企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策

1、企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策 本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 摘要： 绩效考核体系是联系各项人力资源管理活动的纽带，是对企业各级人员进行激励的重要手段，是提高人力资源管理水平、提升人才竞争力的关键。在一个企业的全部绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考评是否公平合理、科学有效，对企业的兴衰发展，起着决定性作用。本文运用和发展绩效考评理论，分析了企业中层管理人员绩效考评中存在的问题，并提出了解决对策。 关键词： 企业；中层管理人员；绩效考评 F279.92 A 1006-4311（2014）07-0164-03 1 企业中层管理人员绩效考核的重要意义 1.1 绩效考核的定义与作

2、用 绩效考核，是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化的方法进行考核和评价的过程，是人力资源开发与管理各种功能中的核心功能，几乎贯穿于企业人力资源开发与管理的各个环节。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的前提和依据。 在人力资源开发与管理中，任何一个重要决策均需与考核相结合，考核使组织管理公平、奖惩分明、决策正确、选人用人调配科学、合理；它是企业现代人力资源管理的重要手段，是企业员工调薪、晋升等的评价依据，同时也是人力资源管理的一个有效激励手段。 1.2 中层管理人员绩效考核的重要意义 本文中的中层管理人员，主要是指企业各职能部门、业务部门、生产部门以及各分厂、分公司的

3、主要负责人，也就是各部门的正副经理或主任。 在一个企业的全部绩效考核工作中，中层管理人员的绩效考核是否公平合理、科学有效，对企业的兴衰发展，起着决定性作用。这是因为，中层管理人员是企业中一个非常重要而又特殊的群体，他们介于高层与基层管理者之间，在企业管理中起着承上启下的关键作用。中层管理人员不仅要贯彻执行高层的战略意图，将其转化为具体的行动方针，同时还承担着本单位或部门大量的、具体的管理工作，如本单位的发展战略制定、组织构造、人事管理、财务管理、文化建设等等，他们的工作质量、业绩的好坏直接关系到企业的生死存亡，在企业经营管理和发展中起着重要作用。 2 企业中层管理人员绩效考核中存在的问题 本文

4、作者于2013年上半年对宁夏银川市的部分企业中层管理人员绩效考核情况进行了实地走访与调研，同时发放了调查问卷，通过深入地了解与分析，发现企业中层管理人员绩效考核中存在以下问题： 2.1 对绩效考核的真实目的认识不清，导致绩效考核流于形式 绩效考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。而绩效考核得以有效实施的基础就在于企业员工对绩效考核作用与管理目标的正确认识。 在调查中发现，目前很多企业对绩效考核定位有偏差，对绩效考核的意义宣传不到位。主要体现为：要么把绩效考核仅定位于一种确定利益分配的工具，要么把

5、绩效考核看作是晋升的依据，更有甚者把绩效考核变成了和员工的“秋后算账”。这样的绩效考核显然会引起员工的厌恶和敌对情绪，往往在绩效考核中弄虚作假，只为自身的一己之利着想，使绩效考核流于形式，不能满足企业长远发展的需要，绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，还白白耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。 2.2 绩效考核指标设置缺乏科学性，不能全面、准确地反映中层管理人员的工作质量情况 选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。许多企业所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考核是很好的，但

6、是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不很周到。 在调查中发现，很多企业的绩效考核指标设置缺乏科学性，比如，对于生产部门的管理者，仅仅从经营结果、成本节约等方面去衡量工作绩效，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，不仅仅是经营的指标；而对于在行政管理部门中工作的中层管理人员，所采用的评价指标多为评价性的描述，只侧重于对他们工作态度和工作行为的主观评价，没有量化的考核指标，并且考核指标的确定也不够公开公正，在评价时多依赖于评价者的主观感觉，缺乏客观性。这样的考核指标缺乏科学性、合理性和有效性，难以令人满意。另外，有的企业，考核指标

7、设置虽多，但指标的针对性却较差，不能准确地反映中层管理人员的工作本质特征与实际成果；而有的企业，考核指标设置较少，缺乏体系性和关键性，也不能全面反映中层管理人员的工作实际情况。 2.3 考核结果的反馈，出现重反映、轻反馈的状况，不能为中层管理人员指明自我发展目标 中层管理人员是具有较高素质和专业技能的群体，他们的发展与组织的发展是相辅相成的，自我发展的目标与企业发展目标的有机结合会提升他们的成就感和对企业的忠诚度。科学合理的绩效考核会促使员工的个人目标与组织的目标有机结合，帮员工找出绩效不良的原因。 但目前很多企业在考核形成完整结论时，考核者只是将结果向有关高层反映，为组织进行人事决策提供重要

8、依据，并没有将考核结果真实全面地反馈给中层管理人员，使得绩效考核没能就中层管理人员的优点和缺点给予明确的信息反馈，不能帮中层管理人员找到自身绩效不良的根本原因，不能为中层管理人员指明自我发展目标。这种状况导致中层管理人员不明白自己在公司的绩效到底怎样，不清楚自己的优势在哪里，劣势在哪里，哪些是需要改进的，哪些是需要继续发扬的，缺乏比较环节，就出现了因个人素质差异产生的有的求进取、有的原地不前的现象；反馈的延迟或不进行反馈会使被考核者因为绩效没有得到及时认可而产生挫折感，或者因为考核结果是根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火。 2.4 中层管理人员个人绩效与团队的绩效权重区分不合理 由于中层管

9、理人员在企业中处于一个比较特殊的地位，对他们的绩效考核，既要考虑中层管理人员个人的绩效，比如个人的专业知识和技能、工作经验、管理能力、等，还要考虑中层管理人员所在部门的绩效，比如部门员工的职业能力水平与更换率、部门员工的团队协作精神与组织纪律性、部门的业务执行能力等。只有将这两方面的因素根据工作性质和部门的人员状况进行合理的权重区分，才能对中层管理人员的绩效做出全面科学合理的考核。从调查的一些企业的中层管理人员绩效考核情况来看，出现了比较严重的脱节现象和权重区分不合理的现象。一方面，中层管理人员考核与部门考核脱节，部门绩效的好坏未能对其管理者的考核产生直接影响；另一方面，中层管理人员个人绩效与

10、团队的绩效权重区分不合理，即不考虑部门员工数量多少、素质高低和工作能力强弱，也不考虑工作本身的特点，采用一刀切的方法来设置中层管理人员个人绩效与团队绩效的权重比例。 2.5 没有进行持续的绩效改进沟通和辅导 绩效考核的最终目的在于帮助员工找到绩效不良的原因，并通过结果的反馈和持续的绩效改进沟通和辅导，实现员工绩效的提升和企业管理的改善。但在实际进行的绩效考核工作中，许多企业都忽视了绩效改进沟通和辅导，考核完成后，最多也就是向组织和个人反馈考核结果，或者将考核结果用于晋升、奖惩，到此考核就算结束了。事实上，考核的结束，意味着真正的绩效管理工作才开始。通过绩效沟通和辅导，帮助中层管理人员找出绩效不

11、良的原因，明确绩效改进的目标，并制定绩效改进计划和实施重点。 通过调查发现，很多企业的整个绩效管理过程，几乎没有绩效沟通和辅导，只有自上而下的发号施令与安排部署，普通员工只是在被动地完成任务，在管理过程中毫无发言权。对于中层管理人员来说，领会和服从上级领导的意图是首要的任务，虽然他们也有自己的想法，但在工作过程中，只以完成领导交办的任务为主，而不考虑工作绩效的大小。 3 企业改善中层管理人员绩效考核状况的对策 针对上述问题，提出以下改善中层管理人员绩效考核状况的对策： 3.1 充分有效地做好前期准备工作 首先，加大宣传力度，端正对绩效考核的思想认识。当前，很多人对绩效考核的真正目的和意义认识不

12、清，甚至存在抵触情绪，认为搞绩效考核就是要找他们的错儿砸他们的饭碗。因此，在对中层管理人员进行绩效考核前，需要对其进行引导、培训，使其真正认识绩效考核的深刻含义与目的，接受企业的绩效考核体系，把绩效考核作为提高自身绩效水平的有效途径，而不是加薪、提职或降级的手段，最终使之对绩效考核持乐观和积极推进的态度。其次，规范考核工作的组织和实施。在多数的考核过程中，考核者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考核的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考核者也并未因考核而不断进步。解决这些问题的关键在于规范考核工作。首先，要组成结构合

13、理、专业技能过硬的考核小组；其次，在考核指标的选择与确定方面，做到公开、民主，追求被考核者的意见；再次，考核周期的选择与确定，要考虑部门的工作性质与特点，周期不能太长也不宜过短；最后，要注重平时考核资料的收集与整理，考核实施要严格和谐。 3.2 建立规范、系统、科学的绩效考核指标体系 首先，确定关键指标。关键绩效指标（KPI：Key Process Indication）是对工作本质特征和职责关键点的准确反映，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创

14、造企业80%的价值；在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用，即20%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为，进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的重心。因此，指标不在多，一般二级考核指有6个左右即可，并结合公司实际情况，要求各个部门仅选取部分有代表性、有数据来源且易于考核的KPI指标。其次，采取定性与定量相结合的办法完善绩效考核标准。设计关键绩效指标时，人们最关心的就是工作产出的数量、质量、成本、时限。如果这些方面都能用数据表示出来，那是最理想的，如果不能用数据来表示的话，就要考虑用行为化的定性描述来解决。对定性指标需要公平、客观地描述，最大限度地减小主观影响，提高KP

15、I的标准化水平。最后，将考核指标及标准的确立与企业的目标相结合。在选取KPI关键业绩指标时首先要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。 3.3 合理区分中层管理人员的个体努力与团队绩效 为了应对日趋复杂变化的外部环境，团队协作的生产模式

16、越来越受到企业的青睐。在绩效考核中，如果只注重个体绩效的考核，则会造成团队成员产生为了实现个体绩效而不惜牺牲团队绩效的行为，产生团队能量的内耗。相反，如果只注重团队绩效的考核，在团队内部则会出现搭便车的低绩效现象。因此，绩效考核出现了由单纯的个体绩效考核向个体绩效与团队绩效结合的考核新趋势。但是，个体绩效和团队绩效究竟分别占多大的比例比较合适，还应根据企业的发展阶段、战略目标和企业实际等具体情况确定。在对中层管理人员进行绩效考核时，要合理区分个体绩效与团队绩效，根据部门员工数量的多少、员工素质平均程度的高低、工作环境的良好与否、工作任务的繁重程度等因素确定适当权重。 3.4 合理运用绩效考核结

17、果 绩效考核的实施能否成功，关键在于绩效考核的结果是否能得到很好的运用。 首先，需要将考核结果用于中层管理人员报酬的分配和调整。薪酬是激励员工的重要因素之一。为了提高薪酬对员工的激励性，要求员工薪酬的分配与调整应基于绩效考核的结果而做出决定。为了增强薪酬的激励作用，在中层管理人员的薪酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。对于不同工作性质的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例是不同的。 其次，将考核结果应运用于中层管理人员的岗位调配和职位变动。随着组织内外部环境的变化，组织内部岗位对任职者的要求呈现动态多变性和差异性的特征，要求将合适的人放在合适的岗位上，这就要求组织依据绩效考核的结果来决定人员调

18、配和职位变动，这对于人事相宜、事人相称具有举足轻重的作用。每个中层管理人员具有什么样的特点、适合什么样的岗位、是否具有发展潜力、能否升职等一系列问题，都可以通过绩效考核技术对他们的工作行为、工作态度及工作绩效进行考察，进而掌握他们的各种相关的工作信息。根据这些信息，公司可以做出正确的、公正的人事决策，有效地组织中层管理人员的提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。 第三，将考核结果运用于中层管理人员的培训需求确定。将考核结果用于员工培训需求分析，是绩效考核结果最重要的用途之一。科学、公正、积极可靠的绩效考核，是保证员工培训与开发取得预定效果的基础和重要环节。 第四，将考核结果用于中层管理人员

19、的职业发展规划。职业发展规划是指根据员工有待发展的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力的改进与提高的系统规划。通过对职业发展的考虑，把中层管理人员的工作绩效、工作能力或行为方式与个人的职业前景相互连结，从而强化提高绩效和能力的意识，促使所有中层管理人员努力提高能力，完成绩效目标，也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。 3.5 进行持续的绩效改进沟通和辅导 一个完整的绩效管理过程，不能缺少一个重要的环节持续的绩效沟通。持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作并分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等，它是连

20、接计划与考核的中间环节，它促使员工和直接上级之间的协作更加紧密。这就需要把中层管理人员全过程参与、上下互动沟通作为绩效考核不可缺少的组成部分，将其贯穿于绩效考核整个过程。 绩效沟通包括正式沟通和非正式沟通，在实际的绩效管理工作中，可以将两种沟通结合起来使用。正式沟通可以采取的方式有定期的书面报告、定期的直接主管中层人员面谈、定期的团队会议沟通和绩效反馈面谈等。非正式沟通是指没有事先的计划，没有正式会议或书面形式，只是利用非正式的会议、闲聊、喝茶或聚餐的间歇时间进行的简短交流的沟通方式。这种沟通方式十分灵活多样，不需要准备，沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决，

21、并且容易拉近主管与下属之间的距离。 通过沟通，高层管理者能够掌握工作进展的情况，可以向员工传递有关公司远景、使命和价值导向的信息，可以指导中层管理人员制定更加有效的解决问题的措施。 绩效改进辅导是指由企业的高层管理者或人力资源管理专家，帮助被考核者找出绩效不良的因素，分析个人和组织面临的状况，最终制定有效的可行的绩效改进计划和方案。在这一过程中，双方从绩效目标的设定开始，到原因分析，一直到最后的绩效改进方案的制定，都必须保持持续不断的沟通下，共同完成，任何单方面的决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效考核体系效用的发挥。 由于中层管理人员对公司的发展与管理起着承上启下的关键作用，如果没有了持续的绩效沟通，高层领导的决策、公司的战略目标等重要事项将无法传达到每一个员工，难以形成高绩效的工作团队。这一特定的考核对象决定了绩效沟通与辅导在整个考核体系中的特殊性和重要性，所以，在中层管理人员的绩效考核体中必须强调持续的绩效沟通与辅导。 4 结束语 当前，经济全球化进程加快，企业间的竞争日趋激烈，要想提高企业的核心竞争力，必须加强人力资源管理。在人力资源管理的各个环节中，绩效管理体系的构建与完善，是至关重要的。绩效考核是众多企业面临的一个难题，只有针对企业的实际状况，充分了解中层管理人员的工作目