2019年薪酬管理

1、薪酬管理案例问题的提出 薪酬不公的难题理吉医院位于某中等规模都市的市中心，它拥有 296 个住院床位的内科和外科医疗设施 服务，除了传统的医疗服务项目外，医院还没有心脏监护、癌症治疗和急诊服务，医院共有 806 名支付全职工资的员工。理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题，即保持内部职工薪酬的公平性。医 院采用评分 -因素法，在对员工工作评估打分的基础上，把员工薪金分成25 个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下 25%的浮动，没有经验或是经验很少的人，只能得到 其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步，医院将支付与员工工作中表现 出来的水平相称或相符的薪水。管理者

2、认为，理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很满意的，因为很少听到员工抱怨 什么。然而，当人力资源部经理马丁在回顾这些年来医院员工的离职人数时，发现实际上医 院的医疗师中存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查，找出其原因，他发现本 医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级，医院对第八级岗位的付薪范围是： 17502250美元。而马丁的调查也发现，其主要竞争对手Q医院时其医疗师支付的薪水是21002700美元。显然对医疗师的薪酬是存在问题的。于是，马丁决定召开一次会议来讨论应对的办法。出席会议的有主管人力资源管理工作 的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医

3、疗师的工作级别升至第十级，以保证医院 对医疗师的支付薪资水平能与竞争时手的医院付薪水平相当，但皮特森对李克的提议表示怀 疑，他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度，并可能导致员工士气问题，特别 是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。理吉医院遇到的薪酬问题在其他的组织也有可能存在，人力资源管理副总裁皮特森的说 法是否成立，应该如何来设计员工的薪酬水平？在设计中要考虑哪些因素？如何解决理吉医 院因薪酬所带来的人员流动问题，本章将通过薪酬问题的研究来解决案例中或其他企业中所 遇到的类似问题。薪酬管理是人力资源管理活动中的重要一环。薪酬体系设计是否合理、公平，是否能吸 引优秀员工等，都是

4、薪酬管理所需解决的问题。本章将对薪酬管理的基本问题、薪酬制度的 决定因素、企业工资制度的设计、奖励性薪酬制度和福利制度的设计，以及薪酬制度评价等 进行介绍。第一节 薪酬管理概述薪酬管理是企业为实现其目标，由人力资源部负责、其他职能部门参与的、涉及薪酬系 统的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士气的薪酬体系的过程，它是保 证企业生产经营正常运行的必要条件。一、薪酬内涵与外涵的确定一）薪酬与工资的区别与联系要严格区分薪酬与工资的内涵与外涵间的差异比较困难。薪酬是个舶来品，从国外引入，多在外资企业中采用。国内有些学者为避免薪酬与工资的歧义，将两者合二为一，用“薪资” 代替薪酬与工资，从

5、而巧妙地避免了两者区别的困难。有的学者认为薪酬是工资的子集，有 的则认为工资是薪酬的子集。应该说无论从内容上还是从对象上，两者有许多相同点，在许多地方可以混用。但从习 惯上说，两者在使用的场合和使用的对象上又存有一定的区别。政治经济学教科书中认为，工资是劳动力的价值或价格的转化形式，这是对工资的抽象 化的分析。而一般的经济学书中认为，薪酬一般指员工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬，它是人 们对工资的一种形象化的称谓。从字面含义看，薪酬是名词化的动词，含有薪水、酬劳、酬谢之意，这样就更容易与激 励机制联系起来，给管理者以发挥的余地。而工资是名词，往往与生活费用相联系，似乎是 必然的分配结果，是企业

6、应该付给的，管理者没有发挥的余地。在我国，习惯用工资一词来 涵盖企业、机关、学校、社会团体等各种单位的的劳动者报酬，宏、微观都适用。而一些企 业为了以示区别，愿意采用薪酬，用以特指员工的劳动报酬，只在微观层次使用。因此，薪 酬是指企业对员工给企业所作出的贡献，包括其绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经 验与创造等所付给的相应报酬或答谢。它是员工从事所需要的劳动而得到的货币或非货币形 式的补偿。（二）薪酬与福利的区别与联系薪酬一般是个人或团体与劳动者或劳动者群体的劳动量相联系的劳动报酬，无论是以现 金支付还是以非现主支付，它都有很强的目的性。而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体 劳动量相联系的

7、。每人人都有权利享受。而且具有重复性与终身性的特点，如企业的游泳池， 如果个人爱好，则可以常年享用，没有限制。薪酬与福利虽然有明显的区别，但两者的界限有时也比较模糊，而且两者可以用互转化。 如我国计划经济条件下，员工的住房一直是作为一项福利分配给大家的，它不与个人劳动量 挂钩，只要达到一定年限，每个人都能获得一套住房。但实现市场经济体制后，随着住房的 商品化、货币化，住房福利己逐步向工资转化，福利分房逐步被取消。从薪酬与福利的功能上看，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已不是大部分员工 面临的首要问题，追求闲暇和提高生活质量逐步成为员工关注的焦点，因此，福利非货币报 酬的内容及所占的比重开始

8、逐步提高。美国薪酬管理专家乔奇认为，薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的服务和福 利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。事实上，薪酬是一个比较宽泛的概念。因此，本章所指的薪酬包含了企业付给员工的工 资、奖金或奖励、福利等多种形式的报酬。二、薪酬的构成在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬”，以年计付的劳动报酬称为“薪”（如薪 金、薪水等），而把以月、日、小时等较小时间单位计付的劳动报酬称为“工资”，它是企业薪酬的主要形式。是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳 动报酬。薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所

9、表现的补 偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的构成：薪酬主要由以下几部分构成：基本薪酬，奖励薪酬（奖金），附加薪酬（津贴）、补贴薪 酬、红利、酬金和福利。奖金、津贴、补贴、红利和酬金是与基本薪酬相对应的薪酬，称为 辅助薪酬；基本薪酬和辅助薪酬组成直接薪酬（经济报酬） ；福利则是间接薪酬（包括经济报 酬和非经济报酬），由于薪酬涵盖了红利、酬金和福利，使薪酬的内涵和外延都得到了进一步 扩大。（一）基本薪酬基本薪酬是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬，以员工劳动的熟练程度、复杂程 度、责任大小及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间进行支付，基本 薪酬是员工劳动收入的主体部分，也是

10、确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。通常基本薪酬 由基本工资、年功工资、职位工资、技能工资等几个部分组成。狭义的工资：指基本工资或标准工资。 广义的工资：包括基本工资，奖金、津贴、补贴、劳动分红等。 确定组织员工的基本薪酬有两种常用的办法： 一是，绝对量法，对全体员工不分等级，发放相同的基本薪酬数额； 二是，相对量法，按照不同的薪酬等级和相同的比例确定基本薪酬总额，根据标准薪酬 确定每个员工的基本薪酬数额。一般情况下，组织多采用相对量法。基本薪酬的特点：1、常规性。基本薪酬是劳动者在法定工作时间内和正常条件下所完成劳动的报酬，一般情况下员工 都能得到基本薪酬。2、稳定性。 员工的基本薪酬数额以组

11、织所确定的基本薪酬标准为依据，因为等级标准在一定时期内 的相对稳定，员工的基本薪酬数额也保持相对稳定，因此，又被称为“不变薪酬” 。3、基准性。所谓基准性具有两层含义：一是基本薪酬是辅助薪酬的计算基准，辅助薪酬的数额、比 例及其变动以基本薪酬为基础；二是为保证员工的基本生活需要，国家对组织基本薪酬的最 低限额作出强制性的规定。所以，基本薪酬也称标准薪酬。4、综合性。与辅助薪酬相比，基本薪酬能较全面地反映薪酬的各项职能，其他薪酬形式通常侧重于 某一方面职能。（二）辅助薪酬与基本薪酬相对应的是辅助薪酬，具体分为奖金、津贴、补贴以及分红等形式。在辅助 薪酬中，又以奖金、津贴为主要形式。奖金是根据员工

12、超额完成任务或以优异的工作绩效而计付的薪酬，鼓励员工提高劳动生 产率，也可称为效率薪酬。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪酬，有利于吸引劳动者 到脏、苦、险、累的岗位上工作。辅助薪酬的特点：与基本薪酬相比，各种辅助薪酬形式有两个共同的特点：1、在薪酬中处于辅助地位，对基本薪酬起补充作用。 基本薪酬具有相对稳定性和固定性的特点，它不能及时反映劳动者的实际劳动数量及质 量的变化，需要辅助薪酬作为基本薪酬的补充形式发挥调节功能。2、形式灵活多样，数额不固定，为薪酬中的浮动部分。 辅助薪酬有多种形式，最主要的有奖金、津贴、补贴和加班费等。其中，奖金、津贴等 和组织效益与劳动者个人

13、的能力及付出有直接关系。不同的组织员工和同组织中的不同员工 之间，薪酬水平的差异非常大。（三）福利福利是指组织为了吸引或维持骨干员工而支付的作为基本薪酬补充 的若干项目，给予员工的各种形式的待遇，如住房、用车、带薪休假、 节假日工资、工作午餐、医疗保健等等。福利的特点：1、福利是货币工资的重要补充，是集体激励的一种形式。 组织可以通过福利与员工沟通，传达组织对员工的重视、关爱，增加凝聚力，稳定员工 队伍，吸引优秀员工。2、福利兼有避税功能。 根据经验，当工资水平提高到一定程度，组织和员工对福利的认可程度会提高，因为高 薪避税的心理会使员工乐于适度接受这种形式的报酬。3、福利分配以员工的贡献为前

14、提。 福利一般不与个人业绩直接挂钩，而以为组织做出贡献为前提，成功的福利政策应该让 员工领悟到，福利不等同大锅饭，要靠自己努力争取。4、福利具有选择性。 福利与基本薪酬和辅助薪酬的区别在于，福利可以给员工一定选择的余地，还可以让员 工参与自身福利的设计，起到充分调动员工积极性的作用。5、福利具有动态性。福利项目应是动态的，随着员工的需求变化不断改变，随着组织竞争策略的变化，福利 政策也相应的随之调整。三、薪酬的职能下面，从企业和员工两个角度考察企业薪酬的职能。1、雇佣方的职能（1）增值职能。工资是用来购买劳动力所支付的人工成本，是用来交换劳动者活劳动的 一种手段。工资投入可以为投资者带来预期的

15、大于成本的收益，是雇主雇佣劳动者对活劳动 （人力资源要素）进行投资的动力所在。（2）激励职能。激励职能是工资的核心职能之一。通过高薪酬，可以吸引和留住企业所 需要的人才，激励员工工作绩效的提高。（3）配置职能。通过报酬机制，可以将组织目标和管理者意图传递给员工，促使员工的 个人行为与组织行为的融合； 也可以通过薪酬结构的变动， 调节各生产环节的人力资源流动， 实现企业内部各种资源的有效配置。（4）竞争职能。企业薪酬水平是企业实力的体现，企业为了获得在劳动力市场上的竞争 优势，就要保持高于其他企业的薪资水平，以吸引企业所需要的人才资源。（5）导向职能。管理者可以将企业的政策、目标、计划和意图，通

16、过薪酬计划和薪酬政 策表达出来，因此，薪酬不仅是对企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。2、被雇佣方的职能（1）满足生活需求，劳动者通过劳动力的出卖换取劳动报酬，工资是企业员工获取生活 费用、保障物质生活的主要来源。（ 2）满足保障需求。 合理的工资制度和工资水平可以使员工有一种安全感和对预期风险 的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。（3）满足精神需求。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工 作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位和作用。薪酬也是一种职位晋升和事业成功的 信号，员工薪酬的提高，可使员工产生成就感和满足感，激发更大的工作热情。四、薪酬管理

17、的原则与政策（一）薪酬管理的原则 如上所述，企业要发挥薪酬的重要职能，采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平 性、竞争性、激励性、经济性、合法性等原则。1、公平性薪酬管理要公平，这是最主要的原则。这里的公平性包括三个层次：外部公平性、内部 公平性、个人公平性。（ 1）外部公平性， 即指企业的薪酬应与同行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似 岗位的薪酬达到基本一致。它强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水平比较时的竞争 力，关注企业之间薪酬水干的相对高低。在考虑企业的薪酬制度时，无论如何都应考虑企业 本身的环境和经营目标及企业文化的影响，其目的是为了吸引和留住最优秀的员工。（2）内部公平性

18、，即指同一企业内部中不同岗位所获得薪酬应正比于各自的贡献。它强 调的是一个企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的薪酬水平应相互协调，这意味着组 织内的报酬水平相对高低应以工作的内容为基础或是以工作所需要的技能复杂程度为基础， 根据工作对组织整体目标实现的相对贡献为基础，对事不对人。（3）个人公平性， 即指同一企业中相同工作的人获得的薪酬间的比较。 要使员工认识到， 人人平等，只要在相同职务上，做出相同的业绩，都将获得相同的报酬。具体地讲，就是员 工报酬水平因相关因素产生的差异应合理，如个人绩效差、承担相同工作或同技能员工的资 历差异等。根据行为科学与美国学者亚当斯的公平理论，员工的工作态度不

19、仅受绝对报酬的影响， 也受相对报酬（即本人收入与他人收入的比较）的影响。员工所得报酬是否能够满足家庭的 生活需要，是否与本人的社会地位相适应（报酬量决定消费能力，而消费能力在一定程度上 是社会地位高低的象征）等，会影响员工的工作情绪，员工会自觉不自觉地将本人的劳动与 所得同他人的劳动与所得进行比较，也会把自己现在的劳动量与所得报酬同过去的同等劳动 量所得的报酬进行比较。如果发现自己的劳动与报酬比例与他人的比例相等或略高，或自己现在的比例与过去的比例相等或略高，便认为是正常的，理所当然的，因而心情舒畅，情绪稳定，工作积极。如果发现本人的劳动与报酬的比例低于他人的比例或自己现在的比例低于过去的比例

20、，就会产 生不公平感，觉得不合理，因而就可能发泄不满，制造紧张的人际关系，消极怠工等。因此， 薪酬分配一定要公平合理。所谓的公平合理就是从现象上看，员工所担任的工作和他对所在 单位及社会的贡献与其报酬大致相当，员工的工作与报酬的比例同他人的工作与报酬的比例 大致相当。所有这些问题，员工都会从自己切身体会中得到是否公平合理的认识。2、竞争性竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他 企业，招聘到所需要的人才。企业可根据自己的薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性的 高低、所想留住人才的市场价格等具体条件决定到底给员工何种市场水平的薪酬；但要具有 竞争力，企业的薪酬

21、水平至少不应低于市场平均水平。一般说来，在同行业中处于领先水平 的企业，其薪酬水平也处于领先水平。另外，一些企业也可以采用“市场相平衡”的薪酬策 略。同时，企业的薪酬战略还必须与企业的发展阶段相适应。3、激励性 激励性是指薪酬系统对员工要有强烈的激励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水 准上，适当拉开差距，真正体现按劳分配的原则。在国有企业中，尤其要克服过去那种平均 主义“大锅饭”的现象，根据职位对企业的重要性程度，根据员工个人绩效，在员工收入上 适当拉开差距。4、经济性 一般来说，薪酬系统要具有竞争性与激励性，使员工感到安全，但也应该接受成本控制， 也就是在成本许可的范围内制定薪酬，因此，

22、它不能不受经济性的制约。而且企业薪酬系统 的各个方面都要平衡，基本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构都要注意经济性的原则。5、合法性企业薪酬制度必须符合我国党和政府的政策与法规。例如我国劳动法中，有许多有关薪 酬方面的法律条文，它应作为企业在制定薪酬制度时的依据。根据中华人民共和国劳动法 第五十条规定：工资应以法定货币支付，不得以实物及有价证券替代；工资必须按月支付， 实行周、日、小时工资的可按周、日、小时支付工资；工资的支付对象是劳动者本人。另外， 国家还有关于员工的所得税比例；工厂安全卫生规定；女职工的特殊保护；员工的退休、养 老、医疗保险等规定，也是企业薪酬制度的根据。二）薪酬政策企业薪

23、酬政策要围绕其经营目标及战略，综合各种因素作出决策。薪酬政策可分为：1、外部薪资政策 外部薪资政策制定的目标是加大企业的竞争力。在激烈的市场竞争中，人才的竞争是关 键，而依靠高薪吸引人才是企业普遍实施的战略之一，对企业而言，没有薪资优势，无法吸 引高质量的人才，还会导致已获得人才的流失；而如果工资率过高，又会面临加大成本预算、 价格上涨、延期支付等问题。因此，选择什么样的工资率和工资支付方式，是企业外部薪资 政策关注的焦点。企业外部薪资政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决 策层是否将薪资作为提高外部竞争力的一个有效手段。在制定工资水平时，可以不把工资作 为一种人工成

24、本投入，而作为一种对人力资源，乃至企业的战略投资。由此决定了有三种薪 资水平的对策模式。（ 1）领先对策，即在同行业或同地区市场上保持优势工资水平；（ 2）中等对策，即在同行业或同地区市场上保持中等工资水平；（3）滞后对策，即在同行业或同地区市场上保持较低工资水平。 至于企业选择哪一种薪资政策模式，视企业的性质和现状而决定。2、内部薪资政策 企业内部薪资政策的重点是如何增加薪资效率和激励员工。概括而言，就是处理好企业 内部的公平与效率的关系。付给员工的报酬是企业成本的主要组成部分，在总投入一定的情 况下，人工成本的降低，意味着收益的增加，这是不言而喻的事。但是一味地降低人工成本， 并不一定能够

25、为企业带来更大的效益，因为人力资源是一种特殊的企业资源，它的内在价值 外在于对企业的贡献之上。要实现这一点，就要设法将企业的经营目标通过薪资管理，落实 在员工的行为上。企业内部薪资政策有两项任务： 其一，促进企业薪资结构的合理性。具体而言，就是使企业的薪资等级、级差以及薪资 在岗位和职务之间的分布趋于合理，体现公平付薪的原则。其二，促进员工薪资结构的有效性，即使各薪资要素之间的配置有效，体现了按照贡献 大小支付劳动报酬的原则，组织能否留住和激励员工，很大程度上是通过企业内部的报酬机 制和报酬结构实现的，合理而公平的薪资结构，是报酬机制的核心，也是企业制定薪资政策 的基准线。具体包括以下几个方面

26、：一是，薪酬成本投入政策。二是，工资制度的选择，如企业是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策， 前者多与等级和岗位工资结合，后者多与绩效工资制结合。三是，工资结构和工资水平的确定，如企业是采取向高额工资倾斜的工资结构还是向低 额工资倾斜的工资结构？前者将加大高薪人员的比例，提高其薪酬水平；后者要缩减高薪人 员比例，降低其薪酬水平。因此，薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业 薪酬机制就会充分发挥作用薪酬运行就会通畅、高效。具体见教材 P223 页。五、影响企业薪酬政策的主要因素所谓企业薪酬政策，就是管理者对薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，也 称薪酬组合方案。它

27、是企业对员工劳动报酬所采取的方针或策略。企业薪酬政策的制定必须 考虑到企业外部与内部的各种影响因素。（一）外部影响因素影响薪酬政策的外部因素，主要包括经济发展状况与劳动生产率、劳动力市场的情况、 政府的政策调节、物价变动、地区的生活水平、行业薪酬水平的变化等。1、劳动力市场的供需状况。劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业对员工成本的投入，从而影响企业员工薪酬 水平的变化。当市场上对企业产品的需求增加时，导致企业扩大市场规模，使劳动力需求增 加，此时企业为招到数量足够、质量合格的劳动力，将提高工资水平；当产品需求下降，在 其他条件不变的情况下，企业将会降低工资，停止招收新的员工，甚至对原有员工

28、进行裁减； 当其他行业或本行业企业的薪资水平上升时，会导致本行业、本企业劳动供给数量的减少。 本企业为招募到一定数量、质量的劳动力，将会提高薪资水平；反之，将会降低本企业员工 的薪资水平。总之，劳动力供求对薪资水平的影响，可以归纳为如果社会上可供企业使用的 劳动力大于企业需求时，则企业的薪酬水平相应会降低；反之，企业的薪酬水平相应会提高。2、政府的政策调节。在市场经济条件下，政府对企业薪资水平的干预，主要表 现为以培育、发展和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系，引导市 场。政府对企业员工的薪酬水平的干预包括直接调节与间接调节。直接调节是政府通过立法 来规范企业的分配行为，从

29、而直接调节企业的薪酬水平。例如美国的最低工资保障、工资支 付保障、一般工作条件立法、反歧视性工资法、社会保障等。我国： 1994 年由全国人大常委 会通过，并从 1995年 1月 1日开始实施的中华人民共和国劳动法劳动部于 1993年下发 的企业最低工资制度 ，1994 年下发的关于实施最低工资保障制度的通知 ，并印发的工 资支付暂行规定等等。间接调节是指政府不是专门调节薪酬变动，而是用于调节其他经济 行为和社会行为的政策，从而对企业薪酬水平产生的影响，如财政政策、价格政策以及产业 政策等。3、经济发展状况与劳动生产率。经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水平的重要因素。一般来说，当地的经济发展

30、处 在一个较高水平，其劳动生产率高时，企业员工的薪酬会较高；反之，企业员工的薪酬会较 低。在我国，目前经济发达的地区与经济不发达的地区之间的薪酬之间就存在差距。如我国 的沿海地区经济发展水平较高，大城市经济发展水平较高，因此，这些地区企业员工的薪酬 较高。我国的劳动力价格在不同地区有所不同，这是由于各地的消费水平、劳动力结构、劳 动生产率等因素不同引起的。4、物价变动。由于薪酬系统与员工的生活息息相关， 物价变动会直接影响员工生活消费品价格的变动， 会直接影响雇员的薪酬水平。在货币薪酬水平不变，或变动幅度小于价格上涨的情况下，会 导致员工实际薪酬水平下降；反之，会引起员工薪酬水平的上升。一般来

31、说，在生活必需品 价格普遍上涨的情况下，企业必须加薪，以保证员工的基本生活需要与企业的生产经营不受 影响。5、地区的生活水平。企业所在地区的生话水平从两个层面影响企业的薪酬政策。一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高，对企业薪酬水平的压力就大； 另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数持续上涨，为了保持员工生活水平不降低 或购买力不下降，企业会给员工增加薪酬。6、行业薪酬水平的变化。 行业薪酬水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业生产率两大因素。当产品需 求上升时，薪酬水平可有所提高；当行业劳动生产率上升时，薪酬水平也可以在企业效益上 升的范围之内按比例提高。 由于历史原因和现实

32、需要， 各行业的员工对报酬的期望是不同的， 因此，也影响了企业的报酬系统。例如，金融行业、信息行业等员工对报酬的期望较高，而 纺织行业、环卫行业等员工对报酬的期望较低。案例透视美国航空公司的双轨工资结构新建的航空公司每收入1美元仅付给其雇员2025美分，而美国航空公司则付给其雇员 39美分。为了在今后10年中使劳动力成本下降到每元收入 30美分，美国航空公司制定了双 轨工资方案。该方案是这样设计的：未来雇员的工资将低于同工种现职雇员的工资。基于出生率猛增而导致劳动力过剩的现状和所谓未出生的工人不会抱怨的观点，这种削 减计划是很容易实行的。只不过削减的多少与快慢取决于公司雇员的流动速度。在美国航

33、空 公司，从看门人到机长，几乎每种职务的新雇员的工资都降低了。现在，新驾驶员的工资（不包括福利）为每年1.8万美元而不是3.6万美元；资历最深的、 具有12年飞行经验的驾驶员最高可得年薪 5.5万美元而不是11万美元；空中服务人员的平 均工资在每年1.2万美元到1.6万美元之间，而在双轨工资制通过之前则是每年 2.4万美元到 2.7万美元。因此，除了行李管理员和机械师外，多数新雇员都不再可能通过努力达到老雇员 的最高工资水平。为了得到雇员们对双轨工资制的认可，美国航空公司为其现职雇员提供了 人寿保险。汽车工业、钢铁工业和电子工业的竞争来自国外，而民航业的情况则不同，对原已建立 的老航空公司来说

34、竞争来自本国那些在反垄断潮流中问世的新兴航空公司。在反垄断出现之 前，给驾驶员、空中服务人员、机械师和其他人员慷慨地提升工资所造成的负担可以简单地 转嫁到乘客头上，而现也只要那些老的航空公司还打算继续开航，就不得不设法通过协商使 高入云端的工资降下来。（二）内部影响因素影响薪酬政策的内部因素也很多，主要有以下几种：1、企业的发展阶段。企业的发展阶段不同，其经营战略不同，企业的赢利能力也不同，因此企业的薪酬战略 也不同，企业薪酬战略应与企业战略相适应。表8-1解释了如何将薪酬战略与企业不同经营战略匹配表8-1薪酬战略与发展的关系组织特征薪酬战略与发展阶段的关系初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段经营

35、战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并发展新领域投资风险水平高中低中高薪酬战略个人激励个人-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励长期激励股票期权（全面参与）股E票期权（有限参与）股票购买基本工资低于市场水平等于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平2、企业的管理哲学、企业文化企业管理的哲学，特别是分配哲学，往往会对薪酬水平的确定起到非常重要的作用。在 偏向于用物质刺激的企业文化民企业倾向于用较高的货币薪酬刺激员工的工作热情；而在偏 向于精神激励的企业文化下，企业用适中

36、的薪酬就能起到相同的激励效果。3、企业的支付能力。在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润与其他的财务资源，而企业的支付能力取决 于员工的生产率，企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。薪酬是劳动力的价格 和价值的表现形式，它和其他劳动要素成本的价格一样，随着企业效益而变动，企业薪酬中 的非货币薪酬部分与企业效益的联系更为密切。在一些处于迅速成长阶段的企业中，经营战略是以投资促进公司成长。为了与经营战略 保持一致，薪酬战略应该刺激形成一个有创业型的管理群体。因此，企业应该着重使高额薪 酬与高中等程度的刺激和鼓励相结合（风险越大，薪酬越高） 。在处于成熟阶段的企业中，经 营战略基本上以保持利

37、润和保护市场为目标，所以，薪酬策略应是奖励市场为主。要做到这 一点，则应使平均薪酬水平与中等程度的刺激和鼓励以及标准福利水平相结合。在处于衰退 阶段的企业中，最恰当的战略是获得利润并向别处投资。要实现这样一种战略目标，就必须 使标准福利与低于中等水平工资相结合， 并使适当的刺激和奖励直接与成本控制联系在一起。4、工作的“劳动”价值。工资是劳动的报酬。若要确定劳动者工资收入的多少首先要计量劳动者的劳动数量和质 量。因此，劳动的量化是薪酬方案设计者首先要解决的问题。长期以来，国有企业按劳分配 没有能够真正贯彻执行，重要的原因之一就是没有找到能够比较准确地衡量劳动量的标准。 不同的劳动者，在相同劳动

38、时间内的劳动，不仅有数量的差异，还有质量的不同。若要按劳 分配，就必须把各种各样不同质量的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要“统一” 度量。对不同的劳动进行量化，就要找出各种具体劳动的共性。从劳动力的劳动耗费上看，存 在劳动者潜在的劳动和实际的劳动之间的差异。潜在劳动表现在劳动者的工作经历、专业知 识水平和技能水平、文化学识水平，以及从事工作岗位要求、劳动强度与工作责任等不同。 实际的劳动是劳动者个人经过一段时间的实践， 在实际工作中所表现的劳动态度、 劳动效率、 劳动技能、组织协调能力以及工作对公司的影响程度等。工作需要的“劳动”价值不同，其 薪酬水平也不同。一般来说，工作需要员工的

39、学历较高时，工资也较高，主要因学历越高， 员工自身的投资也越大；员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，主要因为工龄长意味 着对企业的贡献多；员工的能力主要从绩效中反映出来。因此，员工的能力越强，员工的绩 效也越高，其报酬也应该越高。工种与企业内部人力资源市场有关，不同工种，其报酬系统 也是不同的。5、经营层领导的态度。薪酬管理策略的选择与设计在很大程度上是由企业领导的态度决定的。在公司制企业中 一般要经过董事会审定，在工厂制企业中要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们对整个 形势的判断与理解，高层领导对于薪酬问题的理解和重视程度及对于保持和提高士气、吸引 高质量的员工、降低离职率、改善员工的

40、生产水平的种种愿望，以及对员工本身的认识及态 度等，都会对企业的薪酬水平和薪酬策略产生影响。例如，有的企业推崇个人主义，因此薪 酬差别很大；有的企业提倡集体合作主义，因此薪酬差别较小；有的企业提倡冒险，因此工 资很高，但福利较差；有的企业提倡安全、稳定，因此工资较低，但福利较好。总之，决定企业问和企业内部劳动者之间薪酬水平以及变动的因素很多，但起决定因素 的还是企业的内部因素。案例透视工作 10 分钟获得 12小时工资的“跳蚤” 核工业每年都要招聘成百名“跳蚤”来修理国家电站陈旧的内部结构。在那里，空气中 的放射性极强，以至于跳蚤们逗留的时间不能超过 10 分钟，否则，用他们的专业术语来说就

41、会被“烧掉”。作为这 10 分钟工作的报酬，他们可以获得 12 个小时的工资。通常，眺蚤们都 是些没有多少技术或者在到处没有工作指望的人。他们在得不到任何工会支持，没有健康保 险或工作保障的情况下，不得不钻进核动力发电厂。修理工作不得不经常在充满腐蚀物或水 管漏出物的环境中进行，而且，在整个过程中，工作速度虽然可以降低，但不能完全停下来。其风险何在？根据核动力管理委员会的估计， 如果1万名工人中的每一个人都在5000毫 雷姆放射性射线（大约250胸透调射线当量）中暴露一年，他们中间有 38个人最终将死于 由这种暴露引起的癌症。如果他们在这种剂量的射线中暴露 30年，他们中间将有5%的人死 于癌

42、症。这种工作系统使跳蚤们感到满足，因它有助于他们在短时间内完成大量的工作。一位跳 蚤曾说过：“我想我去年受到4000毫雷姆放射线的照射，我喜欢一直工作到自己生命的尽头。 如果你没有工作到你生命的终点，那就是在浪费自己的生命。”金钱对于跳蚤们在一个指定的工作中吸收所允许的最大剂量的放射线具有一种特殊的刺 激。每当在作业中“烧掉”一次，他们都可以得到一笔几百美元额外补贴。在两次作业之间， 他们要完成一组医疗记录、安全检查和心理学评价。“他们不希望有人在核反应器中发疯，把东西搞乱。”一位跳蚤这样说，“但是，做这种工作，你不能不有一点儿发疯，只是不能疯得 大厉害了。”危险程度高的工作报酬丰厚，这是吸引

43、那些愿意冒风险的人所必需的。以上我们所讨论 的因素对决定报酬水平都有着极为重要的影响。此外，政府立法也起着同样重要的作用。案例透视M &M/Mare公司是一家著名的糖果和宠物食品生产公司。这家公司重视不断改进服 务质量、思想交流，以及诚实地评价和奖励员工的贡献和工作小组的贡献。它强调考勤制度 的一视同仁，并把考勤情况与报酬联系起来，准时上班的奖金为基本工资的10%。工作报酬与人员任用相互强化，鼓励经理人员和员工主动掌握多方面的业务经验。该公司的报酬水平 高于90%的其他公司的可比工作，并为表现优良的员工提供高度的就业保障。任何业务部门 的副总经理都得到相同的报酬。因此经理人员很容易在人

44、力资源经理和生产经理等不同的部 门之间进行调动。（三）公平理论公平理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对 报酬。一旦认为不公平（其公平的标准见表 8-2）时，他们就会采取相应的行动、如：使得他 人的付出和所得比发生变化：使自己的付出和所得比发生变化；不努力工作；辞去现有工作 等。所以，为提高公平度，在计时工资制下，管理者要注意劳动生产率高的员工所获得的报 酬应该适当高一些；在计件工资制下，产品质量高的员工的薪酬应当相对高一些，这样才能 更好地激励员工，提高绩效。表8-2公平的标准察觉得到的比率比较雇员的评价A所得/ A付出V B所得/ B付出不公平一一报酬过低

45、A所得/ A付出=B所得/ B付出公平一一报酬相等A所得/ A付出B所得/B付出不公平一一报酬过高案例透视海尔“巧玩斜坡球”众所周知，海尔集团己成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、 留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海 尔集团提出了著名的“斜坡球理论” 。海尔从斜坡上滚动的 6 小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律 斜坡球发展理论，也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工 发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，

46、这是根 本；球体外在动力是企业的激励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力。内在阻力 是员工的惰性，外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径 员工的能力；球体的弹性员工活力的发挥程度。企业发展规模越大，商场竞争越激 烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越激烈，对人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层 次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力激励机制（如员 工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等） 。这一理念已成为企业发展的动 力。不进则退，作为企业成员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能发展自我、 实现自我；否则，只能滑落

47、和淘汰。根据斜坡球体发展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马”为“赛马” 。相马，是将命 运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说斜坡球体理论表现在以下几个方 面：“三工”并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思 路是，干得好或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。 同时时在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批讯表扬得一分， 批评减一分，年底两者相抵，达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位间轮换、 全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的

48、活力。海尔的原则 是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力， 又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是 重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞 争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系不仅是 单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入，海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发 员工的潜能，是企业高速发展的关键。海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名 的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召

49、银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖 为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发） 、开展全员性合理化建议活动（专门 设立了“合理化建议奖” ）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。强化培训，创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知 道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市 场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。激励是管理者需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的 需要而使其努力工作。实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸 引力，取决于目标能够在多大程度

50、上满足其需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己 的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。了解员工的需要是一切激励措施的前提。 不同类型的员工， 其主导性的需要是不一样的， 处于不同的层次。一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位。对不同层次的 需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展 机会人手；而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。二是，为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知， 企业对他的期望是什么，他要怎样才能获得成功，什么样的情况下他会受到奖励，什么样的 情况下他会受到批

51、评和处罚，他应该向什么方向发展才符合企业的需要。三是，将绩效与工资、报酬联系起来并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员 工的绩效进行考评，考评标 准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，不足在哪里。引导员工向更高层次的需求发展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。案例透视总部设在荷兰的 SHV 控股公司，在世界 20 多个国家里雇佣着 6.5 万名员工，经营着液 化器以及几十家马卡罗自助商店。其总经理保罗范特内尔范弗利辛根的作风是：要员 工们感到自由，可以随意使劲关门，可以在情绪冲动时骂人、特别是可以放声大笑。他的激励当然还包括物质上的。一次，他邀请了 120 名经理及其配偶免费乘

52、坐“东方快 车”在欧洲做为期三天的旅行。第二节工资制度工资制度是企业薪酬管理的重要内容。工资制度的设计和实施也是企业人力资源管理中 最复杂、涉及因素众多的工作。这里我们将以工作导向为基础，介绍工资制度设计的具体操 作过程及主要方法。一、工资制度设计的过程工资是员工劳动报酬的主要部分，其设计基本过程如图8-1所示。图8-1工资制度设计过程示意图具体的过程步骤具体的工作方法制定本企业的付酬原则拟订企业文化及策略等工作分析»编写工作说明与工作规格aa工作评价*确定付酬因素及选择评价方法43薪资调查及数据收集*地区及行业调查及数据收集£L薪资结构设计确定和绘岀薪资结构线且且薪资分级

53、及定薪工资范围及数值的确定4J薪资制度的执行控制与调整k竞争力与成本控制生产指数调整等（一）确定付酬原则，拟定付酬策略工资支付原则的确定也是企业文化的重要内容，是工资制度设计的前提。这需要对员工 的人生观的正确认识，对职工总体价值的评价，对管理者及高级专业人才所起作用的正确估 计等；企业对员工福利承担有义务，真正实现了按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观， 以及由此产生的有关工资分配的政策与策略，如工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖励 与福利费用的分配比例等。企业应确定付酬原则，拟订有关付酬策略。（二）工作分析工作分析是工资制度建立的依据。工作分析是采用一定技术方法，全面调查和分析组织 中各

54、种工作任务、职能责任等情况，在此基础上对各种工作性质及其特征进行描述，并对担 任工作所需具备的资格条件进行规定，形成所有职务的说明与规定等文件。（三）工作评价工作评价是工资制度设计的关键与核心内容即建立企业工作结构。它可以评定企业中每 个工作的相对价值，由此作为工资等级评定和工资分配的依据。工作评估的目的就是要将工 作岗位的劳动价值、劳动者的劳动贡献与工资报酬三者有机地结合起来，通过对职务劳动价 值的量的比较，来确定企业的工资结构，以达到薪资的内部公平性。（四）薪资调查及数据收集为了使公司的工资具有外部的竞争性，公司应进行薪资调查，对公司在相关劳动力市场 （如本地市场、地区市场、国内市场）进行

55、企业所支付薪资的调查。这里的劳动力市场也是 指企业获得特定种类员工的某一区域。这项工作主要包括薪资调查的渠道，即从哪里获得数 据；如何实施，即要调查些什么、怎样调查和怎样处理收集的数据等。实施薪资调查一般可 分为调查目的、调查内容、调查渠道、调查范围等四个步骤。1、确定薪资调查目的。 企业应确定薪资调查的目的和调查结果的用途。 一般而言，薪资调查的目的有以下几点： 一是，帮助制定新参加工作人员的起点工资标准； 二是，帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位； 三是，帮助了解同行业企业的调薪时间水平和范围等； 四是，了解当地工资水平并与企业比较； 五是，了解工资动态与发展潮流。2、确定薪资调查内容。

56、薪酬调查的主要内容包括： 一是，了解报酬政策。例如，是业绩优先还是努力优先？是工龄优先还是学历优先？是 需要优先还是成本优先？是公开化还是保密化？二是，了解企业所在同行业企业的薪资水平，这是一项重要的内容。及时了解同行业企 业的工资水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的工资水平， 也是避免企业人才 “跳 槽”的有效途径。三是，了解本地区的工资水平和工资标准。不同地区因为生活费用水平、生产力发展水 平不同，工资水平可能差别较大。例如：运用什么方法来制定工资体系的？最高工资多少？ 最低工资多少？各职务工资多少？主要人员工资多少？工资级数有多少？工资每一级的级距 多少？级范围有多少？四是，调查

57、工资结构。主要是关于被研究职位的工资数量和工资形式及结构，具体包括： 所建立的工资范围，实际的工资范围，平均起薪，现在支付的平均起薪，奖金形式。还要了 解以佣金、分红等形式出现的奖金等，以及其他的非货币报酬，如带薪休假、各种保险计划、 弹性工时计划等。例如：报酬中工资占多少比例？奖金占多少比例？福利占多少比例？工资 中有哪些工资？奖金中有哪些奖金？福利中有哪些福利？具体金额各占多少？3、确定薪资调查渠道和方法。 企业可以从许多不同的渠道得到工资资料或进行调查。 首先，企业可以从公开的信息中收集。企业可以得到各种“执行前”的由公共部门组织 的薪资调查。如我国企业可从劳动人事部门、统计局以及各种全国性行业协会等机构，获得 有关工作和企业的全国性调查资料。又如美国的劳动统计局（BLS ）就是一个薪资调查数据的主要发布者。它主要发布三方面的调查：地区薪资调查，行业薪资调查，全国专业、管理、 技术和工作人员薪资调查（PATC）。BLS还定期发布员工福利调查报告和人力成本指数 （ECT, 即员工工资成本的变动指数） 。企业可以利用 ECT 来查看其他薪资调查的数据以及比较不同 区域的同一工作的工资。另一方面,企业还可以从其他公开途径收集资料。例如有些企业发 布招聘广告时，会写出工资和待遇等；有些人才交流部门也会定期发布一些职位的工资参考 消息，同一职位的工资