宝钢的集中一贯管理体制考察

1、宝钢的集中一贯管理体制考察 维普资讯 /0>. 十国 业荭济研究 年第期宝钢的集中一贯管理体制考察吴 培 良上海宝山钢铁总厂是我国实行改革开放后新建的大型钢铁联合企业。它在成套引进先进钢铁技术装备的同时,也 进了日本新日铁的先进管理方式。 年 月,一辅工程投产,经过六年实践,将 进的先进管理经验加以消化,补充、完善和创新,逐步形成了一套同我国自己的管理经验相结合,适应我国国情的现代化管理体系,走出了一条钢铁企业管理现代化的新路子。宝钢现有 个生产分厂二级厂 总厂的职能部门有 个职能处 还有 个具有管理及作业双重职能的职能部。此外,还有企业开发总公司、教育委员会、设计研究院、钢研所、进出口

2、公司、技协公司、宝钢报社等单位。宝钢内部实行混合型的管理体制。它包括两个方面:一是在主生产线方面 原料、炼铁、炼钢、轧钢 实行集中一贯体制。另一方面,对非主生产线单位 如焦化副产品生产、生活后勤、设备检修等 则实行分权的管理体制,如事业部制、具有独立法人资格的子公司制等形式 我们认为,宝钢现代化管理体制的主要特色是在主生产线的管理体制方面,即集中一贯体制。一、 集中一贯管理体制的主要特点宝钢在主生产线方面实行集中一贯管理体制,其主要特点有. 纵向结构上,实行集中管理的原则宝钢实行高度的集权管理,从客观上看,这主要是由宝锕的生产技术特点所决定的 钢铁生产要求各工序在时问和空间上具有高度的连续性

3、宝钢的整套现代化技术装备具有大型化、高效化、自动化的特点。从宝钢的管理思想上看,它强调高效率的管理思想,能由厂都一级管的业务,就不分级管理,以便简化业务工作层次,精简机构人员,提高管理工作效率。同时,也是为了强化主生产线,解除基层的负担,使基层集中精力抓好生产。宝钢的集中管理原则主要表现在: 实行集中领导、统一经营,把企业的主要管理权限和业务集中到总厂。宝钢是个大型企业,有 名职工,根据有效管理幅度的原理,宝钢管理设有总厂、分厂、车间、作业区、班组五个层次,但垒厂只有一个法人,只有总厂才是独立棱算、自负盈 亏的经济实体。主生产线上的各个分厂不具有法人资格,无对外经营权。企业的各项专业管理,如计

4、划编制、产品销售,物资供应,备品备件供应、厂内外运输、财务管理、人事教育、劳动工资、安垒环保、能源供应、设备管理等业务,都由总厂集中承担。这与国内一些大钢铁厂主要管理业务实行分级管理有明显的不同。例如,各分厂、率间的生产计划,从原燃料计划编制到季,月、旬、日的生产怍业计划安排,垒部由总厂的生产部负责 主生产线上各分厂不设维普资讯 /. 财务科,而由总厂财务处向各分厂派驻财务组,负责分厂的费用核算及财务报销事宜,等等。机关面向基层,为生产现场服务。宝钢在主要管理权限和业务集中到总厂的同时,又强调总厂各职能部门要面向基层、为生产现场服务。总厂各职能部门的主要任务有五条 一是搞好服务,即为各分厂服务

5、 二是当好参谋,即当好总厂领导和分厂领导的参谋 三是组织实施 四是进行协调 五是从专业角度实施监督检查。例如,物资供应从采购、运输、贮存到发放,都由总厂的物资部来集中管理。物资部下设若干供应站,供应站要按照生产厂提出的要求,按时、按质、按量,把物资送到车间、班组和使用场所。又如,垒厂生产车辆由总厂运输部统管,但又必须按照生产厂的要求,在分钟之内,把所需车辆开到指定地点。 各分厂的任务是集中精力搞好生产作业管理。由于主要管理业务集 中到厂部,分厂的任务就是集中精力振生产。宝钢规定,各分厂厂长主要管三侔事:一是带好队伍 是搞好生产,三是掌握信息,跟踪开发新工艺、新技术。由于主要管理业务由总厂通过它

6、的职能部门统管起来,分厂就没有必要设立庞大的机构。目前,宝钢的分厂一般只设四科一室,即生产技术科、机动科、人事科、保卫科和办公室。今后规剃还要创造条件逐步减少。例如,有些分厂的机动科将由总厂上收为设备部派驻的机修站,保卫科将改为地区的派出所等。车间不设职能机构,一般只配一名车问主任。 在基层内部,管理重心下移,权力委让,实行以作业长为中心的管理体制。宝钢的基层厂规模还很大,内部设有二级厂 车间、作业区、班组四个层次。国内老的大型企业,其基层管理的重心往往放在二级厂或车间一级。宝钢学习国外的作业长制度,把管理重心下移到管理层与作业层的结合部?作业区。车间主任实行权力委让,赋予作业长以更多的权力,

7、除生产指挥权外,还有人事调配权及奖惩权。作业长的责任也相应加大,负责完成作业区的 产量、质量、安全、士气、成本和交货期 六项任务。作业长既是第一线的生产指挥者,又是第一线的管理者。推行作业长制,实质就是要使了解现场的人真正有权指挥现场生产,使得现场问题能够在现场就得到解决。这就有利于强化现场生产指挥和基层管理,避免了其他一些企业存在的管理体制上 头重脚轻”的毛病。. 在横向结构上,实行一贯管理的原则实行一贯管理的原则,实质就是简化横向专业分工,即能由一个部门管理的业务,不分到两个甚至更多的部门去管;能由一个人管的业务,不配备两个人或更多的人去分管。专业分工能提高效率,但分工过细又会使办事程序复

8、杂化和增加协调工作 量。因此,分工要适度,不是越细越好,衡量这个 度 的标准,就是看能否提高管理工作效率。宝钢实行一贯管理原则,主要表现在; 各级领导少设或不设副职。迭有利于减少领导的协调工作量和避免多头指挥。宝钢总厂行政领导目前是 一正三副 ,各二级厂及职能部的领导职务,大多为 一正 副 。而车间主任和处、科级领导职务,一般不设副职。这同日本新日铁的君津厂 比较,还有一定差距,但同国内大型企业常有七八名副厂长的状况比,则有较大进步。少设或不设副职在实践中会遇到很多困难。宝钢从筹建开始就强调少设副职,他们的经验除狠抓各级领导人员素质的提高以外,主要有三:一是生活后勤工作实行社会化协作,这可以减

9、少总厂及二级厂分管生活及后勤的二位副厂长。二是领导实行合理授权。宝钢有庞大的蓐工教育体系,他们瑷置教育委员会,授权教委主任领导这摊工作,省掉了分管教育的副厂长。又如垒总厂的计划维普资讯 /. 生育工作,就授权企业开发总公司经理兼任宝钢计划生育委员会主任,减轻了总厂广长们的负担。三是实行助理制。总厂及 级厂职能部 ,视工作的繁重程度,配置一定的助理职务。助理人员是领导的助手,执行领导交办的工作,但不参与决策,减少了不必要的协调工作。将相关性强的职能部门合并成一个子系统一贯部门 。他们不是强调耜互村约和监督,而是强调工作垒过程的连续和配合,强调工作效率。例如,宝钢的生产部,从销售合同的签订、原料进

10、厂后的作业安排、生产计划的编制和下达、生产组织,一直到成品的发货等业务统统管起来了 而在同行业的老企业,这些工作往往要设原料处、生产处、总调度室和销售处等四个部门来分剐管理。又如宝钢的技术部,也是集技术、质量、科研的管理职能于一个部门,而国内同行业其他企业则一般要分没技术处及质量处两个部门来分管。为了实现各项管理业务的连续性和一贯,需要将具有单纯管理职能的部门同担任相关辅助作业的部门组合一起。宝钢总厂的职能部门中有七个部就具有管理与辅助作业的双重职能,如上述的生产部与技术部就是这样。再如宝钢的能源部,既负责垒厂的能源管理,又负责大部分能源的生产和供应。这种做法突破了传统组织理论中执行与监督分开

11、设置的原,把执行机构同监督机构合并在一起。不可否认,这会在一定程度上弱化监督职能。这就需要有相应的措施来弥补。例如,宝钢的技术部把质量的 立法 部门 标准制定 同“执法 部门质量监督 台并到一起,但是宝钢产品质量还是很好的。他们的经验是,保证和提高产品质量,不是单纯依靠制约和监督,而是可以采用相应的措施来保证,主要是 强化职工特别是领导的质量意识 从根本上提高质量标准 宝钢的内控质量标准要超过国际标准 有一套完善的技术规程管理体系,等等。投产六年来,宝钢的产品质量一直在用 户中享有良好的声誉,这说明,一贯管理的组织理论是可行的。 为了将一贯管理的原则贯彻列底,仅仅将相关性强的部门合并在一起还不

12、够,还需进一步对部门内部的科室设置作出相应的改组。例如,将原来的技术处与质量处合并成一个技术部后,其内部结构如在老企业,通常是按工艺原月分别设置原料科、炼钢科、轧钢科、检验科、质量异议处理科等,按这种方式设置科室,是 铁路警察,备管一段”,当客户对某种钢材产品质量提出异议时,涉及许多科室,往往责任不清,相互推诿扯皮。现在宝钢剐是根据产品原则,分剐设置钢板科、钢管科、条钢科等质量一贯科室,每一种产品都可以按照产品用户的要求来统一考虑生产工艺和质量标准。再进一步,一贯科室内的人员分工,也尽量按品种分工,如条钢科内又进一步按硬线、软线、焊条钢等品种来分工。这样就把一贯管理的原则贯彻到底了。我国有些行

13、业在组织机构改革中采取了类似宝钢的做法,把相关性强的有关科室归并到一个部门的领导之下,但有的企业没有收到应有效果,其主要原因之一就是内部机构没有相应改革。当然,这种一贯科室的设置,往往要求管理人员具有较高的素质,如质量管理人员耍既懂轧钢工艺,又懂炼钢和炼铁工艺。. 采用多种有效形式,在适度分工的基础上,强化协调和综合职能,实行层层协调宝钢的管理体制,更重视在分工基础上的协调和综合,以减少横向的推诿扯皮,提高工作效率,实现领导的统一意图。他们学习了国内外的先进经验,采取了多种 有效的体调方式,并且强调层层体调,减少 矛盾上交 。其主要做法有: 总厂一级备管理子系统之间的踌系统协调,设置专业性委员

14、会及综合体调部门。对一些涉及面广、工作重要、体调工作量大的问题,设置备种专业委 员会,如安垒生产委员维普资讯 /. 会、质量管理委员会、政工教育委员会等。这种常设性的组织有固定的参加人员及正式的工作制度,有利于系统地进行有关工作的布置、检查、交流和协调。此外,还充分发挥企管处的作用,作为管理业务协调的专职部门,负责处理各职能部门问由于职责不清、业务脱节、关系不顺等引起的业务协调工作。各系统内部,强调 专业搭接 ,并设置 牵头科 。对业务工作的结台部和交接处,宝钢突破了传统观念,不是强调职责分清,而是强调有关双方 或多方 都有责任来保证工作的顺利交接,因此在工作中有意识地安排一段业务的交叉和 重

15、叠 。这是为了适应现代生产技术联系紧密及 你中有我、我中有你 的特点。硬性划分责任,实际中难以做到,反而容易造成工作中的脱节和空白地带。实行 专业搭接 ,犹如体育比赛中的接力赛跑,送棒者要随着接棒者继续向前延伸跑步 米,以保证业务工作的顺利衔接,不出现空白地带。专业搭接划分为四级 决定,确认,参与,协助。各部门根据各自特点选择其中一种实行搭接。此外,在部门内部设置负责各科、组之间业务协调的 牵头科 。例如,技术部内部指定质量标准科为 牵头科 ,负责技术部内部各科、室、站之间的业务协调和综合,做到内部问题自己协调解决,不再 矛盾上交 。 在作业管理层,推行 工序服从 原则。当前后车间、前后工序的

16、生产安排发生矛盾时,从生产需要出发,实行 工序服从 的协调方式,即 上工序为下工序服务并服从于下工序 一般工序为核心工序服务并服从于核心工序 辅助作业工序为主体生产作业服务并服从于主体生产作业。如炼铁厂以高炉车间为核心,其他烧结、炼焦等车间就必须为其服务并服从于高炉车闻。炼钢厂以转炉车间为核心,其他车间必须围绕转炉车间工作,听从转炉车间指挥。这种 工序服从 的做法,突破了单纯依靠 权力服从 的传统观念,替代了部分的生产调度工作,有利于迅速、有效地实现生产各环节的协调和配合。 在人际关系方面,组织各种 联谊会 。宝钢学习运用行为科学的非正式组织原理,组织了 作业长联谊会 、 车间主任联谊会 、

17、分厂厂长及部处长联谊会”等群众性组织,用以沟通和协调相互关系,交流信息,联络感情 他们把这种协调方式同正式组织的协调方式结合起来,取得了较好的效果,受到了参加者的欢迎。. 抓紧定员工作,不断减少定员人数现代化管理体制是建立在精简高效的现代管理思想基础上的。抓好定员工作,不断减少定员,是巩固和推进集中一贯管理体制的重要手段。不断地减员,减少了人浮于事,责任不清、松垮懈怠的现象越来越少 不断地减员,有利于集中一贯体制的推进和完善,杜绝 “走回头路 不断地减员,还有利于人员素质的提高。这实际上是一种竞争机制,要想不被精简,就要不断提高自己的思想技术业务水平。减员是件很困难的事。宝锕在这方面的主要经验

18、是:要不断革除 “人多好办事 的旧观念,牢固树立追求效率不断提高的新观念 减员要建立在实事求是的科学的基础上。宝钢组织了一支精干的专业队伍,对各个岗位的工作量进行科学的测定、分析和评价,对工作量不满 、即每天实际工作不满 . 小时 的岗位,进行撤岗和并岗,坚决把多余的人减下来 减员同单位和职工本人的收益密切挂钩。从 年 年,宝钢同冶金部签订了为期三年的承包合同。利用这个条件,他们把每个单位的每年减员指标同当年工资增长挂钩,完不成减员计划,不能增加工资,促进了全厂减员指标的实现 建立下岗人员的接收体制,加以妥善安置。干部由总厂干部处管起来,成立了 人才交流开放中心 。有的进到厂内缺员的地方去,有

19、的送到市内外其他单位进行技术服务。工人由劳资处管起来,成立“劳务公司 。维普资讯 /. 劳务公司对下岗人员实行严格管理,不断进行教育和训练又不断把合乎厂内外用人单位需,要的人员输送出去。暂时输送不出去的人员,也通过开工厂、办商店,逐渐徽到 “自己赚钱养播自己 。宝钢在主生产线上推行集中一贯的管理体制,取得了良好的效果,主要表现在以下几方面:. 保证了现代化装备的顺 投产和正常发挥作用宝钢是我目改革开放以来第一个垒套引进具有国际先进水平的技术装备的大型企业,耗资巨大。中央领导和垒国人民都关心的一个问题是这套现代化设备安装起来后,能否顺利投产和发挥其应有效益。现代化的设备要有现代化的管理作为保证,

20、宝钢投产六年来,整套现代化设备安垒、持续和顺利地运行,这周宝钢推行现代化管理、建立现代化的管理体制是分不开的. 实现了管理机构的精简高效,钢铁连年增产而定员逐步减少宝钢贯彻执行集中一贯的管理体制,六年来取得了增产减人的良好效果。宝钢一、二期设计能力是万吨钢,旃定员是 万人, 年减为 . 万人, 年减为 . 万人, 年醯为 . 万人, 年减为 . 万人,四年平均每年减少定员 人,而钢产量则每年增加万吨,实现了增产减人。由于设备先进,用人少, 年宝钢的垒员劳动生产率达到 .万元,人均实现利税为 . 万元,分别为国家一级企业标准 . 万元和 . 万元的 . 倍和倍。这同我国许多老企业机构越来越大、人员越来越多的状况,形成了鲜明的对照。. 适应了联合