中国电信全面预算管理操作实施手册

1、中国电信全面预算治理操作实施手册讨论稿二.三年目录附件(1):全面预算治理流程图附件(2):预算表格填表说明第一章 战略规划、全面预算与绩效治理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效治理关系图战略规划、全面预算与绩效治理的关系可以用以下的模型进行表述:治理彳全面预茸运作讨嵬*公司国雷rm明维四加原越暗必略行就觇划*处髭部门冲入,赞用前算逢身预苴苫理郡门/费用预宜-公司汇总及箕 可舐随 M现名流星就直 中产负闻07治理报告A执行个人统妓体系盖吉载空T周 询 鹏于 T砰推售对象力公司领导得门领导推告内容幽各分析7平福为数卡 盗页算执行分析-年度运作方案,公司眼,颂门续部门斯然KP1图一：战略规划、全

2、面预算与绩效治理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效治理的关系模型主要由以下几个部 分组成：1 .企业首先应具备明确的战略规划,即公司开展战略与年度战略行动 方案；2 .根据战略规划,公司和部门编制各自的年度运作方案,运作方案中 至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容, 这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效 指标；3 .根据年度运作方案,各业务部门编制收入预算、本钱费用预算和投 资预算,治理与业务支持部门编制费用预算,同时生成各部门财务 类关键绩效指标.财务总部在汇总各部门运作方案和预算后,形成 公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4 .企业各

3、级治理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分 析、监控及决策之用.其中,预算执行情况报告的主要内容包括定 期的财务分析与评估结果；5 .在经营目标执行的过程中,治理者可以借助于各种层次、不同频度 的预算执行情况报告来监控经营进度,并通过高效的治理评估机制 迅速采取相应的行动方案,及时解决出现的问题.假设有必要,甚至 可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整, 使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实 现公司既定的战略目标.在图一中,企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环,是一个密不 可分的有机整体.只有通过三者的高效互动,企业才可能达成其既定的战 略目

4、标.而在此过程中,预算正是起到了承前启后的重要作用.一方面, 全面预算是公司战略规划的细化及量化表达,另一方面,全面预算也是形 成公司及部门关键绩效指标的主要来源,是公司整个绩效治理的根底和依 据.通过提升运作方案与预算的效率,并建立相应的绩效治理,就能使公 司的各项经营活动更好地表达公司战略规划的要求,提升企业的核心竞争 力.第二节 全面预算的概念、目的及作用1 .全面预算的概念全面预算是关于企业在一定的时期内一般为一年或一个既定期间 内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测.它包括运作方案 如公司与部门的年度运作方案等和预算如收入预算、费用预 算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资

5、产负债预算 等.全面预算是一种治理工具,也是一套系统的治理方法.全面预算通 过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目 标,并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度,限制费 用支出,并预测资金需求和利润.全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包 括公司所有的业务部门与职能部门.2 .全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式.在遵循企 业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤. 企业实施全面预算治理的目的及作用主要有以下几个方面：预算与战略治理：全面预算能够细化公司战略规划和年度运作方案,它是对公 司整体

6、经营活动一系列量化的方案安排,有利于战略规划与 年度运作方案的监控执行.通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部 门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门 及员工对公司战略的理解.全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确 了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的 要求.通过编制公司全面预算,使公司治理层必须认真考虑完成经 营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准 备.预算与绩效考核:全面预算是公司实施绩效治理的根底,是进行员工绩效考核 的主要依据,通过预算与绩效治理相结合,使公司对其部门 和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依.预算

7、与资源分配：全面预算体系中有一局部数据会直接衡量下一年度企业财 务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源 的重要依据之一.预算与风险限制：全面预算是公司治理层进行事前、事中、事后监控的有效工 具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地 发现问题并及时采取相应的解决举措.通过强化内部限制, 降低了公司日常的经营风险.全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情 况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并 预先采取某些风险限制的防范举措,从而到达躲避与化解风 险的目的.预算与收入提升及本钱节约：通过全面预算可以增强对费用支出的限制,有效降低公司的 营运本钱.全

8、面预算体系中包括有关企业收入、本钱、费用的局部,通 过对于这些因素的预测,并配合以预算报告与绩效奖惩措 施,可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策. 当公司的收入、本钱费用水平偏离预算时,企业决策者就可 以根据预算报告中所反映的问题采取必要的治理举措,加以 改进.而且考虑到收入与本钱费用间的配比关系,全面预算 体系可以为收入水平增长情况下的本钱节约提供较为精确的 估计.第三节全面预算的组成局部全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念,全面预算除了 包含传统意义上预算的各个方面,还应包含公司与部门的年度运作方案. 因此,全面预算更能表达预算与战略规划的联系.全面预算年度运作方案业务

9、部门/公司选出入技曾IF门银炉费用预苴逢贵地益治理部门 通用预算公司汇总预蹩W髓顼翼感金流量预算 砥产负颉耳,图二：全面预算的组成局部具体讲,根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作方案和预算 两大局部.其中,运作方案包括公司与部门的年度运作方案.而公司各部 门那么根据既定的年度运作方案编制各自的预算.其中,业务部门编制收入 预算、费用预算和投资预算,职能部门编制费用预算,财务部门汇总编制 公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算,所有这一切构成了公 司的全面预算.第二章全面预算治理体系的组织架构与责任分工第一节组织架构的总体设置与机构定位决策机构常设执行机构执行机构总经理办公会预算治理

10、委员会-从公司经营层角度,前导全面预算治理工作的开展监督公司全面预算治理体系的运行财务部门- 防助治理各部门预算信息资料的收集和整理- 预算治理委员会与各部门之间的沟通、协调机药- 预算汇总、编制.调整、监控机构各预算责任部门全面重算编制、调整、执行以及考核的主体-承担相对独立的预算责任.并享有相应权利与利益的 公司内部单位第二节 决策机构1 .组成部门总经理办公会(预算治理委员会)2 .组成人员总经理办公会(预算治理委员会)是一个非常设机构,成员包括公 司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或治理部门经 理,由公司总经理担任治理委员会主任,副总(分管财务)担任委 员会常务副主任.另设立

11、预算治理委员会秘书,由财务部门预算具 体编制与操作人员担任3 .预算治理主要责任(1)预算启动 每年9月定期召开预算启动会议,根据公司战略规划,确定公司年 度运作方案、年度经营目标(2)预算平衡会议 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议,确定对各部门预算及部 门运作方案的修改意见(3)预算正式下达 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后,确定年 度经营目标和年度预算的调整意见(4)超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批 对在其审批权限范围内的工程工程进行可研会审和设计会审(5)预算执行分析与预算调整 每年7月定期依据预算执行分析结果,确定年中各部门对年度预

12、算 提出的调整申请 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算治理体系调整建议(6)其他预算治理责任 制定和下达公司日常预算治理制度 批准下发公司年度运作方案、临时预算方案、各次预算治理会议决 议等正式治理文件 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算治理事项或预算冲突进行 仲裁与决议4 .流入/流出表单或信息流入表单或信息 香港集团公司有关年度工作文件(年度公司预算指标) 北京集团公司有关年度工作文件 各部门及汇总预测报告 各部门送审运作方案 公司及各部门预算初稿 预测说明报告 年初预算调整建议 超预算申请 工程工程可研报告 工程工程设计报告 汇总后预算年中调整建议 公司上半年预算执行分析报告 汇总

13、后预算治理体系调整建议书流出表单或信息,公司年度运作方案各部门分解的业务指标及经营要求各部门年度运作方案和预算初稿修改意见 公司上报香港公司的年度预算方案公司临时预算方案公司年初预算调整决议超预算申请审批意见工程工程可研批复工程工程设计批复公司年中预算调整决议预算治理体系调整建议审批意见第三节常设执行机构1.组成部门财务部门2 .预算治理主要责任(1)预算启动 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料,对 公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议,提交总经理办公会 商议以确定公司年度战略目标与方案 在各部门组建预算小组后,进行年度预算编制工作的培训,并下发 全套预算表格和编制说明

14、(2)预算编制、修改和汇总 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一 次性固定资产购置需求 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调 整 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格,以及三大主要财 务报表预算 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作方案与相关预 算,并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报(3)预算预下达和正式下达 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案 正式下发 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标,提出对公司原预算 方案的调

15、整建议 按年初预算调整会议决议,修改本部门预算方案,并收集各部门的 修改稿加以汇总上报(4)超预算审批 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批,必要时 对原预算进行相应的调整 对在其审批权限范围内的工程工程,参与可研会审、设计会审和合 同会审,必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整(5)预算执行分析与预算调整 对预算实际执行情况进行评估时,提供各部门与预算相关的实际发 生数、业务统计数据,并对各部门填制返回的预算执行分析表进行 汇总和进一步分析 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每年6月上旬参考上

16、半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议 根据年中预算治理委员会的预算调整决议,制定公司预算调整方案 并调整预算 每年二次收集和汇总各部门对预算治理体系的调整建议,在报批预 算治理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格(6)其他预算责任 在相关预算治理会议后,将会议决议内容整理成文,并及时送交有 关部门3 .流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门初步预测报告年度公司运作方案各部门编制完成的各项预算表格各部门随预算表格递交的预算编制说明报告香港公司下达的年度预算指标文件超预算申请审批意见各部门预算执行分析表各部门年

17、中预算调整申请表各部门对预算治理体系的调整建议流出表单或信息各部门汇总预测报告预算启动会议纪要年度预算编制工作培训材料年度本部门及公司预算编制工作说明全套空白预算表格本部门年度运作方案资产类预算负债类预算收支类预算利润及利润分配表预算资产负债表预算现金流量表预算年初临时预算调整建议正式年度预算报公司领导会签超预算申请审批意见各部门预算执行实际数据 各部门业务统计数据 本部门预算执行分析表 本部门业务分析报告 公司预算执行分析材料 财务分析报告 年中预算调整建议 各部门对预算治理体系调整建议的汇总文件第四节执行机构1.组成部门 销售部门 营销部门 固定资产投资部门 运维部门 战略规划部门 人力资

18、源部门 行政部门2.销售部门2.1 预算治理主要责任(1)预算启动 年度预算正式启动前,对下一年度销售收入和本钱情况进行初步预 测(2)预算编制和修改 每年10月初根据公司年度运作方案、内外部统计分析数据和市场营 销规划编制本部门年度运作方案 根据部门运作方案和市场情况,进行明细的用户数预测分析 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料,编制明 细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算,并按治理流程中 的时限要求将相关预算资料送交相关部门 每年10月上旬,提交销售工程需求(营业厅建设、OA系统和BOSS系统等) 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性 固定资产

19、购置需求 根据公司总经理办公会(预算治理委员会)预审批与预下达、预算 正式下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程工程,参与可研会 审、设计会审和合同会审(4)预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格

20、或预算治理流程的调整需求与建议2.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息 行业数据和分析 行业内竞争者分析 宏观经济指标 公司经营统计数据 公司年度运作方案 预算启动会议纪要 市场营销规划 工程投资预算 工程进度预算部门业务统计资料流出表单或信息销售收入和本钱预测报告部门年度运作方案用户数预测表各项业务收入明细预算其他主营业务收入预算其他业务收支预算主营业务收入汇总表品牌业务收入汇总表用户通话费收入汇总表销售工程需求各项业务费用明细预算部门费用预算汇总表部门预算编制说明报告部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本部门预算调整建议 预算治理体

21、系调整建议3.营销部门3.1 预算治理主要责任(1)预算启动 年度预算正式启动前,对下一年度营销费用情况进行初步预测(2)预算编制和修改 每年10月上旬前制定市场营销规划,描述公司下年度在市场定位、 价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划 每年10月下旬依据公司运作方案、市场营销规划及销售部门运作计 戈I、用户数及业务收入预测资料,制定本部门下年度运作方案 依据本部门运作方案、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计 划和预测资料,编制明细的本部门费用预算(广告、业务宣传费预 算) 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性 固定资产购置需求 根据公司总经理办公会(预算治理委员

22、会)预审批与预下达、正式 下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程工程,参与可研会 审、设计会审和合同会审(4)预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格或预算治理流程的调整需求与建议3.2 流入/流出

23、表单或信息流入表单或信息公司战略目标公司年度运作方案销售收入和本钱预测报告投资预测报告预算启动会议纪要销售部门年度运作方案销售部门明细用户数预测销售部门业务收入明细预算销售部门业务收入汇总预算部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息营销费用预测报告市场营销规划部门年度运作方案广告、业务宣传费预算预算编制说明报告部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求超预算申请审批表部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算治理体系调整建议4.固定资产投资部门4.1 预算治理主要责任(1)预算启动 年度预算正式启动前,对下一年度公司资本性投资支出情况进行初 步预测(2)预算编制和修改

24、 每年10月初根据公司年度运作方案、各部门各类固定资产需求信息 编制和调整本部门年度运作方案和投资安排 依据本部门及其他相关部门运作方案、公司投资安排、预算模型计 算方法等资料,编制明细的工程及投资类预算表格,以及部门其他 运营支出预算表 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性 固定资产购置需求 每年11月上旬,将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门 和网络部门,提供编制设备维修预算和与工程相关的低值易耗品预 算的支持信息 根据公司总经理办公会(预算治理委员会)预审批与预下达、正式 下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,

25、对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批 对在其审批权限范围内的工程工程,组织并参与可研会审、设计会 审和合同会审 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格或预算治理流程的调整需求与建议4.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息 公司战略目标 销售收入和本钱预测报告 投资预测报告 公司年度运作方案 预算启动会议纪要 销售部门运作方案、营销规划、销售

26、工程需求 网络工程需求单 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求 部门预算执行数据 部门业务统计资料流出表单或信息 投资预测报告 部门年度运作方案 初步投资安排 部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求方案 一次性固定资产购置预算表(汇总销售部门、运维部门和行政部门 的一次性固定资产购置需求) 工程投资预算表 工程进度预算表 预算编制说明报告 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算治理体系调整建议5 .运行维护部门5.1 预算治理主要责任(1)预算启动 年度预算正式启动前,对下一年度公司营运资产的维护情况进行初 步预测(2)预算编制和修改 每年1

27、0月初根据公司年度运作方案、预算启动会议纪要,编制本部 门年度运作方案 每年10月下旬,根据销售部门提供的各品牌和业务开展情况,从专 业角度提出公司网络工程需求 依据部门运作方案、预算模型计算方法及其他相关资料,编制公司 营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性 固定资产购置需求 根据公司总经理办公会(预算治理委员会)预审批与预下达、正式 下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批 对在其审批权限范围内的工程工程,参与可研会审、设计会

28、审和合 同会审(4)预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格或预算治理流程的调整需求与建议5.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息 公司年度运作方案 预算启动会议纪要 销售收入和本钱预测报告 投资预测报告 销售部门收入预算和预算编制说明 部门预算执行数据 部门业务统计资料流出表单或信息 运维预测报告 部门年度运作方案网络工程需求部门

29、人力资源需求方案 部门一次性固定资产购置需求 网络优化费用预算 电路租费预算 各类固定资产维修预算 低值易耗品预算 频谱费预算 运营租赁费用预算 其他运营支出预算 预算编制说明报告 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算治理体系调整建议6 .战略规划部门6.1 预算治理主要责任(1)预算启动 每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料,出具关于行业 数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料,对 公司战略落实、年度经营目标方案进行分析,提交总经理办公会商 议以确定公司年度战略目标与方案 负

30、责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作方案的决 议内容整理成文,并在总经理签字批准后随空白的部门运作方案样 张正式下发各部门(2)预算编制和修改 每年10月初根据公司年度运作方案,编制本部门年度运作方案 依据本部门运作方案、预算模型计算方法及其他相关资料,编制明 细的本部门费用 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性 固定资产购置需求 根据公司总经理办公会(预算治理委员会)预审批与预下达、正式 下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批(4)预算执行分析与预算调整 定期对

31、本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每月定期编制市场竞争者分析报告,作为公司经营分析报告的附件 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格或预算治理流程的调整需求与建议6.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息 各部门下年度初步预测报告 公司年度运作方案部门预算执行数据 部门业务统计资料流出表单或信息 行业数据和分析 竞争者分析 宏观经济指标 各部门汇总预测报告 公司年度运作方案 部门运作方案(空白样

32、张) 市场与竞争者者分析报告 部门其他运营支出预算表 预算编制说明报告 部门一次性固定资产购置需求 部门人力资源需求 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算治理体系调整建议7 .人力资源部门7.1 预算治理主要责任(1)预算启动 年度预算正式启动前,对下一年度人力资源情况进行初步预测(2)预算编制和修改 依据公司年度运作方案和预算启动会议决议内容,对各部门(包括 本部门)报送的部门人力资源需求方案,进行必要的部门间沟通和 平衡,再据此编制本部门年度运作方案 依据本部门年度运作方案、预算模型计算方法及其他相关资料,编 制明细的本部门本钱费用类预算(人工本

33、钱费用)和其他运营支出 预算,并在治理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门 每年11月初根据部门(初步)运作方案,编制部门一次性固定资产 购置需求,经主管副总同意后送交行政部门 根据公司总经理办公会(预算治理委员会)预审批与预下达、正式 下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批(4)预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况,作为公司经营分析 报告的附件 每年6月

34、上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格或预算治理流程的调整需求与建议(5)预算执行情况的考核7.2流入/流出表单或信息流入表单或信息 公司年度运作方案 销售部门销售活动预测报告 固定资产投资部门投资预测报告 各部门人力资源需求 部门预算执行数据 部门业务统计资料流出表单或信息 人力资源预测报告 本部门人力资源需求 人力资源部门年度运作方案 部门一次性固定资产购置需求 人工本钱费用预算 部门其他运营支出预算表 预算编制说明报告 公司及各部门每月绩效指标完成情况 超预算申请审批

35、表 部门预算执行分析表 部门业务分析报告 本部门预算调整建议 预算治理体系调整建议8.行政部门8.1 预算治理主要责任(1)预算启动 年度预算正式启动前,对下一年度公司行政费用支出情况进行初步 预测(2)预算编制和修改 每年10月下旬根据公司年度运作方案、预算启动会议纪要、固定资 产投资部门投资安排及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作 计戈I 依据本部门年度运作方案、预算模型计算方法及其他相关经营统计 资料,编制明细的本部门行政治理类费用预算及其他运营支出预 算,并在治理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门 每年11月前,完成并提交本部门下年度人力资源需求 每年11月初将汇总公司各部

36、门需求的一次性固定资产购置预算表 (除销售部门和运维部门的需求)送交固定资产投资部门 根据公司总经理办公会(预算治理委员会)预审批与预下达、正式 下达等会议决议,修改部门年度运作方案和预算方案(3)超预算审批 按审批权限设置要求,对本部门内部的预算内、预算外申请事项进 行部门审批 对在其审批权限范围内的工程工程,参与可研会审、设计会审和合 同会审(4)预算执行分析与预算调整 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结,并编制部门业务分 析报告,寻找产生预算与执行差异的原因,提出改进建议 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门方案变动情 况,提交下半年度本部门预算调整申请与建议 每年定期二

37、次参考实际运作变动情况,提出对相关预算编制方法和 预算表格或预算治理流程的调整需求与建议8.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息公司年度运作方案 各部门一次性固定资产购置需求除销售部门和运维部门 固定资产投资部门投资安排 公司经营统计数据 部门预算执行数据 部门业务统计资料流出表单或信息 行政费用支出预测报告 部门年度运作方案 行政治理费用预算 水电费预算 各类固定资产维修费用预算 经营租赁费用预算 低值易耗品预算 其他运营支出预算表 预算编制说明报告 部门人力资源需求方案 汇总后一次性固定资产购置预算表除销售部门和运维部门的固定 资产购置 超预算申请审批表 部门预算执行分析表 部门业务分析

38、报告 本部门预算调整建议第三章全面预算治理流程操作说明第一节 战略目标确定1 .范围适用于每年7月初公司基于各部门下年度业务预测,对年度战略目 标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2 .限制目标2.1 保证预算启动之前各部门能充分理解公司当年的战略目标,并达成共识2.2 保证公司战略目标确实定能够基于客观的预测信息,使所确定的目标具有可实现性,预防过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目 标的限制和导向性作用3 .主要限制点3.1 每年7月初总经理办公会召集分管副总和部门经理召开战略沟通会,沟通本年度公司战略,并组织业务预测3.2 在收到战略规划部门与财务部门递交的公司本年度汇总预算

39、报告资料后,由总经理办公会召集各分管副总再次召开战略沟通会,就本年度公司战略经营目标达成共识4 .特定政策4.1 战略规划部门和财务部门在对本年度公司战略目标与方案进行决策准备的过程中,将对公司本年度在新业务研发、品牌、营销网络、 效劳以及网络建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作,过程 中将涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营本钱、 资本本钱、效劳本钱、治理本钱、EBITDA资产报酬、财务杠杆、现金流量分布等资料信息4.2 公司各主管副总及部门经理须准时参加公司战略目标确定的工作会议,不得缺席4.3 公司年度经营目标确定会议时间逢周末,顺延至下周一5 .涉及部门5.1 总经理办

40、公会5.2 战略规划部门5.3 财务部门5.4 销售部门5.5 固定资产投资部门5.6 营销部门5.7 运维部门5.8 人力资源部门5.9 行政部门6 .流程说明6.1 战略目标确定流程 C-01-01步骤涉及部门步骤说明1总经理办 公会每年7月初,召集公司分管副总和各部门经理召 开战略沟通会,主要议题包括沟通本年度公司战 略,以及布置本年度业务收入、资本性投资以及 重大费用支出工程初步预测的工作内容和时间要 求,并指定部门经理为预测工作的负责人2战略规划 部门研究分析人员通过市场调研等方法,对公司内外 部市场经营信息进行收集和分析,并出具分析报 告,重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、 宏

41、观经济指标等方面,对销售部门进行业务收入 预测提供依据3销售部门部门经理组织本部门预算编制人员根据往年经营 统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分 析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料,对本 年度公司的业务收入及与收入相应的本钱费用状 况进行预测,并完成销售收入和本钱预测报告,步骤涉及部门步骤说明送交战略规划部门和财务部门进行汇总处理,预 测报告的主要内容包括预测依据、预测值与历史 值的比较、差异分析和本年度初步工作方案等内 容4固定资产 投资部门部门经理组织预算编制人员依据各部门提出的固 定资产投资需求表内容包括投资目的及用途、 投资工程内容及投资时间要求等,对公司本年 度的资本性支出数据

42、进行预测,并完成投资预测 才艮告,送交战略规划部门和财务部门进行汇总处 理,预测报告的主要内容包括预测依据、预测值 与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作计 划等内容5其他费用 部门部门预算编制人员根据公司战略目标,以及销售 部门提供的业务收入预测、固定资产投资部门提 供的投资预测等资料,对公司本年度各项费用支 出进行预测,完成运维预测报告、行政费用预测 告、人力资源预测报告、营销费用预测报告等 费用预测报告,并分别送交战略规划部门和财务 部门进行汇总处理,预测报告的主要内容包括预 测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本 年度初步工作方案等内容6财务部门 /战略规 划部门分别汇总各部门提

43、交的预测报告资料,并就财务 预测分析se告和公司年度经营目标进行分析.战 略规划部门着重关注公司战略实现以及目标、运 作方案建议,财务部门那么侧重于汇总和出具财务 数据及合理性建议.在相互沟通的根底上,确定 是否需要对汇总的分析资料做进一步修改,如需 要,转接步骤3;如不需要,那么汇总预测分析材 料提交总经理办公会讨论决策7总经理办 公会收到由战略规划部门和财务部门递交的公司本年 度汇总预测报告及其他预测材料后,由总经理召 集各分管副总召开沟通会,基于预测报告,就公 司本年度公司战略目标、经营目标、运作方案在 公司领导人员层面先期达成共识,下接“预算启步骤涉及部门步骤说明动流程C-02-01

44、第四章公司与部门运作方案第一节 运作方案的概念运作方案是公司战略与公司及部门预算间的桥梁,具有承上启下的作用. 通过运作方案的制定,可以明确地在公司和部门层面反映年度的工作目 标、工作步骤以及相应资源配置.通过制定运作方案,公司及部门的运作方案和年度预算方案能够同公司的 战略目标紧密联系,保证了战略和执行的一致性.同时也为此后对部门的 考核提供了一定的依据.全面预算治理过程中的运作方案分为公司运作方案和部门运作方案.前者 是对公司战略行动方案进行的细化和分解,而后者那么是公司各部门根据公 司战略行动方案和公司运作方案制定的本部门年度工作方案.在公司与部门运作方案之间存在着横向的逻辑关系,而在此

45、两者内部结构 中亦都存在着类似的纵向逻辑关系,如后图所示一一横向关系：从“公司战略行动方案到“公司对各部门战略要求从“公司年度主要工作到“各部门年度主要工作纵向关系：从“公司战略行动方案到“公司年度主要工作从“公司对各部门战略要求到“各部门年度主要工作各部门提出的与部门年度工作目标相适应的部门资源投入需求内容,最终 将会影响和表达在公司和部门的年度预算方案中.公司年度运作方案应由公司战略规划部门依据公司年度战略沟通会议内容 和日常战略分析工作资料进行填写,并经总经理办公会审批通过.方案主 要内容与结构图示如下：一公司战略目标与行动方案公司战略目标战略行动方案主要工作方面具体任务起止 时间部门二

46、公司年度工作目标三公司年度主要工作年度主要工作任务起止 时间部门公司年度运作方案内容说明 一公司战略目标与行动方案1. 公司战略目标公司战略目标是指一套系统化和全面化的经营规划方向,精心规划的战略 目标决定了企业如何运用其资源和水平以建立和维护其竞争优势从而有效 地影响客户.公司在内部与外局部析的根底上确定企业的战略定位,并根据战略定位确 定市场、投资、运维、研发、财务、人力资源等方面的特定的功能战略, 如：某电信效劳运营商在公司战略目标中提出“优化效劳品种组合、“建立健全市场销售网络并增强市场渗透、“降低营运本钱与费用、 “建立客户关系治理体系等定位方向.2. 战略行动方案战略行动方案是用来

47、使一项公司战略目标逐步具体化,使之能够付诸实施 的有序的一系列行动方案.制定战略行动方案的目的是：保证公司战略目标有步骤、有方案、有层次的得以实施使企业各级成员明确所在部门在战略目标实施中担任的角色,使组织中 各级成员的日常工作能够围绕同一个目标进行帮助企业根据内外部经营环境的变化,及时调整战略目标的实施过程使战略目标实施落实到具体部门和人员,为战略目标实施提供监督和考 评的根底战略行动方案的具体内容包括：分项的主要工作和具体任务、起止时间和 负责部门.如：针对“建立健全市场销售网络并增强市场渗透的战略目 标,某电信效劳运营商提出如下战略行动方案内容：一公司战略目标与行动方案公司战略目标战略行

48、动方案主要工 作具体任务起止 时间负责部 门建立健全市场 销售网络并加 强市场渗透总体工 作重组市场销售组织架构,根 据个人消费者与商用客户需 求,将不同市场销售职能进 行分拆2002 年1 月市场销 售部/人 力资源 部建立独立运作的销售部门并 确定配套的销售治理流程和 绩效评估机制2002 年2 月市场销 售部/人 力资源 部销售渠 道建设增强媒体沟通,提升公司与 效劳品牌知名度2002 年3 月市场销 售部增强代理商治理,并对其进 行业务指导2002 年3 月市场销 售部在此根底上,针对每项主要工作,提出具体任务、任务的起止时间和负责 部门.二公司年度工作目标根据战略行动方案的要求归纳公

49、司本年度实施战略目标所应完成的主要工 作目标.三公司年度主要工作年度主要工作确实定需参考公司年度工作目标,根据公司战略行动方案中 所列具体任务中涉及本年的任务进行归纳后填列,包括任务内容、起止时 间和负责部门.用以指导公司整年的工作开展和部门运作方案的编制,保 证公司本年的年度工作目标得以实现.第三节部门年度运作方案部门年度运作方案应由各部门经理依据公司年度战略沟通会议内容和日 常部门工作分析资料进行填写,并先后经部门分管副总及总经理办公会 审批通过.方案主要内容与结构图示如下：一公司战略要求主要工作具体任务起止时 间二部门年度工作目标三部门年度主要工作年度主要任务资源投入起止时 间部门年度运

50、作方案内容说明一公司战略要求根据公司战略行动方案归纳本部门负责的主要工作及具体任务.用于指 导本部门运作方案的编制,保证运作方案与公司战略的高度一致.二部门年度工作目标根据战略行动方案和公司年度工作目标的要求,归纳本部门本年度为配 合公司实施战略和保证日常业务开展所应完成的主要工作目标.三部门年度主要工作根据公司年度主要任务中所列的涉及本部门的任务进行归纳后,细化相 应任务,同时结合部门年度工作目标,提出本年的主要工作内容、步 骤、实施时间和具体的资源配置等内容.资源配置主要包括：人力资源需求：如年度员工增减方案、员工培训方案等,最后由人力 资源总部进行汇总,编制全公司的员工招聘方案、培训方案

51、以及工资 和福利调整方案资本性支出需求：要求进行新增的、固定资产需求,最后由方案建设 部固定资产投资预算编制其他资源需求：如需要公司给予配合提供的各类技术支持、内外部信 息支持等第五章全面预算编制与执行评估治理体系第一节 建立全面预算评估治理体系的意义全面预算治理过程将公司战略、公司及部门运作方案和公司年度预算方 案等诸多治理方面紧密地联系在了一起,其治理过程和结果表达出了公 司治理人员对企业内外部各项重大经济活动事项以及企业关键性资源的 系统性、前瞻性的规划工作.为促使全面预算治理制度在公司内部中能得到合理地实施和运用,有必 要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估治理体系.预算治理先进 的

52、国际标竿公司通常采用进行定期预算绩效考核和定期公司全面经营分 析这两种治理工具来组成全面预算评估治理体系.这套评估治理体系将会从以下两方面发挥治理作用一一1监督：通过提前影响公司内部的组织行为来保证实现组织目标,这将通过考核各部 门预算的编制与执行工作质量来表达；2引导：通过对本期经营活动的分析,提出各部门未来的行为方向和安排,以使其不断地向组织整体 目标进行回归,这将通过定期的公司全面经营分析工作来实现.全面预算评估治理体系的最重要任务就在于将这两种治理作用有效地整合和发挥出来,在给组织内部成员压力的同时,又使员工看到努力的方 向,并能从自身的努力和提升中获得合理的回报.因此效劳于公司整体

53、战略的实现、效劳于全面预算治理制度的实施,就是建立评估治理体系 的首要意义.第二节预算治理考核方法建议一绩效考核与预算治理的结合点实施绩效治理体系的目的在于将部门运作和公司战略有机地结合在一起, 向公司治理层提供及时、准确的绩效表现信息,以催促和保证部门个别利 益与公司整体战略保持高度一致,发挥推动公司开展的功用.绩效考核与 预算治理这两方面工作间存在着以下两方面联系.1 .预算为绩效考核提供了可衡量的根底预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆.预算治理在为 绩效考核提供参照值的同时,治理者也可以在预算的实际执行过程中不断 修正、优化绩效考核体系,保证考核结果更加符合实际,真正发挥评价与 鼓励的作用.利用全面预算为根底制定目标值的优点,还在于根据公司全面预算制定绩 效指标的目标值,可以使目标值的制定具有一定科学依据,预防了主观性 与随意性,保证了绩效评价体系的顺利实施.另外,基于全面预算的目标 值也充分表达了各部门的意