绩效管理与执行力提高

1、绩效管理与执行力提高绩效管理是营销执行力提高的重要影响因素之一， 营销对于企业生存 发展之重要性是显而易见的， 如何通过推行有效的绩效管理来提高营 销执行力就成了一个值得研究的问题。 某世界著名的管理咨询公司通 过对中国企业大量的跟踪调研发现，超过 70%的经营失败案例是由于 企业对战略规划和目标执行不力、执行不到位或执行缺失造成的。执行力是决定企业成败的个重要因素，是 21 世纪构成企业竞争力的重要一环。 在激烈竞争的市场中， 一个企业的执行力如何， 将决定企业的兴衰。 能够最终胜出的企业无不具有很强的执行力。 下 面我们将通过对二个典型案例的分析， 找出通过绩效管理提高营销执 行力的途径。

2、案例一：东方红药业集团通过锻造执行力， 把制度保证系统化，把解决问题机制化，把考核激励常态化，在塑造和培养企业执行 力方面可谓独树一帜。东方红药业集团用考核监督，使执行生威。科学的监督、考核和激励机制是提升执行力的保证。 在东方红药业集团， 管理体系执 行的真正活力的来源是绩效考核。 东方红药业建有一套严密而科学的 绩效考核机制，这套考核机制的运转保证了企业执行力真正落到实 处，并使执行力的执行效果大大提升。东方红药业的绩效考核体系紧紧围绕企业的整体目标和规划，绩效考核则根据全年工作方针目标，设计出一套关键绩效指标， 这种方法融合了目标管理和关键目标界定两种方式的优点， 既有明确 的目标导向，

3、可以保证“做正确的事”，又抓住了关键目标，可以最 大限度保证目标的实现。 集团各部门在每年的年初拿出部门本年度的 工作方针目标，审核通过后，交集团考核部门。执行中，集团考核部 对各部门的月度工作任务进行细化考核、监督，并出具考核报告，考 核结果与部门工资奖金挂钩，年底，对照全年工作目标，部门中层干 部进行述职，考核部进行全面打分、测评，奖优罚劣，提高了企业的 执行力。东方红在营销上的绩效考核更是一切凭业绩说话。 集团董事长欧阳强先生每年都要和销售的 3 个局、9 个大公司签订销售军令状， 并与经济利益挂钩， 每月雷打不动召开一次营销大会， 集中通报各公 司销售业绩。制度的刚性，使销售额不断上升

4、。 这种激励与约束并存， 机会与风险同在的机制，让每一个东方红人有了压力，也有了动力； 有了危机感，也有成就感。案例二：南江省移动通过绩效管理有效提升执行力 近年以来， 南江省推行整合战略绩效、 经营绩效和员工绩效的绩效管理，有效地提升了执行力，实现了战略驱动、精细管理和持 续改善。战略绩效包含但不限于经营绩效， 侧重于公司整体层面， 平衡公司可持续发展和完成年度计划目标之间的关系， 通过创新发展课题管理，做大“三大转变、五个一”，实现宏观战略的微观化、量化 和闭环化；经营绩效，衔接集团公司和香港母公司，依据发展课题， 以项目化预算管理为基础， 实现战略导向的资源最优化配置和年度计 划目标；员

5、工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标静 态的职责”原则， 将战略绩效和经营绩效在各级员工层面的细化。 通 过战略绩效同经营绩效的有效结合， 以及战略绩效同经营绩效的有机 融合，将长期的战略转化为近期内的计划， 群体的目标转化为个体的 绩效，将组织的战略转化为个人的行动，实现战略驱动，过程管理， 平衡资源，协调发展，确保战略的有效落地和执行。南江省的绩效管理是提升公司执行能力的关键手段。 它强调战略驱动， 通过公司层面的战略绩效、 部门和分公司层面的经营绩效 以及员工层面的员工绩效三大体系的有机衔接， 通过建立共识、 规划 目标、强化执行、实施评估和平台支撑，五大环节环环相扣、闭环运

6、作，通过透明的 KPI 绩效管理代替了“人管人”现象， 提升了精细管 理的水平。首先，共识和承诺是公司管理的基本精神，通过沟通、培训和参与，形成共识，确保步调一致；其次，建立了目标体系，通过对 战略目标（KRA和指标（KPI）的层层分解（纵向分解、横向分解和 时间分解），在每个层面都配置相应的 KPI,同时通过预算项目管理, 清楚地知道在公司战略体系下自己的目标、职责、需要做的行动；第 三，通过立体的执行体系，通过公司五大委员会、指令型项目小组、 指导型项目小组和自发型项目小组等发展课题项目团队形式， 实现从 部门条块型向团队合作型的转变，强化执行；第四，通过战略绩效审 计、经营绩效考评和员工

7、绩效管理，创新红黄绿灯预警机制，明确现 状和目标之间的差距，通过有效的沟通、反馈和调整，促进战略目标 的实现，并加强发展风险管理；第五，建立绩效的组织平台、绩效信 息化平台和绩效导向的沟通文化平台， 降低精细管理的成本， 提升管 理效率。通过以上案例的分析，大家可以看出绩效管理对于营销执行力的提高至关重要。 不同类型的企业可以使用不同的绩效管理手段 来提升营销执行力。我们需要在绩效管理中注意以下几个问题： 首先，需要建立合理的利益分配机制， 同时注意保护和发扬营销人员的工作积极性。在任何一个企业， 薪酬制度、 绩效考评制度以及晋升制度是人力资源管理的三大镇山之宝， 它们与每位员工的收益息息相关

8、， 套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。 如果你能让员工感 到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力 展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利 益还值得他去追求吗？所谓高薪养廉就是这个道理，在现代企业中，薪” =现金收入 +各种福利+培训计划 +晋升机会+社会地位等。企业 正是依靠这些制度，合理地输血、换血，才得以留住人，留能人，保 持永续的活力与动力。 这里尤其要提到营销人员的底薪与提成的分 配。底薪与提成的设置不能一成不变， 而是应该随着市场开发的进程而有所调整,比如,在入市初期,建议“高底薪 +低提成”,缓解业 务员的经济压力，一心投入市场

9、拓展工作；产品进入成长成熟期， 可考虑“低底薪 +高提成”，激发业务员挑战高峰的信心。其次，奖罚分明，把握尺度，严肃处理营销人员的违规事件。建立奖惩制度是企业的管理手段之一，它制订的目的在于“奖励积极努力、业绩突出的 A 类，培训指导迷茫、摇摆的 B 类， 坚决处理屡教不改的 C 类”。当一切防治手段都使用后， 仍然出现销 售人员的谋私违规事件，这时，企业管理人员就该以事实为依据，以奖惩制度为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。第三，在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A,奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没 被真正考核到的B,这就是没能区别投机取巧的人所导致的

10、。通常投 机取巧的人善于做表面工作, 而踏实做事的人反而不擅长这些, 结果考核,踏实的人反而不合格,而投机取巧的人却合格了,奖励就这 样被窃取。二是只奖励成功者,不奖励失败者。这样的激励机制将会 导致“只重视结果,不重视精神和思想”,对企业文化是一种挫伤, 容易让成功者骄傲,而让失败者更加气馁。第四,经济和物质上的激励并非全部的激励方式, 有多种激励途径可供选择：激励是提高执行力最有效的方法之一,以下几类激励是常用的激励方式。听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里,没有说出来,这其实就是爱的缺陷。如果你想赞美下属,就一定要说出来。视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家

11、都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精 神价值其实就是无形资产呀， 有什么理由对创造了无形资产的人不进 行奖励呢？引入竞争： 讲团队精神不是不讲究竞争， 但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不会伤了和气。用爱惜的心态 批评下属，指出其错误并帮助他改正，这也是一种激励，并且是一种 更令人刻骨铭心的激励。合理的授权是最高的激励方式之一，能帮助下属自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检 查，防止越权。第五，建立起绩效管理体系以后， 严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则， 设计出结合企业实际情况的绩效考 核指标，并掌握绩效考核的全过程。 按

12、照以下几条绩效考核原则组织 开展考核工作：1营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立，绩效考核一定不能脱离营销关键业务。绩效考核围绕战略规划的重 点，就是要设计一套关键绩效指标（ KPI）。2营销绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争， 并且获得公平的回报。 实践中这种机 会上的平等， 就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异， 确保 大家都能从企业的成长中获得价值。3在营销绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力 的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系， 既不至于因强调 个人英雄主义而削弱了组织的力量， 又不至于因强调团队而淹没了个 人的特性和价值体现。 在实际考核中， 要做到部