2014薪酬管理现状、趋势和体系设计课件

1、薪酬管理现状、趋势和体系设计2014年年1月月15日日2讲师联系方式讲师联系方式闫 涛手机：136-9913-2718邮箱：3一碗牛肉面引发的故事一碗牛肉面引发的故事薪酬管理的现状薪酬管理的现状5薪酬管理的现状薪酬管理的现状 薪酬支付理念较为落后 薪酬结构零散，薪酬的决定基础混乱 重营销，轻管理薪酬管理的趋势薪酬管理的趋势7薪酬管理的目的薪酬管理的目的 吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标 提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新每一阶段，都应

2、该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。体系是否切实可行的重要指标。8薪酬管理的趋势薪酬管理的趋势 将固定的薪酬成本转向可变的业绩奖励 更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性 更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构（“宽带薪酬”）9成功的成功的激励激励薪酬的主要特征薪酬的主要特征激 励 性 抓住员工的注意力 员工相信他们通过额外的努力就会有回报 公 平 性 目标是公平和可以实现的 与业务相连 业绩考核关注关键的指标体系 薪酬体系的设计薪酬体系的设计11薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部竞争性外部竞争性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构

3、基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪酬市场薪酬曲线曲线薪酬策略薪酬策略市场定位线市场定位线设定设定级别幅度级别幅度纳入其他纳入其他岗位岗位阶段四阶段四个体差异性个体差异性绩效工资绩效工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性12岗位价值评估小组的构成岗位价值评估小组的构成 企业高层 人力资源部 各部门经理 基层员工方法介绍方法介绍13评估小组工作规则评估小组工作规则 评估的是岗位而不是该岗位的任职者（岗位说明书） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调（维护规则）方法介绍方法介绍14岗位说明书样本岗位说明书样本- -总经理（总经理（1）岗位名称岗位名称管理幅度管理幅度直

4、属上级直属上级所属部门所属部门工工作作内内容容 总经理董事会4人无组织提出、制定公司的战略规划，报董事会讨论审批按照董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划，并对结果负全面责任组织制定和实施公司的年度财务预算方案及利润分配、使用方案；审批预算外支出负责与董事会保持良好沟通；负责建立并协调处理与媒体、政府部门、大客户等的重要关系组织建立健全公司的规章制度体系，及时进行组织和流程的优化调整主持运营工作的正常开展，处理公司重大的突发事件、紧急情况，并及时向董事会报告领导财务部、业务部、人力资源部等分管部门开展工作，负责制定直接下属的业绩指标并对其进行考核岗位目标岗位目标虚线汇报虚

5、线汇报内外合作内外合作对内：50%，对外：50%无领导制定和实施智高公司战略，确保完成公司经营目标；建设高效的管理团队举例说明举例说明15岗位说明书样本岗位说明书样本- -总经理（总经理（2）工作权限工作权限人员要求人员要求工作重点工作重点对董事会经营目标的建议权公司经营计划的控制权董事会预算内的公司财务预算的审批权，预算外支出自主额度内的审批权副总经理、财务经理的人事任免建议，对部门经理的人事任免权信息、数据信息、数据汇报汇报季度：半年度：年度：业绩报告每天：每周：每月：学历：大学本科及以上学历 经验：五年以上广告、媒体行业相关工作经验，两年以上高层管理经验知识：具备系统的综合管理知识技能：

6、具有优秀的领导能力；具备较强的战略思考、判断与决策能力、人际沟通能力、组织与协调能力、计划与执行能力；其他：熟悉媒体和广告行业举例说明举例说明16设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性岗位要素岗位评估要素素权重层级与分数八要素ABCDEF输入专业知识与经验15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275过程人际沟通10%579121621283750问题复杂度10%579121621283750创新程度10%579121621283750决策力10%579121621283750输出岗位产出15%81

7、013182432425675岗位影响15%81013182432425675100%方法介绍方法介绍17岗位评估结果（岗位评估结果（1/21/2）序号序号职位名称职位名称评估要素评估要素总分总分岗位输出岗位输出工作过程工作过程岗位产出岗位产出专业知识专业知识与经验与经验管理技能管理技能人际沟通人际沟通问题复杂度问题复杂度创新程度创新程度决策权决策权岗位产出岗位产出岗位影响岗位影响9总经理447550394250757545087运营总监33513829313447453086媒体合作经理2731372722283231235市场发展部经理3631252720212832220人力资源部经理3

8、2342821192128272105财务部经理3831211615212728197业务部经理2531212121163228195流程管理部经理2431212018192923185设计部经理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部经理1923181314172021145策划主管2910162119121213132市调主管2881518161212141233设计主管2512131116121312114人力资源主管2113161210101211105举例说明举例说明18岗位评估结果（岗位评估结果（2/22/2）序号序号职位名称职位

9、名称评估要素评估要素总分总分岗位输出岗位输出工作过程工作过程岗位产出岗位产出专业知识专业知识与经验与经验管理技能管理技能人际沟通人际沟通问题复杂度问题复杂度创新程度创新程度决策权决策权岗位产出岗位产出岗位影响岗位影响2IT技术支持228111411810993广告编辑1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885设计员208881668983会计238910689982广告审查员12813979109771业务主管109138889974业务助理1191088710972出纳141177668867档案管理员11977779865前台接待987

10、7668859举例说明举例说明19薪酬等级的确认薪酬等级的确认薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同）等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等级划分的考虑要素公司文化公司所属行业公司员工人数公司发展阶段公司组织架构薪酬等级的确认薪酬等级的确认方法介绍方法介绍20薪酬级别划分经验参考薪酬级别划分经验参考公司规模公司规模/人数人数薪酬级别薪酬级别跨国公司2

11、5级10,000 20,00020 - 21级2,000 3,00018 - 19级1,00015 - 16级500 60013 - 14级200 30012 - 13级1009 - 10级100以下6 - 7级21薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪资市场薪资曲线曲线薪酬策略薪酬策略市场定位线市场定位线设定设定级别幅度级别幅度纳入其纳入其他岗位他岗位阶段四阶段四个体公平性个体公平性绩效工资绩效工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性22薪酬报告术语释义薪酬报告术语释义中位

12、值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值23市场薪资曲线市场薪资曲线企业市场定位线市场50P市场75P市场90P举例说明举例说明24企业薪酬策略企业薪酬策略 跟随型 领先型 滞后型 混合型25不同岗位的薪酬侧重不同岗位的

13、薪酬侧重基础员工基础员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上中层管理人员中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值高层管理人员高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划长期激励计划26市场薪资曲线市场薪资曲线企业市场定位线市场50P市场75P市场90P举例说明举例说明27薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部公平性外部公平性工作分析工作分

14、析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪资市场薪资曲线曲线薪酬策略薪酬策略市场定位线市场定位线设定设定级别幅度级别幅度纳入其纳入其他岗位他岗位阶段四阶段四个体公平性个体公平性绩效工资绩效工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性28薪酬区间中值的确认薪酬区间中值的确认等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以

15、体现内部公平某客户的市场定位：高层管理岗位（薪酬级别在7-9级）薪酬政策线参照市场75P值中层管理岗位（薪酬级别在3-6级）薪酬政策线参照市场75P值一般基层岗位（薪酬级别在1-2级）薪酬政策线参照市场50P值经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。50P Y =943.9X0.820375P Y = 635.49X0.9725中值的确认中值的确认举例说明举例说明29薪酬区间幅度的确认薪酬区间幅度的确认等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大结

16、合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30，考虑如下： 各等级员工薪酬增长的空间 薪酬管理的适应性薪酬幅度薪酬幅度举例说明举例说明30薪酬幅度薪酬幅度幅度幅度岗位类型岗位类型低：1525生产、支持中：2540管理、专业人员高：4060高级管理人员高层管理人员的薪酬区间幅度较大级别越高，业绩差异越大高管人员服务期长，晋升空间小方法介绍方法介绍31薪酬区间设立与薪酬范围薪酬区间设立与薪酬范围职位级别职位等级最低最高增长幅度岗位价值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基层第1级59 76 27%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3

17、第2级77 96 27%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中层管理第3级97 122 27%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4级123 156 27%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5级157 198 27%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6级199 251 27%225123,198.786,23973,919160,1580.3高层管理第7级252 319 27%285.5155,305.175P108,71493,183201,897

18、0.3第8级320 406 27%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9级407 500 27%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3举例说明举例说明32某私营企业薪酬结构某私营企业薪酬结构基层岗位基层岗位中层管理岗位中层管理岗位高层管理岗位高层管理岗位举例说明举例说明33岗位岗位- -薪酬对照表薪酬对照表（1/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬 范围

19、（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%基准岗位经理

20、室总经理市场部运营总监媒体合作经理市场发展部经理市调主管行政人事部人力资源部经理IT主管行政部经理人力资源主管IT技术支持前台接待财务部财务部经理会计出纳职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明举例说明34岗位岗位- -薪酬对照表薪酬对照表（2/2）职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬 范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.

21、8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%基准岗位广告设计部设计部经理设计主管广告编辑文案设计员广告审查员流程管理部流程管理部经理档案管理员创意部策划主管业务部业务部经理业务主管业务助理职务系列高层管

22、理中层管理基层员工举例说明举例说明35岗位价值薪酬参照表（节选）岗位价值薪酬参照表（节选）岗位价值薪酬对照表（岗位价值薪酬对照表（200320031212）价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬价值价值薪酬薪酬52 1,540108 3,528164 8,965220 12,715276 25,287332 32,561388 40,304444 48,47053 1,574109 3,565165 9,030221 12,784277 25,412333 32,695389 40,446445 48,62054 1,6

23、07110 5,574166 9,095222 12,853278 25,538334 32,830390 40,588446 48,76955 1,641111 5,635167 9,160223 12,922279 25,664335 32,964391 40,731447 48,91956 1,675112 5,695168 9,226224 12,991280 25,790336 33,099392 40,873448 49,06957 1,709113 5,756169 9,291225 13,060281 25,916337 33,234393 41,016449 49,21958

24、 1,743114 5,816170 9,356226 13,129282 26,042338 33,369394 41,159450 49,36959 1,777115 5,877171 9,422227 13,198283 26,169339 33,504395 41,302451 49,51960 1,811116 5,938172 9,487228 13,267284 26,295340 33,640396 41,445452 49,67061 1,846117 5,999173 9,553229 13,336285 26,422341 33,775397 41,588453 49,8

25、2062 1,880118 6,060174 9,619230 13,406286 26,549342 33,911398 41,732454 49,97163 1,914119 6,121175 9,685231 13,475287 26,676343 34,046399 41,876455 50,12164 1,949120 6,182176 9,751232 13,544288 26,804344 34,182400 42,019456 50,27265 1,983121 6,244177 9,816233 13,614289 26,931345 34,318401 42,163457

26、50,42366 2,018122 6,305178 9,882234 20,173290 27,059346 34,455402 42,307458 50,574举例说明举例说明36薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部公平性外部公平性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪资市场薪资曲线曲线薪酬策略薪酬策略市场定位线市场定位线设定设定级幅度级幅度纳入其纳入其他岗位他岗位阶段四阶段四个体公平性个体公平性绩效工资绩效工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性37勤奋务实勤奋务实工作效果工作效果正确认识工作意义，能够理解自己的工作角色

27、，并能发挥自己的能力达成目标工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时解决员工与部门遇到的问题工作成绩达到预期目标或计划要求，达标率达到90以上工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息善于处理突发事件情绪控制情绪控制敬业精神敬业精神遇到问题不急躁，不感情用事能够耐心听取他人的意见和建议，并认真考虑对工作上出现的问题，先了解情况，再作判断能够站在不同的角度和立场上思考问题，不固执己见在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度，支持员工提出新的见解，并设法实施忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终解决问题为了工作不惜牺牲个人时间承担额外的工作公司利益公司

28、利益/原则性原则性维护公司形象采取措施为公司节约、降低成本不占公司小便宜严格保守公司商业秘密不因人废言，也不徇私枉法根据需要，主动加班工作不满足于现状，不断提高工作质量工作没有畏难情绪热爱本职工作，良好的职业标准不断总结，创新，提高工作效率绩效考核行为指标举例绩效考核行为指标举例举例说明举例说明38案例：奖金设计39大家一起来回忆40薪酬体系设计步骤薪酬体系设计步骤阶段二阶段二外部竞争性外部竞争性工作分析工作分析阶段三阶段三完善薪资结构完善薪资结构基准岗位基准岗位评估评估岗位分级岗位分级市场薪酬市场薪酬曲线曲线薪酬策略薪酬策略市场定位线市场定位线设定设定级别幅度级别幅度纳入其他纳入其他岗位岗位

29、阶段四阶段四个体差异性个体差异性绩效工资绩效工资阶段一阶段一内部公平性内部公平性特殊群体薪酬设计特殊群体薪酬设计42 主流的薪酬模式主流的薪酬模式 岗位 能力 绩效 市场 年功43一、一、 管理人员的薪酬设计管理人员的薪酬设计 管理人员概述 高层管理人员的薪酬设计 中层管理人员的薪酬设计 基层管理人员的薪酬设计 设计中应注意的问题441.11.1管理人员概述管理人员概述管理人员的定义：管理人员的定义： 管理人员是指在一个机构、经营实体生产及事业单管理人员是指在一个机构、经营实体生产及事业单位中处于谋划、组织、指挥、引导、领导岗位上的人员；还位中处于谋划、组织、指挥、引导、领导岗位上的人员；还包

30、括对某些具体事项、项目进行计划、管理、控制、联络、包括对某些具体事项、项目进行计划、管理、控制、联络、反馈信息等岗位上的人员。他们是企业各项事业发展的骨干反馈信息等岗位上的人员。他们是企业各项事业发展的骨干, ,是人力资源的重要组成部分。是人力资源的重要组成部分。45 管理人员的分类管理人员的分类 通常情况下，我们可以将管理人员分为通常情况下，我们可以将管理人员分为3 3个层级：高个层级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级都应层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级都应有明确的分工。这有明确的分工。这3 3个层级的管理人员在企业中所处的位置、个层级的管理人员在企业中所处

31、的位置、起到的作用是不同的，见下表：起到的作用是不同的，见下表：461.21.2高层管理人员的薪酬设计高层管理人员的薪酬设计工作特点工作特点 从长期角度看待企业问题。从长期角度看待企业问题。 为企业制定卓越的目标。为企业制定卓越的目标。 带领全企业员工共同努力。带领全企业员工共同努力。 薪酬的需求特征薪酬的需求特征 他们希望薪酬水平能与绩效联系的更为紧密。他们希望薪酬水平能与绩效联系的更为紧密。 他们对福利和津贴的需求具有特殊性。他们对福利和津贴的需求具有特殊性。 从激励方面看，他们往往更关注长期激励。从激励方面看，他们往往更关注长期激励。 他们绝大多数倾向于年薪制的薪酬模式。他们绝大多数倾向

32、于年薪制的薪酬模式。47 影响高层管理人员薪酬水平的因素影响高层管理人员薪酬水平的因素 对企业高层管理人员的薪酬产生影响的因素有很多，在对企业高层管理人员的薪酬产生影响的因素有很多，在对高层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑多方面的因素，对高层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑多方面的因素，而且要随着形势的不断变化而变化，使薪酬方案激励作用而且要随着形势的不断变化而变化，使薪酬方案激励作用良好。主要包括内外两个方面，如图良好。主要包括内外两个方面，如图8-18-1：48薪酬设计薪酬设计 考虑到影响高层管理人员薪酬水平的因素，结合高层考虑到影响高层管理人员薪酬水平的因素，结合高层管理人员的工作特点和

33、他们对薪酬的特殊需求，对他们的管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求，对他们的薪酬设计如下：薪酬设计如下：薪酬收入薪酬收入= =基本工资基本工资+ +奖金奖金+ +福利福利+ +长期激励（期权、期股）长期激励（期权、期股）49 经营者年薪的支付形式与构成经营者年薪的支付形式与构成（一）经营者年薪的支付形式（一）经营者年薪的支付形式基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份）基本年薪加效益年薪（效益年薪用于购买本企业股份）基本年薪加认股权基本年薪加认股权（二）经营者年薪的结构模式（二）经营者年薪的结构模式年薪收入年薪收入= =基薪收入基薪收入+ +风险收

34、入风险收入+ +年功收入年功收入+ +特别年薪奖励特别年薪奖励年薪收入年薪收入= =基本年薪基本年薪+ +增值年薪增值年薪+ +奖励年薪奖励年薪年薪收入年薪收入= =年薪工资年薪工资+ +风险工资风险工资+ +重点目标责任工资重点目标责任工资501.31.3中层管理人员的薪酬设计中层管理人员的薪酬设计工作特点工作特点 中层管理人员是企业战略的执行者。中层管理人员是企业战略的执行者。 中层管理人员是企业战术决策的制定者。中层管理人员是企业战术决策的制定者。 中层管理人员是高层管理人员和基层管理人员之间进行沟中层管理人员是高层管理人员和基层管理人员之间进行沟通的桥梁。通的桥梁。 薪酬的需求特征薪酬

35、的需求特征 他们希望基本工资的水平要高于普通员工。他们希望基本工资的水平要高于普通员工。 奖金要能与绩效相挂钩。奖金要能与绩效相挂钩。 他们对福利有特殊的需求。他们对福利有特殊的需求。 51 影响中层管理人员薪酬水平的因素影响中层管理人员薪酬水平的因素 对企业中层管理人员的薪酬产生影响的因素大体上与高对企业中层管理人员的薪酬产生影响的因素大体上与高层管理人员比较相似，但也由于其自身工作特点有着其独层管理人员比较相似，但也由于其自身工作特点有着其独特之处，在对中层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑这特之处，在对中层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑这些因素，发挥薪酬的激励作用。主要包括内外两个方面，

36、些因素，发挥薪酬的激励作用。主要包括内外两个方面，如图如图8-28-2： 52薪酬设计薪酬设计 依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到中依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求，对他们层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求，对他们的薪酬设计如下：的薪酬设计如下：薪酬收入薪酬收入= =基本工资基本工资+ +奖金奖金+ +福利福利531.41.4基层管理人员的薪酬设计基层管理人员的薪酬设计工作特点工作特点 基层管理人员是公司业务的主要执行者。基层管理人员是公司业务的主要执行者。 基层管理人员是公司战略的落实者。基层管理人员是公司战略的落实者

37、。 基层管理人员是员工的直接主管。基层管理人员是员工的直接主管。 基层管理人员是公司旨意的传达者。基层管理人员是公司旨意的传达者。 薪酬的需求特征薪酬的需求特征 他们对奖金的需求很特殊，往往更注重团队性。他们对奖金的需求很特殊，往往更注重团队性。 他们希望奖励周期要适度。他们希望奖励周期要适度。 他们希望在福利设计上要能充分体现基层工作的特点。他们希望在福利设计上要能充分体现基层工作的特点。 54影响基层管理人员薪酬水平的因素影响基层管理人员薪酬水平的因素 基层管理人员的薪酬支付制度不仅影响到他们自己的基层管理人员的薪酬支付制度不仅影响到他们自己的工作，也关系到其下属的工作态度、积极性和工作的

38、执行工作，也关系到其下属的工作态度、积极性和工作的执行情况，因此在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑情况，因此在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关方面的因素，如图以下相关方面的因素，如图8-38-3：55薪酬设计薪酬设计 对于基层管理人员薪酬设计的重点则要放在如何通过对于基层管理人员薪酬设计的重点则要放在如何通过薪酬的发放，改善其工作绩效，提高其管理职能上。他们薪酬的发放，改善其工作绩效，提高其管理职能上。他们的薪酬由三部分构成：基本工资、奖金、福利，三者在基的薪酬由三部分构成：基本工资、奖金、福利，三者在基层管理人员整体薪酬福利中所占的比例没有统一的标准，层管理人员整体薪酬福

39、利中所占的比例没有统一的标准，随工作行业、地区、企业的不同情况而有所差别。结合影随工作行业、地区、企业的不同情况而有所差别。结合影响基层管理人员薪酬水平的因素，以及他们的工作特点和响基层管理人员薪酬水平的因素，以及他们的工作特点和对薪酬的特殊需求，基层管理人员的薪酬结构是：对薪酬的特殊需求，基层管理人员的薪酬结构是：薪酬收入薪酬收入= =基本工资基本工资+ +奖金奖金+ +福利福利561.51.5设计中应注意的问题设计中应注意的问题 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激励对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，与约束机制，也要重视

40、对管理人员的精神激励，572. 2. 销售人员的薪酬设计销售人员的薪酬设计 销售人员概述 工作特点 薪酬的需求特征 影响销售人员薪酬水平的因素 薪酬设计 设计中应注意的问题582.12.1销售人员概述销售人员概述 销售人员作为公司与顾客之间的纽带，为达成销售而与一个或多个销售人员作为公司与顾客之间的纽带，为达成销售而与一个或多个购买者进行接触。他们所从事的销售工作是最具有刺激性和成就感的职购买者进行接触。他们所从事的销售工作是最具有刺激性和成就感的职业之一。业之一。 销售人员代表了公司的形象，他们是连接客户与企业的一个最重销售人员代表了公司的形象，他们是连接客户与企业的一个最重要的桥梁，所以说

41、一个好的销售队伍，可以给公司树立好的形象，为企要的桥梁，所以说一个好的销售队伍，可以给公司树立好的形象，为企业带来长期的发展，获得更多的利润、带来更高的顾客满意程度；同样，业带来长期的发展，获得更多的利润、带来更高的顾客满意程度；同样，一个差的销售队伍也会给公司形象带来很大的损坏，影响企业长期发展。一个差的销售队伍也会给公司形象带来很大的损坏，影响企业长期发展。 销售人员在工作中需要确认潜在客户的需求，解释、说明本公司销售人员在工作中需要确认潜在客户的需求，解释、说明本公司的产品和服务的功能、特色以及为什么能够满足客户的需求，完成销售的产品和服务的功能、特色以及为什么能够满足客户的需求，完成销

42、售任务并让客户满意。任务并让客户满意。592.22.2工作特点工作特点销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面：销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面： 主动接触性主动接触性 工作监督的困难性工作监督的困难性 业绩指标明确性业绩指标明确性 回报高风险性回报高风险性 服务性服务性60销售人员的业绩指标销售人员的业绩指标 销售额（销售量） 销售费用 回款率 客户满意度 销售政策执行情况612.32.3薪酬的需求特征薪酬的需求特征v 需要薪酬能充分与绩效挂钩。需要薪酬能充分与绩效挂钩。v 希望可供选择的薪酬组合方式多样。希

43、望可供选择的薪酬组合方式多样。v 对福利形式的要求很灵活。对福利形式的要求很灵活。v 希望薪酬水平具有外部竞争性。希望薪酬水平具有外部竞争性。622.42.4影响销售人员薪酬水平的因素影响销售人员薪酬水平的因素632.52.5薪酬设计薪酬设计基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、佣对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以下几种金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以下几种比较常用的薪酬组合方式为：比较常用的薪酬组合方式为： 纯基薪制度纯基薪制度 纯佣金制

44、度纯佣金制度 基本薪酬基本薪酬+ +佣金制度佣金制度 基本薪酬基本薪酬+ +奖金制度奖金制度 基本薪酬基本薪酬+ +佣金佣金+ +奖金制度奖金制度 64纯基薪制度纯基薪制度 纯基薪制度是一种纯基薪制度是一种“一视同仁一视同仁”的薪酬方式，是指在同的薪酬方式，是指在同一公司内，每个销售人员的收入是固定的，不会随着销售业一公司内，每个销售人员的收入是固定的，不会随着销售业绩的增长和对企业贡献的不同而有所变化。绩的增长和对企业贡献的不同而有所变化。 纯基薪制度的优缺点纯基薪制度的优缺点，见表，见表8-48-4：65适用范围适用范围 适合以团队形式的销售工作适合以团队形式的销售工作 销售周期很长或者科

45、技含量高的产品销售周期很长或者科技含量高的产品 刚从事销售工作的员工刚从事销售工作的员工 市场多变、难以预测。市场多变、难以预测。 66纯佣金制度纯佣金制度 纯佣金制度是指企业设置好一个佣金标准，该佣金是以实际纯佣金制度是指企业设置好一个佣金标准，该佣金是以实际业绩的一定比率为标准的，销售人员的全部薪酬收入都来自业绩的一定比率为标准的，销售人员的全部薪酬收入都来自于佣金，没有基本薪酬。通常佣金是以销售额的一定百分比于佣金，没有基本薪酬。通常佣金是以销售额的一定百分比来提取的，每位销售人员的佣金收入高低取决于员工本人销来提取的，每位销售人员的佣金收入高低取决于员工本人销售业绩的好坏。售业绩的好坏

46、。纯佣金制度的优缺点纯佣金制度的优缺点，见表，见表8-58-5：67适用范围适用范围 产品标准化程度较高，推销难度不是很大的行业，如化妆产品标准化程度较高，推销难度不是很大的行业，如化妆品、营养品等行业。品、营养品等行业。 销售人员的业绩可以精确计算的行业，且业绩可以由销售销售人员的业绩可以精确计算的行业，且业绩可以由销售人员本人很好掌控的销售工作，佣金比率容易计算。人员本人很好掌控的销售工作，佣金比率容易计算。 公司不愿对销售人员进行培训，且销售人员流动性很高的公司不愿对销售人员进行培训，且销售人员流动性很高的企业。企业。计算方法，计算方法，见表见表8-68-6：68基本薪酬基本薪酬+ +佣

47、金制度佣金制度 这是一种将纯基薪制度和纯佣金制度相结合的薪酬支付方式。这是一种将纯基薪制度和纯佣金制度相结合的薪酬支付方式。销售人员每月领取一定数量的基本薪酬，然后再按其业绩领销售人员每月领取一定数量的基本薪酬，然后再按其业绩领取一定数量的佣金。这种混合的薪酬支付方式既注重了对销取一定数量的佣金。这种混合的薪酬支付方式既注重了对销售人员的激励，使销售人员的业绩与佣金相挂钩，又稳定了售人员的激励，使销售人员的业绩与佣金相挂钩，又稳定了销售人员的收入，增加其对企业的安全感。销售人员的收入，增加其对企业的安全感。优缺点及适用范围优缺点及适用范围 该制度结合了前两种制度的优点，既保证了销售人员的收该制

48、度结合了前两种制度的优点，既保证了销售人员的收入，又强调了对销售人员的激励作用；缺点表现在不易管理，入，又强调了对销售人员的激励作用；缺点表现在不易管理，计量较复杂和支付成本较高等。计量较复杂和支付成本较高等。“基本薪酬基本薪酬+ +佣金佣金”的支付方的支付方式是目前较为普遍的一种销售人员的薪酬支付方式。式是目前较为普遍的一种销售人员的薪酬支付方式。 69 计算方法：计算方法：其中佣金部分又可按照直接佣金和点数佣金两种方式计算。其中佣金部分又可按照直接佣金和点数佣金两种方式计算。 基本薪酬基本薪酬+ +直接佣金直接佣金，见表，见表8-78-7：基本薪酬基本薪酬+ +点数佣金点数佣金，见表，见表

49、8-88-8：70基本薪酬基本薪酬+ +奖金制度奖金制度 这种支付模式与基本薪酬这种支付模式与基本薪酬+ +佣金制度是比较相似的，但也有佣金制度是比较相似的，但也有一定区别，区别是：佣金是与销售业绩直接挂钩的，而奖金一定区别，区别是：佣金是与销售业绩直接挂钩的，而奖金与业绩之间的关系却是间接的，通常情况是销售人员的业绩与业绩之间的关系却是间接的，通常情况是销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金，而且随只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金，而且随着目标和定额的不断提高，奖励比率也会不断提高。着目标和定额的不断提高，奖励比率也会不断提高。优缺点优缺点，见表，见表8-98

50、-9：71适用范围适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，扩企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一个化妆大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一个化妆品代理商一年内化妆品销量超过品代理商一年内化妆品销量超过200200万，年底就可以得到一万，年底就可以得到一笔笔2 2万元的额外奖金。万元的额外奖金。 计算方法，计算方法，我们举例子来说明这种薪酬制度的计算方法：我们举例子来说明这种薪酬制度的计算方法：72基本薪酬基本薪酬+ +佣金佣金+ +奖金制度奖金制度 这是一种综合型的薪酬支付方式，将基本薪酬、佣金、奖这是一种综合型的

51、薪酬支付方式，将基本薪酬、佣金、奖金三者结合起来，是一种比较灵活的薪酬支付方式，其中销金三者结合起来，是一种比较灵活的薪酬支付方式，其中销售人员不论工作完成好坏都获得一样的基本薪酬；超额完成售人员不论工作完成好坏都获得一样的基本薪酬；超额完成的，将按一定比例获得佣金；同时根据部门总体完成情况，的，将按一定比例获得佣金；同时根据部门总体完成情况，整个部门若超额完成，将可得到一定数额的部门奖金，部门整个部门若超额完成，将可得到一定数额的部门奖金，部门再将该奖金按照个人完成销售情况分发给各个销售人员，即再将该奖金按照个人完成销售情况分发给各个销售人员，即奖金部分。可用公式表示如下：奖金部分。可用公式

52、表示如下：销售人员收入销售人员收入= =基本薪酬基本薪酬+ +佣金佣金+ +奖金奖金 = =基本薪酬基本薪酬+ +超出定额部分销售额超出定额部分销售额佣佣 金率金率+ +部门奖金额部门奖金额个人完成的销售个人完成的销售 任务所占部门的分额。任务所占部门的分额。73 适用范围适用范围 优缺点优缺点，见表，见表8-128-12：公司处在一个成熟的市场中公司处在一个成熟的市场中公司处在高速增长时期公司处在高速增长时期如果公司薪酬管理能力不强，这种薪酬支付方式是要谨慎使用的如果公司薪酬管理能力不强，这种薪酬支付方式是要谨慎使用的74 津贴及福利津贴及福利 在对销售人员的津贴和福利设计上，要充分体现销售

53、在对销售人员的津贴和福利设计上，要充分体现销售人员工作的特点。具体措施如下：人员工作的特点。具体措施如下： 设置特殊奖励制度。设置特殊奖励制度。 增加一些特殊的福利项目。增加一些特殊的福利项目。 根据工作环境的不同设置相应津贴项目。根据工作环境的不同设置相应津贴项目。 752.62.6设计中应注意的问题设计中应注意的问题销售人员的薪酬应与企业的战略目标相一致销售人员的薪酬应与企业的战略目标相一致新老产品销售的平衡问题新老产品销售的平衡问题对新销售人员的薪酬支付应采取特殊方式对新销售人员的薪酬支付应采取特殊方式763. 3. 研发人员的薪酬设计研发人员的薪酬设计 研发人员概述 工作特点 薪酬的需

54、求特征 影响研发人员薪酬水平的因素 薪酬设计 设计中应注意的问题773.13.1研发人员概述研发人员概述研发人员是指企业中具有专业知识或有专业技术职称，并在研发人员是指企业中具有专业知识或有专业技术职称，并在相关岗位上从事产品开发、研究、市场研究等工作的专门人相关岗位上从事产品开发、研究、市场研究等工作的专门人员。员。他们主要从事脑力工作，负责企业的技术研究开发方面的工他们主要从事脑力工作，负责企业的技术研究开发方面的工作，工作重点是开发新产品或服务作，工作重点是开发新产品或服务, ,或者对现有产品或服务或者对现有产品或服务进行更新等进行更新等, ,工作的技术含量很高工作的技术含量很高, ,创

55、新性强，对企业的相对创新性强，对企业的相对技术竞争优势产生重要影响。技术竞争优势产生重要影响。783.23.2工作特点工作特点研发人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面：研发人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面： 工作周期长业绩难以衡量。工作周期长业绩难以衡量。 工作时间难以估算。工作时间难以估算。 工作压力很大。工作压力很大。 工作方式的独特性，要求研发工作常以项目团队的方工作方式的独特性，要求研发工作常以项目团队的方式出现。式出现。 研发人员的人力资本特征。研发人员的人力资本特征。 研发成果具有巨大的外溢性。研发成果

56、具有巨大的外溢性。793.33.3薪酬的需求特征薪酬的需求特征v 不希望薪酬支付与业绩挂钩，也不适用短期激励的方式。不希望薪酬支付与业绩挂钩，也不适用短期激励的方式。v 更强调奖金、分享利润以及认购公司的股票。更强调奖金、分享利润以及认购公司的股票。v 对福利的需求具有特殊性。对福利的需求具有特殊性。v希望薪酬标准能依希望薪酬标准能依照教育程度、专业技照教育程度、专业技术及资历等来制订。术及资历等来制订。最常用的方法是成熟最常用的方法是成熟曲线，如图曲线，如图8-58-5所示。所示。80希望有可供选择的双重职业发展通道，如图希望有可供选择的双重职业发展通道，如图8-68-6所示。所示。 通过这

57、样的双重通过这样的双重职业发展通道，可以职业发展通道，可以给科研人员提供更大给科研人员提供更大的晋升机会和发展空的晋升机会和发展空间，在他们的职业发间，在他们的职业发展到某一阶段的时候，展到某一阶段的时候，他们就会考虑哪条通他们就会考虑哪条通道更适合自己，应该道更适合自己，应该朝哪条通道发展，这朝哪条通道发展，这无疑给科研人员提供无疑给科研人员提供了更多的选择机会。了更多的选择机会。813.43.4影响研发人员薪酬水平的因素影响研发人员薪酬水平的因素研发人员是企业创新的骨干力量，是一种稀缺资源，是企业争夺的焦点，因此我们要考虑影研发人员是企业创新的骨干力量，是一种稀缺资源，是企业争夺的焦点，因

58、此我们要考虑影响研发人员薪酬水平的因素，设计出有效的薪酬机制，从而降低、转化研发人员的流失风险，响研发人员薪酬水平的因素，设计出有效的薪酬机制，从而降低、转化研发人员的流失风险，尤其对高新技术企业来说，这是非常必要的。影响其薪酬水平主要有以下几方面的因素，如尤其对高新技术企业来说，这是非常必要的。影响其薪酬水平主要有以下几方面的因素，如图图8-78-7：823.53.5薪酬设计薪酬设计研发人员的需求个性化、多元化，因此对其进行薪酬设计时应突破单一的现金形式。在这里研发人员的需求个性化、多元化，因此对其进行薪酬设计时应突破单一的现金形式。在这里我们将研发人员分为我们将研发人员分为3 3个层次：辅

59、助层、中坚层、核心层研发人员。个层次：辅助层、中坚层、核心层研发人员。 辅助层研发人员的薪酬结构辅助层研发人员的薪酬结构薪酬收入薪酬收入= =基本工资基本工资+ +各种福利津贴各种福利津贴+ +特殊贡献奖金特殊贡献奖金 中坚层研发人员的薪酬结构中坚层研发人员的薪酬结构薪酬收入薪酬收入= =基本工资基本工资+ +各种福利津贴各种福利津贴+ +项目奖金项目奖金+ +特殊贡献奖特殊贡献奖金金+ +技术股份技术股份 核心层研发人员的薪酬结构核心层研发人员的薪酬结构薪酬收入薪酬收入= =基本工资基本工资+ +各种福利津贴各种福利津贴+ +项目奖金项目奖金+ +特殊贡献奖特殊贡献奖金金+ +期权、期股等期

60、权、期股等833.63.6设计中应注意的问题设计中应注意的问题人力资本投资补偿与回报原则人力资本投资补偿与回报原则反映科技人才稀缺性的原则反映科技人才稀缺性的原则企业应该鼓励冒险，鼓励创新。企业应该鼓励冒险，鼓励创新。尊重知识、尊重人才的原则尊重知识、尊重人才的原则84X X集团专业技术人员薪资的基本模式集团专业技术人员薪资的基本模式 薪资总额薪资总额= =基本生活费基本生活费+ +工龄薪资工龄薪资+ +知识价值知识价值+ +岗位薪资岗位薪资根据这一薪资模式，该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成：根据这一薪资模式，该公司专业技术人员的薪资由四个部分构成：1.1.基本生活费，公司规定专业技术人