如何做好团队目标管理

1、标 ，由 于 缺 乏 沟 通 ，在 每 个 层 面 上 理解，甚至是错误的解释。结果是 ， 中丧失了它的清晰性 与一致 性，目 直接导致执行力不足。. 三 个 阶 段：计划（含总结）、执行、检查。传统的目标管理中，目 标由最高管理者设定 ，然 后分 解成 子目 标落实到组织的各个 层面，是 一种由上 级给下级规 定目标 的单 向过程。在很大程度 上， 这 样设定的目标可操作 性往往 较差， 因 为下级只是被动地 接受目 管理者都会加上一些自己的 目标在自上而下的分解过程 标的接受者经常怨声载道，为克服这 一难题 ， TY 企业 针对特定环境特 点， 形成了一套 有自己特点的、下 级与 上司共同

2、决定具体绩 效目标 ，并 且 控制 检查目标完成情况的目标管理体系。它可以概括为三个阶段、 四个环节和九项主要工作：. 四 个 环 节：目 标确定、目 标 分解、目 标实施和目标 评估。计划阶段的论证决策、协商分解、定责授权；. 九项工作： 执行阶段的监督咨询 、 反馈指导 、 调节平衡；检查阶段的 考评 结果、 实施奖惩、 总 结经验 。目标分解一、准备阶段充分沟通在每一期 末， 团 队队员做上期工作总结， 总 结的内 容主要 是就上期的销量目标 及单项 产品达成状况、竞 品信息反馈、市 场状况等 做一个综述 ，关 键是找出工作中的 问题，总 结取 得的 成就， 初步 计划下期的工作内 容

3、及工作 重点。同时， 团队主管 就整个团队的业绩达 成情况 做类似的报告，并 对全 公司的 销售 情况加以说明。通过充分 的交流 ，公 司上下层均能对环 境有 更充分 的了解 ， 在最大程度上消除信 息不对 称，这 是上下级 之间相 互理解、相 互协调的前提条件。总结之后，团队主管与其他有关领导共同协商，选择和确 定自己团队的业绩目 标。管 理层在制定目标 时，根 据所掌 握的 信息并考虑其他因素，如以往数据、行业趋势、竞争、特殊事 件等内外部环境因素，运用SWOT分析、BCG矩阵、回归分析 等 科学方法和工具进 行分析 ，最 后制定期望 水平适 度的、可 行 性较高的团队目标。与此同时，每个

4、团队成员结合个人总结与团队、公司的总 结 ，重 新 分 析 自 己 负 责 的 区 域 市 场 的 机 会 点 与 威 胁 点 。其 意 义 在 于 ，让 员 工 在 理 解 公 司 的 经 营 目 标 和 经 营 状 况 的 基 础 上 ，将 自 我 目 标 与 公 司 发 展 规 划 协 调 一 致 ，在 以 后 的 工 作 中 有 明 确 的 方向。二、目标的初步分解目 标 的 分 解 过 程 遵 循 “参 与 决 策 ”的 方 式 ， “由 上 而 下 ”结 合 “由 下 而 上 ”， 共 同 参 与 目 标 的 选 择 ，并 对 如 何 实 现 目 标 达 成 致意见。假 设 团 队

5、 的 本 期 目 标 比 上 期 增 加 了 20% ， 在 团 队 会 议 上 ， 每 个 成 员 首 先 将 自 己 上 期 目 标 乘 以 120% 作 为 基 准 目 标 ， 然 后 适 当 增 加 或 减 少 业 绩 量 来 确 定 自 己 的 目 标 。在 目 标 分 解 的 过 程 中，有时主管事先不公布目标，运用投标的方式自定目标，得 到的个人目标总和往往比指定的团队目标还高。每 个 成 员 必 须 论 证 增 减 业 绩 的 原 因 :要 求 减 少 的 ， 要 提 出 自 己区域市场的困难，并就此提出解决办法;要求增加的，要与 大家分享他是如何来寻找新的业绩支撑点的。目标制

6、定的过程，也是相互学习与经验交流的过程，优秀 的 成 员 可 针 对 “困 难 户 ”的 问 题 提 出 一 些 切 实 可 行 的 方 案 以 供 参 考 ， 这 些 “困 难 户 ”也 可 学 习 优 秀 成 员 的 操 作 手 法 和 思 路 。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更高的目标，使 个 人 发 挥 出 他 的 潜 能 。员 工 参 与 决 策 ，很 大 程 度 上 可 以 鼓 舞 员 工的士气，使他们普遍对自己选择的目标满意，也充满信心， 因 为 他 们 是 在 主 动 挑 战 自 我 设 定 的 目 标 ，这 对 目 标 的 实 现 打 下 了良好的基础。三、建立与之适应

7、的企业文化如何保证参与决策的效果？建立与之适应的企业文化，从 文化氛围和制度上来保证目标分解效果是不可或缺的一环。首先，力争在团队内部甚至全公司形成一种敢于挑战、勇 于 拼 搏 、 追 求 卓 越 的 文 化 氛 围 。 TY 公 司 以 精 神 奖 励 为 主 采 取 了 许 多 举 措 ， 比 如 : 公 司 每 期 评 出 “金 牌 业 务 员 ”、 “优 秀 员 工 ” 并 张 榜 公 布 ，在 内 部 刊 物 上 宣 传 。在 评 比 时 ，坚 持 多 层 次 、 高 覆盖率的原则，让每位员工都有机会榜上有名。另外，多从定 性 的 方 面 奖 励 那 些 表 现 出 色 、进 步 显

8、 著 的 员 工 ，更 甚 于 绩 效 达 成最好的，以此鼓舞团队士气。其次，为形成互帮互助的工作氛围，每期末每个人投票给 最热心帮助自己的三个人，然后按积分 评出 “最热心”员工，给 予一定的精神和物质奖励，这 一活动旨在形成更强的团队凝聚 力。TY 公 司 将 这 些 举 措 制 度 化 以 增 强 权 威 性 ， 并 将 员 工 的 表 彰 记录作为升迁的主要考核项目之一，以形成对员工行为约 束与 引导的力量。最后，硬性淘汰一些消极、能力差或不适合业务岗位的员 工 。采 用 末 位 淘 汰 制 必 然 会 给 员 工 带 来 一 种 紧 迫 感 ，形 成 一 种 竞 争 气 氛 ，使 员

9、 工 不 断 努 力 提 高 工 作 绩 效 。但 末 位 淘 汰 制 是 把 双 刃 剑 ， 所 以 ， TY 公 司 采 取 的 办 法 是 ， 连 续 两 期 团 队 内 排 名 最差的一名强行撤离业务岗位，之 后对其加强培训，帮 助他早 日找到合适自己的位 置，体 现出公司 “人 性化”的管理理念。四、目标的深度分解在目标深度分解的过程中，最重要的是从产品组合的角度 出 发 。每 个 区 域 的 产 品 组 合 、产 品 梯 队 与 公 司 整 体 往 往 有 所 不 同 ，这 说 明 区 域 在 某 些 产 品 上 还 有 很 大 发 展 空 间 ，需 要 与 公 司 达成协调。此外

10、，在保证整体销量完成的同时， 要兼顾对“明 星 ”产 品 的 培 养 ， 以 期 迅 速 形 成 “金 牛 ”产 品 获 得 新 的 业 绩 支 撑 点。从长期看，形成完整的产品梯队更具战略意义。团队成员 要结合自己的销售目标，分 析公司工作方向与竞争策略，找 出 自己的思路与公司经营思路的差异和分歧，并且分析其原因。 在理解公司的经营目标后，保持工作中正确和清晰的方向感， 兼顾短期利益和公司长期战略，并据此重新拟订下期工作计 划。每个成员先将总业绩目标分解到每个产品上，再将每个单 项产品的目标分解到每一个客户身上。在产品品项与客户 数目 较 多 时 ，依 据 80/20 法 则 进 行 目

11、标 分 解 ，赋 予 20% 的 重 要 客 户 和重要产品最高的优先级，将 目标的大部分先分解下去。条 件 允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果就会更好。五、拟订工作计划目标分解的过程，也就是业务人员思考每一个指标如何完 成 的 过 程 ，目 标 分 解 完 之 后 ，业 务 人 员 对 下 期 的 工 作 细 节 也 就 基 本 胸 有 成 竹 了 ，然 后 ，根 据 每 个 细 节 的 重 要 性 与 紧 急 性 安 排 好 自 己 的 工 作 计 划 ，并 形 成 文 字 和 表 格 ，在 执 行 时 记 载 进 度 情 况 。业 务 人 员 就 是 从 这 里 开 始 ，走 出

12、“精 细 化 营 销 ”和 “深 度 营 销 ” 的第一步。最后，是工作计划确定的团队会议。每人就自己的计划与 其他成员以及主管研 讨，博 采众长再次修正 计划，增 加计 划的 可操作性与执行效率 ，同 时让主管对工作有 明确的 了解，以 便 执行阶段进行监督与控制。TY 企 业 通 过 加 强 沟 通 和 反 复 论 证 ， 让 团 队 成 员 既 能 站 在 战 略 高 度 ，从 全 局 把 握 区 域 市 场 与 公 司 的 发 展 方 向 ，又 能 深 入 实 践 操 作 的 每 个 细 节 ，提 高 了 目 标 的 一 致 性 与 清 晰 性 ， 程中有的放矢。目标的实施目标实施控制

13、和管由于每个人都有了具体的、明确的目标，所以在 过 程 中 ，团 队 成 员 会 自 觉 地 对 照 目 标 进 行 自 我 检 查 、 理，这种 “自我管理”能 充分调 动各部门及每个人的 能动性和工 作热情，充分挖掘自己的潜力。为了进行 有效的 控制，必须建立科学的控制 系统。 TY 企业 努力提高团队个人的 自我控 制、自 我管理的 能力，从 前馈 控制 抓 起 ，再 由 监 督 、反 馈 两 条 线 来 完 善 控 制 系 统 ，保 证 目 标 执 行 。一、自我控制与自我管理目标管理的最大优点，是能用自我控制的管理来代替上级 的 管 理 ，自 我 控 制 意 味 着 更 强 的 激

14、励 ：一 种 要 做 得 最 好 而 不 是 敷衍了事的愿望。在进行目标管理的过程中，最重要的要素是将团队成员实 现目标的进展情况不 断反馈 给个人。 TY 企业每天将员工的 业 绩情况排序后公布出来，反馈到每个人，以激励优秀者，鞭策 落 后 者 。团 队 成 员 也 会 经 常 从 自 己 的 业 绩 追 踪 表 上 分 析 、检 讨 ， 找出自己工作的问题 ，及时调整 或争取公司支持。而且 ，上下 级之间通过这种方式 就绩效 考核进行双向互动，有 效排除 了销 售人员的对立情绪。二、监督与咨询在目标实 施阶段 ，主管的监督、控制坚持“重结 果更甚 于手 段 ”的 原 则 ， 充 分 授 权

15、 并 明 确 其 责 任 ， 给 成 员 更 大 的 施 展 空 间 以激发员工的热情与 能动性 。主管抓住 关键的销量 与重点 产品 的 业 绩 进 度 ，以 及 计 划 工 作 的 执 行 进 度 ，以 它 们 作 为 预 警 指 标 ， 对那些偏离计划轨道的员工做出及时沟通和调查，找出问题， 提供咨询，对于表现 优秀的 员工采取 “无 为而治”的态度。反馈和指导有正式的和非正式的。正式的反馈有定期召开 的小组会，主管与员工共同讨论他们的工作和目标完成情况， 出 现 问 题 时 根 据 员 工 的 要 求 进 行 专 门 性 研 讨 ；此 外 ，还 有 定 期 的 书 面 报 告 来 往

16、。非 正 式 的 反 馈 和 指 导 则 存 在 于 任 何 时 候 ，如 主 管 采 取 “走 动 管 理 ”， 下 到 基 层 了 解 情 况 、 同 员 工 沟 通 ， 提 出 对工作进展的看法等等。反馈和指导能培养员工的能力。实践表明，及时的、具有 建设性的反馈和指导，往往是帮助员工达成目标最有效的方 式 。因 为 大 部 分 管 理 者 曾 经 是 这 一 行 业 最 出 色 的 人 员 ，他 们 也 是整个目标项目的规划者之一，对外界环境变化掌握得更全 面 ，能 够 通 过 阶 段 性 的 评 价 反 馈 ，帮 助 接 受 者 了 解 什 么 是 好 的 ， 以及需要做出什么改进。

17、而且，平等、开放、活跃的反馈性讨 论也有助于激发员工的内在潜力和灵感。四、信息管理在 TY 企 业 这 种 目 标 管 理 体 系 中 ，信 息 管 理 扮 演 着 举 足 轻 重 的 角 色 。有 效 的 信 息 管 理 使 员 工 了 解 管 理 层 的 态 度 和 公 司 的 真 实 期 望 ，知 道 实 际 目 标 与 公 司 要 求 目 标 的 符 合 程 度 ，管 理 者 与 员 工 容 易 达 成 共 识 和 相 互 理 解 ，因 此 成 为 目 标 系 统 中 必 不 可 少 的部分。绩效评估、目标的激励与考核TY 企 业 采 取 多 元 目 标 体 系 ， 引 导 和 约 束 个 人 行 为 与 公 司 的 发展协调一致，并与奖金直接挂钩。员工通过目标管理来自我控制，因此这些目标必须明确规 定 员 工 应 该 达 到 的 业 绩 ，规 定 他 在 实 现 自 己 的 目 标 时 能 期 望 其 他 单 位 给 予 什 么 配 合 ，以 及 规 定 他 在 帮 助 其 他 单 位 时 应 该 做 出 什 么 贡 献 。每 位 员 工 的 目 标 应 该 规 定 自 己 对 实 现 公 司 总 目 标 做 出的贡献。二、目标的检查和调节把实现的成果同原来制定的目标相比较，检查目标实施的 进度、质量、均衡情况，目标对策