TCL手机的渠道变革(1)

1、TCL 手机的渠道变革案例简介最近，TCL与苏宁电器签署了一份手机直供销售合同，这标志着TCL抛弃了曾创造辉煌业绩的" 精细化代理模式 "，转而采用彩电销售模式TCL剔除当地的省包（省级代理商）、地包（市级地方经销商），由 移动当地分支机构进行 " 自营"和"直供"。根据TCL集团董事会发布的2005年2月的销量公告，今年2月份TCL的手机销量为200,298台，不到去年同期的四分之一。重压之下，TCL移动通信技术有限公司总经理袁信成开始寄希望于成功的彩电营销模式。多年来，TCL的手机销售一直采用"精细化代理模式"

2、的渠道策略。 在当时市场迅速成长以及相对供不应求的情况下， 这种模式帮 助 TCL 成为国内手机业的领头羊。但是，随着市场的成熟，这种代理 模式的弊端就逐渐显露出来： 代理商渠道层层叠叠， 从区域上分， 有国 代、省代再到地包；从机型上分，代理商各自错位、各自为政。而直供模式是把省包和地包等中间环节砍掉， 由公司的分属机构进行自营， 自己承担物流， 经销商零售终端承担资金流直接向公 司本部转账，经营部直接发货到零售店。和彩电销售的模式一样。这种销售模式可以使TCL迅速应对市场的变化，准确预测市场的整体需求； 避免过长过深的渠道造成手机产品大量积压， 从而缩 短资金回笼的周期。但是，全盘复制彩电

3、业的模式在 TCL移动原班经营团队内部引起争议。 反对者认为， 彩电大都直通大卖场， 而手机的零售终端更 多、更复杂，其销售模式也应更加多元化；而且，彩电销售强调的是专业送货，而手机更灵活多变。TCL移动也为这次渠道变革进行了人事调整。新上任的主管营销的副总经理黄万全、TCL阿尔卡特合资公司（TAMP中国营销中 心副总经理甄龙等都有彩电业的经历。 这次的人事调整， 将职位与责权 细化分流， 加入了更多的彩电元素， 以人的更替来实施一种彩电的营销 思维。而职位的调整又引发了部分中层的自愿辞职。 "这是两方面的原 因，一是新的领导来了，下面的一些人会有怀疑的眼光；另外一方面， 用彩电模式

4、换掉了原来的销售模式，下面的人不一定那么快接受。现在的利润压力，已经无法让TCL保持良好的心态去做手机的研发和生产， 也许还是营销的变革能够刺激销售。 直供模式可能是 未来手机销售的一个趋势， 但是， 经营思路要符合大势， 业务模式却不 能简单等同。亲爱的读者，您认为TCL彩电销售的经验能否成功移植到手机业务上？更重要的是，TCL应该怎么做，才能使它的手机销售渠道更有效， 从而有助于提高其在手机市场的占有率呢？ 案例分析 产品质量、客户需求、竞争环境以及销售模式等都将影响到销售业绩。TCL手机销量的持续走低，并不是由单一的某个因素引起的，而是受到 了这一系列因素的综合影响。 世界经理人网站用户

5、分析， 变革销售渠道，加大对产品可以使得TCL移动和客户的沟通更加顺畅，更了解客户需求。但TCL 移动并不能就此止步， 应该针对了解到的市场需求的变化， 研发的投入，同时做好售后服务工作。渠道变革是趋势 销售渠道扁平化是大势所趋， 尤其是就TCL目前的形势来看，销售渠道 的变革， 积极的影响要大于消极的影响， 但应该怎么改变呢？世界经理人网站的用户认为，TCL移动应采取双渠道甚至多渠道的销售模式，针 对不同的目标市场，采取不同的销售模式。多渠道模式 素荣食品商行的 "老李同志 "建议: 如果 TCL手机要实施终端经营的话， 按照抓大放小原则， 可以把终端客户定位在 全国连锁

6、或者地区连锁的手机连锁店和大型百货商场。 因为这些渠道有 一定的忠诚度高的客户， 占有绝大部分的市场份额。 因此在产品销售和 信息反馈两方面都有代表性， 同时跟进和管理相对容易， 网络维护成本 低，而TCL跟苏宁签定的协议也应该有这个意愿。此外其他渠道还是交 给当地经销商承担。渠道模式是一个渐进演变的过程， 在保证方向正确的前提下，要积极变革以适应市场。因此，NEC通讯（中国）有限公司的"QuincyTian" 给出了 "大型零售商 +传统地县级分销商 +运营商渠道 "这样的渠 道模式方案。完善渠道管理 要保证销售渠道畅通， 必须加强对终端销售商的管理和

7、培训。基于TCL移动的现状，江苏九洲投资集团有限公司的 " 笪开源 "认为，要加强分支机构销售点的管理和支持能力，同时加强 对促销员的培训， 要建立分支机构对销售商的支持， 提供适当的销售培 训甚至是解决方案来帮助他们提高销量， 同时， 通过激励措施， 提高终 端的忠诚度。控制渠道成本 影响渠道模式选择的一个重要因素是渠道成本。"笪开源"认为，TCL在国内找一家渠道商进行紧密合作，依托 渠道商分销， 稳定一定的市场份额， 同时也控制了分支机构人员增长的成本。节省成本就是增加利润。广州的 "阿木格"认为，直销模式减少了流通环节， 也就是

8、减少了开支。各分支机构必须与本部密切配合，财务方面和物控方面的沟通要简单化，真正缩短供货反应速度。 此外分支机构要对市场做出充分、精细的评估， 以减少不必要的库存。 只有实现渠道快速反应， 才能减少物流费用， 减少在途 （指从本部到终端之间 的环节）库存，而费用就是利润。世界经理人网站用户担心的另外一个问题是，TCL自己承担物流可能会增加成本。"Quincy Tian"指出：TCL是否需要建立一个 独立物流体系还是借助其他专业规模渠道商满足运营商的需求是值得 分析的。因为，从长期来看，专业渠道商（多品牌）的成本一定低于TCL的自有物流系统。产品研发是关键TCL手机并销售渠道

9、的变革只能治标， 而产品研发才是TCL手机的治本之策。没有 过硬的质量，没有新颖、独特的产品，仅仅靠渠道的变革， 不能实现真正的复苏。细分市场 手机的消费群体庞大， 而且消费者对手机功能的需求是多样化的， 并不仅仅限于通话。 因此， 对市场进行细分是非常 必要的。四川合信药业有限责任公司的 "starsoul" 和长沙市森克通讯器材有限公司的"cindy_4"建议，在目前的市场环境下，TCL可以投入相 当的市场人员进行市场调研， 将手机用户进行细分，重新锁定TCL的目 标群体， 有针对性地开发新产品， 进行市场策划， 努力将这个细分之后 的市场做成自己的

10、市场， 将其他品牌的手机在这个细分市场里的份额尽 可能地压缩。创新产品 电子产品生命周期短， 更新换代快， 而且手机是时尚产品，要求更新速度更快。 TCL只有加大对手机研发的投入，不 断创新，实现产品的差异化， 形成核心竞争力， 才能在市场上站稳脚跟。产品的持续成功才能够带来市场的持续繁荣。 佛山市星星制冷设备工程有限公司的 " 故乡的" 认为， 技术是产品的基础， 产品则不断是利润的来源。他建议TCL移动重视对技术开发方面的持续投入， 推出新产品，满足顾客的个性化需求。新产品要为消费者所接受， 必须提供给顾客更多的、 符合他们特定需求的价值。广东天乐通信设备有限公司的&q

11、uot;廖壮嘉"建议：TCL 如果没有彻底掌握核心技术， 可以把产品外型、 附加功能作为开发的主 攻方向，强调产品的个性化。售后服务是保障 与国外知名手机品牌相比较，国产手机的一个软肋是产品质量不够好。当质量达不到消费者的期望时， 做好售后服务工作就是提升顾客品牌忠 诚度的良策了。具有良好的服务意识，才具备了基本的竞争优势。"cindy_4" 认为，会提问题的顾客一般回头率都比较高，而他们一旦成 为你的客户，忠诚度也会很高。良好的服务体系维护了企业信誉，从而吸引到更多的顾客。新中大软件的"腊月西瓜"建议：TCL手机要化问题为机遇，利用彩 电以前的售后服务终端， 形成一个金字塔型的、 高度集中的、 信息流通 畅通、反应灵敏的售后服务经营系统。并且，该系统负责物流配送、资 源整合、售后服务，由总公