医院绩效考核方案细则

1、医院绩效考核方案细则大家了解过医院绩效考核方案细则吗 ?以下是应届毕业生网站为大家准备的医院绩效考核方案细则 医院绩效考核方案细则xxxxxxx 医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民 营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院 管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。总经理、院长由董事会任命。总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。管理体制实行行政与医疗管理各负其责、 强强联合 ; 行政与医疗管理相互渗透、 相互监督 ; 行政为医疗管理服务， 医疗管理为患者服务 ; 一切以患者为中心，在医院设置

2、市场部， 变被动接受患者为主动服务于患者。在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措 施。、做法 在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评 估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的 绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么 做。通过实践、探索，医院自 2002 年起采用关键业绩指标 (KPI ， 立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和 经济效益综合考核指标。KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核， 设计建KPI 考核体系是医院在总结几

3、年来进行计算机信息化管理基础建立起来的。医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中， 并依托这个系统， 建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回 报。这种回报，既有精神的，也有物质的。物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保 障，资金与绩效挂钩 ; 二是逐步推行内部员工持股制度， 采用与 整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人 价值取向的统一，取得了比较满意的效果。所谓关键业绩指标 (KPI) 是通过对医院内部流程中的关键参数 进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量 化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具，是医院绩效

4、管理的基础。KPI 可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量 指标。KPI是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即S(Specific) 代表具体， 指绩效考核中具体的目标， 不能含糊不 清或模棱两可 ;M(Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量 化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得 的 ;A(Attainable) 代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力 后是可以实现的 ;R(Realistic) 代表现实性， 指绩效指标可以被 证明和观察 ;T(Timebound) 代表有时限， 注重完成绩效指标的特 定期限。建立 KPI 指标的要点在于流

5、程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医 院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的 KPI ，即企业级 KPI。然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的 KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效 驱动因素 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解 出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细 分，分解为更细的 KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。从上图可知， KPI 体系的建立和测评过程本身，就是

6、统一全院 员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的 绩效管理也起到了很大的促进作用。面是医院在某一年度内 KPI 的抽取与分解示例：1、KPI 抽取 初步确定企业业务重点及企业级 KPI 内容 （见表 1）。2、KPI 分解（ 以人员配备为例 ）KPI 分解 （见表 2）可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人目标。在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么” 的问题 ; 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。以下列举医院不同科室和个人的KPI 标准：（1）科室的 KP

7、I 。工作数量指标：科接诊病人数、病床使用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。 工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗 差错及纠纷例数、 纠纷赔偿金额 （ 不超过全科业务总收入的 1%）。 人才梯队的培养：重点培养的人才要达到的实际水平。 发展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以论文发表数不少于 8 篇，其中国家级不少于 3 篇。成本控制：科室成本在医院预算范围内，单病种费用标准 超标数比率、机器设备使用率、沉没资产比率等。各项常规医疗指标、合并症比率、诊断符合率、优质服务 指标全部达 ISO 标准。对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门

8、会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块 进行归集，最后由财务部对其综合评定并与经济奖励挂钩。(2) 医生 KPI。 工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危 重病人数、手术例数 （ 并按医院规定的分类标准 ）。 工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率、 外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病 人平均住院日等。 参与科室的带教给予合格评分，参与继续教育的各类培训 得分。 成本控制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与 目标成本的差异数低于 10%、设备返修率、沉没资产比率等。 就医患者满意度不低于 90%。发表创新指标：包括科研成果、论文发

9、表、新治疗新技术 的运用与开展。在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入分配的档次，对各 类 KPI 赋予分值，记录“平衡记分卡”，卡内分值的多少决定 报酬的多少，由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核 后交财务部门存档并作为个人经济奖励的依据。(3) 护士 KPI。 工作数量指标：护理病人数量、参与手术台次数、备班药 疗数。品德合格 （无违纪违章和为和病人投诉现象 ） 。出勤率在 90%以上。护理理论考试、技能考核达标。 患者评价满意度不低于 90%。 同事对其协作精神满意度不低于90%。（4）行政部门经理 KPI。品德合格 （ 无违纪违章行为、 员工及就医和顾客投诉现象 ） 。 无违反院

10、保密纪律及损害医院声誉行为。 工作按时完成率 100%。 院级领导对其履行职责满意率在85%以上。 临床对行政后勤工作的满意度不低于90%。 完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应 有一篇论文发表。 部门工作计划完成比率高于95%。、体会由于绩效考核的重要性和复杂性，医院在推行KPI 过程中，也应具体情况具体处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关 的有些指标的实现，其能动性并不完全掌握在医生这一方。因此，在实施绩效考核时，医院各部门必须参与配合，才能使 绩效考核的推行顺利。在实施绩效考核时要把握以下几点：1、经济绩效考核应需配套推进经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因

11、此考核 必须与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等 相互适应 ; 必须同财务部门、 人力资源部门、 业务部门和各科室 共同配合 ; 必须与培训、 晋升以及薪酬分配挂钩， 配套推进才 起到应有的作用。2、把握考核指标的适用性在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越 复杂越好， 以 3-5 个指标 / 人较合适。般来说，应针对基本的绩效方面 （ 如收入、成本 ） 及最薄弱环 节（ 最短的木板 ）来设立目标。针对岗位特点突出要点，起到控制流程成本、改善员工行为， 达到提高工作质量与效率的目的就可以了。3、发挥计算机网络作用考核各类指标应建在医院 HIS管理系统及0A办公自动

12、化管理系统的控制下，以保证各项数据统计取数的准确性，也让量化指 标渗透到日常工作中4、注重双向沟通由科室的行政经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工 对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的部 分提请给予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值 取向。5、注重考核体系方案的可持续改进好的体系与方案必须设计预留空间，以利根据医院管理重点的 变化、医院资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增 长等不断修订与完善。总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理 是随着医院发展而不断优化的。因此，任何一个医院，只有将绩效考核的方面与各医院、岗位 以及员工的实际与特点相结

13、合，才有可能从实践中探索出一条 适合于自己的路来，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的 作用。医院绩效考核方案细则集团医院绩效考核方案细则、考核目标： 为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院 利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医 患关系和谐发展。考核机构及职责分工：（ 一 ） 考核小组： 组长： 副组长： 办公室： 成员：院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科及各临医技科室主任、护士长。行政执行：由院长牵头，会同副院长、办公室等部门科室考核， 由办公室组织 ;医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核 务指标：由业务院长会同医务科、护理部、财务部考

14、核，由财 务部组织 ;科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核，由 医务科组织 ;患者满意度：主要由医务科、护理部、院办考核，由院办组织。继续教育：主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核，由 医务科组织。三、考核依据： 国家政府相关法规 ; 医院各项管理制度和会议精神 ; 各部门岗位 职责和工作流程 ; 各部门责任目标和经营任务指标等。四、业绩指标考核与奖励： 以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚( 一 ) 、临床科室： 工作数量 ( 即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数， 诊医师完成的日诊人次数、 收入院人数 ) ，门诊和住院业务收入 等内容。2013 年业

15、务收入总体目标 万元，分解到各临床科室年度和季 度目标，并按之实行考核和奖惩：按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，年度目标超额收入按 5%（超额比例 =10%）奖励给科室。急诊科不适用第一条，1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标人次，全年收住院目标 人次，保持门住比超过 %。超出门诊量季度奖按元 / 人次奖励，年度奖按元 / 人次奖励，超 出收住院人次季度奖按 110元/人次，年终奖按 185元/ 人次奖 励。门住比如果不达标季度按差额每人次 110 元扣罚，年度按每人 次 185 元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。

16、2、科室奖励分配原则： A单人科室全额奖励给个人，出勤不长 10%，其他满按出勤比例发放 ;B 、大科室：科主任 30%，护 60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分 奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确 定的分配基数。3、各科室年度目标：妇产科 万元，外科 万元，内科 万元， 儿科 万元，康复科 万元，皮肤科 万元，肝病科 万元，泌尿 男性科 万元，急诊科门诊量 人次，收住院 人次。4、各科室季度目标：说明： A） 门诊收入以门诊收费室实收金额计算B）住院收入以月结算的住院病

17、人费用计算，病人虽已出院但当25 日未结算的费用不计入当月收入C）结算单以当月25日前到帐的金额计算。（二） 、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床 科室人均分配额的。此类部门人员绩效工资 =临床科室人均分配额 * 个人系数 +质量考核结果。五、质量指标考核： 质量考核总配分 100 分。当绩效考核结果 100 分时，绩效工资 =财务指标 *个人系数 ; 当绩 效考核结果大于或小于 100 分时，则会影响绩效工资分配，则 绩效工资 =财务指标 * 个人系数 +质量考核结果。即 1 分=10元（ 或对应业绩所得 100%，每扣 1 分即扣罚 1%）;仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，

18、在绩效考核里不再奖罚分 数。当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不 再涉及其他项。（一）行政执行： 配分： 100分 1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分 25 分，否则扣 25 分 ;配分 25 分，否则扣 25 分 ;3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分 25 分，否则扣 25 分;4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分 25 分，否则扣 25 分。5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。( 二 ) 医疗质量： 基本配分： 100 分 按医院现有的医疗质量考核方案 (细分科室 ) 执行!在医疗质

19、量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除 扣分外还可追究其它责任。( 三 ) 、科室管理： 配分： 100 分(1) 工作计划：每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结。如无书面记录者每次扣 10 分 ;(2) 登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣 10 分;(3) 会议活动： 遵守晨会、周会等各种会议制度， 并有记录可查。否则每次扣 20 分 ;(4) 安全管理： 科室及楼道的消防等应急设备设施完好， 并能熟 练操作。否则每次扣 10 分。(5) 团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。(6) 卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣 10 分否则扣 20 分。(7)

20、 劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20 分。否则扣 10 分。( 四 ) 、客户关系： 基本配分： 100 分 客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的;(1) 仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工 ;(2) 服务态度： 说话和蔼、举止文明，待人热情大方 ;(3) 服务技能：有良好的 专业技能，能顺利地解决客 ;(4) 服务及时：对上级、客户的需 求凡是当时能解决 ;(5) 对于得到病人的感谢信、

21、锦旗或其他形 式表彰的 ;六、考核方法与结果 ;1 、绩效工资 =业绩指标提成 *个人系数 +质也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程 度及状态。(1) 仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带 工牌。否则每次扣 10 分。(2) 服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为客 户着想，尽量使客户满意。(3) 服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决客户的需求。否则扣 10 分。(4) 服务及时： 对上级、 客户的需求凡是当时能解决的必须当时 解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制 (约定 )的，必须在限制 (约定)的时间内完成。对于上级、客户

22、没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完 成; 比较复杂的事情可延至七个工作日完成， 特别复杂的必须在15 个工作日完成。在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客 户说明。否则每次扣 30 分，情况严重的另外追究责任。(5) 对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定 另外给予奖励。(6) 客户满意度调查合格率必须在 85%以上。不足 85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医 患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责 任。六、考核方法与结果1、绩效工资 =业绩指标提成 * 个人系数 +质量考核奖惩结果2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。3、本考核方案一般针对科室，科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过 医院批准备案。4、考核的形式主要是上级对下级、 主管部门科室对从属部门科 室。5、采取日常考核和季 （月?） 集中考核相结合的形式，奖惩及时 兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励 /6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年