仅仅靠这种方式要想达到更有效果的质量是困难的。这是因为： （l）新制定的标准往往并不十分完善，经常发生虽然按标准进行作业，但却不能完全达到目标的情形。 （2）

10、一经制定为标准，要想改变是很困难的，客观上存在一种很强的阻力。这就会使标准落后于时代，甚至会对技术进步发生阻碍作用。 （3）如果作业内容中有不定型的因素存在时，就不可能用标准来规定所有的活动。 （4）即使能制定出标准，也不易被彻底执行，尤其是标准越多越不易被遵守。 （5）对现状缺乏了解的人所制定的标准常常脱离实际，这就更容易被现场执行者所忽视。如果标准本身不适当，还要强制执行，就会发生欺瞒现象。 （6）往往容易产生只要工作人员能遵守标准就行了的想法，使现场人员缺乏创造性，不注意调动职工的改善能力和充分发挥人力资源的潜力，从而降低管理效率。久米均认为由于按标准进行管理常常会出现上述的缺点，所以仅

11、仅通过标准进行管理是不够的。应该努力改变那种只做规定内的工作的态度，鼓励人们积极参与管理，激发人们致力于改善的活力，方能弥补标准之不足。当然上述的这些缺点并不都是标准所固有的，有的属于标准制定的不理想，有的属于执行标准不认真，不能因此否定标准的特有作用。久米均一方面指出标准如果发生缺陷便会影响改善乃至阻碍技术进步，同时又指出，以标准进行管理是改善组织活动的基础。为了实现有效的改善，就应该使组织活动确实按标准进行，不能维持标准的组织，即使进行改善也会做得不彻底。任何组织要想改进其工作，首先是按标准的要求去做，如果连这一点都做不到，那还有什么改进可谈。这就是说标准是改进的起点。但是，这样说并不意味

12、着只要按标准进行工作就是改进活动了。他认为：“促成改进的动机并不产生于按标准进行工作之中，改进是在不满足于现状的意识推动下，自然产生的一种改变现状的活力”。而那种习惯于只按标准规定做工作的人，是不易产生这种活力的。因此，他极力主张质量体系要解决好改进的问题。 三、以人为中心的质量管理就是尊重人性 以人为中心的质量管理不是不重视标准，而是更加重视人的质量意识。通过对经营者、现场人员进行教育，使他们认识到产品质量不仅对顾客非常重要，对本企业包括本人自己的进步也都极其重要，以此来保证产品质量。因此，经营管理和各项工作的重点便放在如何才能生产更好的优良产品上，而不是放在维持标准的规定上。 久米均认为，

13、ISO900O9004阐述了作为质量管理应该做到所要求条件，但标准只叙述了“做什么”，却没有提到“如何做”的问题。因为“如何做”的问题随各企业的文化背景、经营情况、企业规模等不同而有所不同，作为国际标准，不涉及“如何做”的问题，这样处理是正确的。但是，就质量管理来说，实际工作中遇到的困难问题与其说是“做什么”，不如说是“如何做”。例如，ISO9001的规定：“供方管理者应规定质量方针和质量目标，对质量作出承诺并写成文件。供方应保证各级人员都理解质量方针，并能坚持贯彻执行”。这里的关键问题是要弄清楚到底怎样做才能实现这些规定。久米均说日本二次大战后实施质量管理的历史，正是一段探索实现这一目标的努

14、力过程。在这个过程中奠定了以人为中心的质量管理的基础，即按功能类型进行管理、方针管理、QC小组活动、由领导核心进行QC诊断、质量教育等一系列有关“如何做”的管理方法。此外，日本于1951年创设戴明奖，它后来成了推动日本质量管理的一大动力。许多企业通过实施戴明奖，开发出各具特色的管理方法，如帝人的“管理项目一览表”、QC工序表”，日本电装的“工序能力调查”、“初期流动管理”，三菱重工的“质量表”，田野汽车的“质量保证体系”，久保田铁工的“同时多元设计”等等。评审戴明奖时，不仅审查是否符合评奖标准，而且更要审查其改善质量管理的手法上，以及这种改善质量的努力是否有持续性，是否有效。如果只评审以标准为

15、中心的质量管理，各企业就不能开发出新的手法来。在日本，这种开发的手法不是秘密，而是公开的，其他企业可以派人去参观学习，这也成了促进日本经济发展的动力。有人说，以人为中心的质量管理只适合日本，对日本以外的国家都不适用。久米均不赞成这种观点，他举了美国佛罗里达电力公司成功地开展以人为中心的质量管理的例子之后，认为这种管理是能够通用于世界的强而有力的管理方法。 以人为中心的质量管理的第一要件是尊重在现场工作的每个人的人格。所谓尊重人格，首先是使每个人以自己的意志主动地工作，而不是只由领导发指示才行动；其次是工作时肯动脑筋，经过思考以后再行动，只有经常思考，才能改进工作，有所创造、有所发展。同时还要使

16、每个职工都能理解，不要机械地只做规定的工作，而要能通过工作发挥自己的能力，使自己的能力更进一步施展。久米均说：“在企业所产生的各种损失浪费中，最大的损失是没有开发出人的能力”,“以人为中心的质量管理的主题，就是要求每个在企业工作的职工，都能发挥各自的能力，做很有意义的工作”。这种重视质量、重视人性的管理，能最大限度地发挥人的能力，最终目的是提高生产率。只有这样做，才是从长远观点上能够确实使企业获得利润的管理手段。 四、以人为中心的质量管理是有条件的 久米均认为，以人为中心的质量管理，不是日本所特有的，是世界通用的。但是，不论在日本还是在世界各国，要实施以人为中心的质量管理，都必须具备一定的条件

17、，如果企业不具备条件，即使在日本也难以实施。这些条件是： 1.领导核心的全权委托 2.给予均等的机会并要切实评价其工作成果 这里要注意的是应该根据每个人的能力安排合适的工作。尤其重要的是在报酬和晋升等级方面要同工作成果联系起来。如果不论干与不干都拿同样的报酬时，人们就不努力工作了；不管怎么努力都得不到好的评价时，人们也就不愿再努力了。这是有些国家生产率低下的重要原因。 3.工会的合作 4.领导者、管理人员和现场职工的差异是由于地位和能力不同所造成的，这是不得已的事，但这种差异不应过大。如果差距太大将难以进行改善的对话和交流。 五、结论 事实证明，由企业全体职工参与的管理，比起金字塔式的组织结构，即由上层下达指示，职工只机械式的服从的管理，能创造