战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

1、流程管理价值的实现流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？ AMT有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是1T支撐系列，这三层保障企业战略的 执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，R卩战略要真正落地，该怎么样体 现在流程上流程手段，落实战略执行的关键大部分企业都制圧了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上而.才 是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市 场、研发、生产，一宜分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是谨 入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整

2、个企业的战略举措及目标的价值, 其实就是在一层层流程运转过程中创造的。在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市：可能还 有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里而我们很淸楚地看到，不皆目标有多么左伟, 多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能 保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克威尔奇做流程再造，把企业24层变成了 7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个而向全球的矩阵式的企业他们两个流程再造就打造了一个流 程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程

3、再造了.因为这已经变成了日常工作。而中国 企业做流程再造还是值得宜传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年 中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很 多企业都希望是客戸导向企业，但貝实并没那么容易。破解流程优化几大迷团流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90 年代早期进行的一系列调査显示超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设 定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。首先要明确对流程的理解0说流程很重要但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的 好处是

4、可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后 下面形成一级流程.二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一总要形成 手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候 有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化：第二 个，业务的优化，就是流程的优化：第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司 所有流程始终的就是IT系统的支撑什么样的企业是最成功的就是能够把企业战略放在IT里而的企业。流程的几个方而落实到企业的实际层而会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失 败之迷、流程持续改进之

5、迷、流程复制之迷、流程与1T融合之迷等等。也就是说我们发现 有很多关键流程的优化，实际的效果并不是太明显：还有很多的企业把流程都梳理了，最后 这些流程都变成了手册，变成了文件柜里而很重要的文件，过了一年发现这些文件己经没用 了，无法持续改进：再有就是中国的企业已经发展到海外，有些控制不住了。什么叫控制不 住？就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外，不能很好地管理企业。BPR失败之迷讲到BPR业务流程重组.一般对业务流程重组有哪些初始希望呢？建立一个客户导向 的组织：实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通：实现对业务的管控落地，而又不影响对 市场的快速响应：实现业务运转过程中关键点的控制，解

6、决流程烦琐的问题、流转成本高的 问题，这么多希望都要规范化、标准化，这样一来企业就痛苦了，就会影响业务，影响 生存。首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营 的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的 架构。也就是杰克威尔奇说过的持续可积累的架构，ABB也有这个口号，这个是我们首先 要想淸楚的。要走出传统做法的误区。实际上;4位企业架构的时候，我们常常采用传统的做法，一般 经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考 核体系设计的过程。流程讲究放权，强调组织机构设计，信奉流程决崔组织，

7、组织决定完了 才做流程，认为增值的流程才是关键流程.所有管理流程都是不增值的，它存在的理由就是 保证整体和某一个领域的价值最大化.最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区：首先，没 有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单 的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决 流程衔接的问题。既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身，借鉴最佳实践的优化。我们发现前 端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的 产品，比如要生产大批电脑，因为客户群不一样生产的策略也就不一样。不同的策略对应

8、的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控 制点，假如说你放在某一个领域，对某一个管控品进行管控，这就上升到集团®控层面，要 注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。举例来说，第一个流程要以客户导向传递：第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业 务不同的待点，发现不同的业务领域英实有很多的最佳实践.关键的是怎样让这些最佳实践 落到企业上，变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上，我们会发现企业采购模式 一些是集中采购，还有一些是分散采购，甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭 建经营平台，除了以客户为导向，还要对各个指标进行

9、分析。这样才能辻企业的运作成本更 低，效率更高。这就是既管控又要落地，又不影响对市场快速响应。不能“一步实现，全面开花"，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个 供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题, 真要分析起来是很复杂的0你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一 步到位的结果最后都是失败的。所以我们一泄要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程 进行变革管理。关键流程优化失败之迷 关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务 关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程

10、背后会有很多表单要优化，可能还 会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司 的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键 流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向 是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解 决的思路。流程复制之迷 为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能 够迅速复制工作方式到新的子公司？ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化，规

11、范化，用统一的术语说淸事 情，规范运作。让大家统一去做，肯立是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪 明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识, 就把过程的能力变成整个企业的能力。流程的复制，除了 IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录 流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断 的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转 变为企业的能力Q 流程与仃融合之谜 某组织机构对1T类项目实施结果的统汁数据显示:162%的项目实现幷目标，即按时，在预 算范用内

12、，满足最初的项目要求：52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满定 最初的项目要求的项目失败,即在项目的某一阶段中止。IT项目的央败率高达83.8%! 为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实 现管理的目标，真正达到预期的价值.井且是在预算范围之内。IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的皆控体系怎么 样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述 出来，控制点、岗位、表单，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯崔是成功的。要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法流程重组：客户导