华师大-教育心理学-答案全集

1、1教育心理学一、填空题（每题4分，共24 分）1. 教育心理学是一门研究学习与教学 的中间学科或联系学科，主要涉及知识观，学习观和教学观这三方面。2.系统化教学设计是一种用于教学或培训中的设计、开发、实施和评价的系页脚内容17统化方法模型。3.自我指导法是指由学员自己全权负责的学习，如学习时机，学习内容，学习方4. 入门技能是培训活动的_前提技能，只有具备这些技能，学员才能开始 学习培训 中所要学习的技能。5. 归因理论假设，寻求理解是行为的基本动因。一个人在解释他们取得的成绩时, 经常提及自己的 努力、能力、任务、或运气，这些因素将会产生不同的动机效果。6. 与促进培训效果有关的迁移理论主要

2、有三种：认知迁移说，相同要素说和刺激概 括说。1. _程序性知识是知道如何行动的知识，其在头脑中的表征是通过 产生式来完成。2. 学习型组织是指一种具有一促进学习、适应能力和变革能力 的组织。3. 培训任务可以分为四种 记忆，程序，理解 和评价任务。4. 自我效能是一个人对自己能够胜任一项工作或学习一项培训内容的信心。5一般来说，完整的培训评价过程分为五步：需求分析；确定培训目标及学习结果;设定衡量学习结果的标准；选择评价策略；计划并实施评价方案。6.确定投资回报率，就是对 培训收益与培训成本 进行比较。1. 自我管理 指个人尝试控制自我决策和行为方式的过程。二、填表题（每空2分，共10分）表

3、现形式所属学习结果类型1、员工通过素质拓展训练建立团队合作氛围态度2、面对不同客户推销不同产品认知策略3、一分钟之内打乱并还原魔方智慧技能4、背诵出八大菜系特点和区别言语信息5、模仿刘翔跨的栏姿势跑步动作技能1、一分钟内通过两条不同路线走 智慧技能出迷宫2、在状态不好情况下完成一场重要考试认知策略3、无特殊情况上班不迟到不早退态度4、伴随音乐跳兔子舞动作技能5、说出国内各直辖市名字言语信息2、组织员工一起过生日增进团队默 契。认知策略3、挖地雷游戏顺利闯关智慧技能4、会操作某个型号的起重机动作技能三、辨析题（每题5分，共20分；判断正误，如果错误，请将正确说法写出。）1 .问题解决的过程不需要

4、认知策略的参与F2. 师徒法的最大特点是只传授技能 F（师徒法适合教授技能包括动作或智慧）3. 学习定势必然阻碍员工进一步的学习F（在相似情境和知识的学习上，学习定势也 可以帮助现有知识产生正迁移）4.在实践操作中，评价方案符合特定要求即可，不应追求理想化。V1.传授言语信息比传授智慧技能更加简单易行F（不同类型培训无所谓容易与否，要 看具体内容）2 .仿真模拟法的关键在于模拟器对现实情形的仿真程度；V3.对案例的研究和发现学习的方法法是针对知识的培训方法F （案例研究是针对技能 的培训方法）4. 征询建议书是公司内部培训中的一类资料 F （征询建议书是公司邀请外部培训时的 计划书）四、问答题

5、（共46分） 1.谈谈培训师与受训者之间的心理互动效应，及其如何对培训产生影响。培训者除了运用表扬或积极评价外， 还可以运用自己对受培训者的期望来影响他们的 学习动机。有两种期望，一种是 自我实现的预言效应，自我实现的预言是一种无根据 的期望，仅仅因为有所期望，结果变成了现实。在课堂教学中，这意味着培训者对受培训者能力或行为的信念，会导致培训者期望的行为的发生。另一种是固定期望效应（本来对方有所改变，而你没有觉得他在改变）。例如，教师对学生能力的最初评价 是比较准确的，但当学生取得进步后，教师并未根据其进步来改变自己最初的期望。由于教师的期望把学生的成就固定在某一水平上，不能提高对学生的期望水

6、平，因而无法提供更合适的教学，限制了学生更大的发展。2. IBM的魔鬼训练营内容及其形式是什么?IBM公司追求卓越，他们决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线。为使新员工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，每个都要进行公司信念的教育。因为训练过程非常艰辛，有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”内容：除行政管理类人员只有为期两周的培训外,IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过3个月的“魔鬼”训练，内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎 样做生意；一个素质人的教育训练，包括团队工

7、作和沟通技能、表达技巧等。这期间, 他们还要通过多项考试，包括：做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角 色等。如果是销售人员，还要接受12个月的初步教育训练。形式：教学方法为现场实习和课堂讲授相结合。在课程讲授过程中，IBM注重实践能 力的培养，要学员进行销售演习，而销售演习中的一个重要的组成部分就是模拟销售 角色。3. 用一个你知道的新员工培训的方案，试着从培训的角度对其进行分析。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为 新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。联想：多层级培训新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指

8、导人，一般是直线经理或部 门资深员工，为新员工提供个性化指导。新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培 训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部 培训等。此外，联想作为国内知名IT企业带来了广泛的合作资源，员工因此有很多 与国际厂商的交流式培训，可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情 况下进行部门内或部门间调岗。另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可 以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的 职业兴趣和能力，在公司内调动，

9、部门会支持你的选择。为了给优秀的人创造更多的发展空间，同时也让企业永远保持创业的激情，公司 建立了优化机制，绩效不好、不能胜任岗位的员工，将会被淘汰。英特尔一一给新员工人情味的帮助和支持英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训；然后由 经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人 情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月，新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以 照着这个去做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔 文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司

10、会有意安排许多一对一的会议，让新员 工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈, 给了新员工直接表现自己的机会。微软一一打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转 化为真正的微软职业人。光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿 起电话，第一句话肯定是：“你好，微软公司！ ”一次，微软全球技术中心举行庆祝会, 员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房 间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：“你知道吗？我给145个房间打电话，起码 有50个电话的第一句是你好，

11、微软公司。”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一 句话依然是“你好，微软公司”。事情虽小，但微软风格可见一斑。微软也很重视对员工进行技术培训。新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪，新员等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。微软内部实行“终身师傅制” 工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时, 微软也会给每位员工提供许多充电的机会：一、表现优异的员工可以去参加美国一年 一度的技术大会；二、每月都有高级专家讲课。公司每星期都会安排内部技术交流会。在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各 种职业培训。1 .比较陈述性知识与程序性知识

12、的异同?陈述性知识：是有关事实、定义、程序以及规则是什么的知识。如物理、法律、化学。程序性知识：是知道如何行动的知识，其在头脑中的表征是通过产生式来完成。是要通过练习获得的知识，如开车、打台球，骑自行车。陈述性知识和程序性知识的关系1、表态与动态之别，陈述性知识仅反映事物的状况及其联系，而程序性知识则要对信息进行某种运作。2、获得速度不同，对陈述性知识获得较快，而程序性知识的获得则比较慢。3、改变的难易也有所差别，对于简单的陈述性知识修改较易，但对复杂的陈述性知识更 改起来则较为困难，对程序性知识改变就相当困难。2 .安利公司培训销售人才有何特色？（14分）销售人才的素质要求安利对销售人才的要

13、求具体表现在五方面：（1）优良的品格，诚信是成功的之本，无论在何时都以“言必信、行必正”作为基本信条；（2）良好的沟通能力，在经过产品知识的培训后，必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利；（3）合作的团队精神，尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力, 从而增进相互之间的信任；而为保证提供优质产品，都应全力以赴帮助公司或伙伴实 现共同的目标；（4）优秀的专业水准，不仅要具备良好的专业知识和沟通合作能力, 还要懂法律知识；（5）良好的服务意识，在给顾客亲自作产品演示时，不仅要让顾客 感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。人才选拔和激励制度 安

14、利引进“才能测评中心”的360度评估方法，根据客观依据评价人才，“取人之长, 补己之短”，优胜劣汰。安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度，曾被美国著名 的哈佛商学院收入教材。依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，安利在内部保持 较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。绩效考评结 果还是安排培训的最好依据。等级化的实战型培训体系 公司每年划出100万美元的培训经费，并为那些能力强、发展潜质高的员工提供充电 进修的机会。在培训内容上，安利公司是根据其业绩和奖金制度而定的。在培训方法 上，安利自有其特殊措施。安利注重分享成功的案例，注重团队学习和个体学习的结 合。3.结合你

15、参加过的培训，谈谈目前培训中存在的一些问题，并给出自己的建议。可能存在的问题：受训者的积极性不高、培训教材适用性不强、师资队伍的实践能力不强等.补充题1. 摩托罗拉公司的培训体系有哪些特色?系统化的培训体系摩托罗拉公司非常重视员工培训工作及培训体系的建立，并将其作为企业发展战略的 重要组成部分。摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供 各类培训，其培训内容涉及新员工入职培训、 常规年度培训、学历教育和特色培训等。新员工培训 新员工进入摩托罗拉都要进行入职教育培训。他们的岗前培训有一星期，其中一半的 时间上课，另一半的时间可能是上网，因为进公司后他们会得到一张写满网址的说明

16、书，告诉他们办各种证卡的流程和相关人员等。很多硬性东西在网上就可以看到。常规年度培训摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育培训，所培训课题以介绍最新 科技及质量管理为主，他们的在职培训因岗位不同而各异。摩托罗拉还会与当地的一 些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工, 课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。） 学历教育：（摩托罗拉非常重视为员工提 供高级技术和管理培训以及多层次学历教育，公司与美国、香港、中国等多个高等院 校展开合作。并经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。特色培训摩托罗拉重视所有员工领导力的发展。摩托罗拉领导力4个E:前瞻一

17、一即要有远见与创新精神；执行要迅速行动和实施，以结果为导向；激励要能够激励自己 和领导团队达到目标；果断一一在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。再加上一个“永 恒的E”即道德一一在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、 诚信。2. 结合行为示范法，阐述针对技能的培训方法的特点。技能主要指经过练习而获得的合乎法则的认知活动或身体活动的动作方式，主要分为动过技能和心智技能两种。动作技能：具有客观性，精确性，协调性和适应性特点。心智技能：是指借助于内部言语在人脑内部进行的认知方式。是以思维为核心的认知 加工的具体方式，这种方式具有内潜性，观念性，检索性三个基本特点。对技能的培训方法，主

18、要有：行为示范法，师徒法，仿真模拟法，案例研究。行为示范法, 是像学生提供一个演示关键行为的榜样，然后给他们提供时间这些关键行为的机会。这种方法以社会学习理论为依据，强调学习是通过观察示范者演示的行为，以及看到 示范者由于使用这些行为而受到强化， 进而间接强化了观察者日后做出。同样的行为。主要分为以下步骤:1介绍，演示：阐述某一技能的基本步骤，确认关键行为，认知性的了解，观念学习。确认关键行为方法：任务分析法。2练习与反馈：让学员通过练习实际操作某一技能的关键行为并指导。 提供训练情境, 实践关键行为 3总结与分析：总结并促进迁移。应用规划，在日后的工作中使用关键行为 任务分析, 只适用于一般

19、情况下的大多数行为。要列出一项行为活动的详细步骤，与人际关系相 关的关键行为是多样的，要提供多种，促进远迁移。有效的示范演示的特点：演示人必须是可信的；演示内容必须是清楚展示关键行为的， 对关键行为的说明解释要清楚，适当点评；演示方式上可以多次播放，提供正确与错 误模式；其他相关音乐与场景不能干扰学生理解关键行为。师徒法 是一种兼顾工作与学习，既有在职培训又有课堂培训的方法，在德国和丹麦，师徒法对每一项培训是国家教育的重要组成部分，学徒体系与教育和培训体系关系密切。任务的学习时间规定很明确，特点：不是纯粹的学习过程，在学习的同时获得一定收 入，工资随着技能水平的提高而增长，这是有效的学习经历，

20、包括地方大学社区等提 供的指导，在培训结束之后会将学员转为证实员工。缺点：无法保证培训结束之后还 有职位空缺，只局限于某一技艺的学习，工作环境（只与特定公司、行业、岗位关的 技能）变化时候不一定适用。仿真模拟法:是一类模拟训练的培训方法，学员在模拟场景的活动被认为是可以比较真实地反应她 在识记岗位上的情况，常用来传授生产和加工技能，以及管理和人际关系技能。操作简单，发挥空间大，避免错误造成损失，顾虑少，增强学员信心；开发管理技能;实际情景仿真程度高，模拟器模拟的情景与学员在真实情景中反应一直性很高。但是 同时，模拟器的制作成本很高。案例研究: 在某个假设或者真实的案例环境中，要求学员分析与评价

21、案例任务所采取的行动并提假设：学员通过对案例的出其他可能的处理方式，然后由培训师加以总结与分析。研究与发现来学习。适合开发高级智力技能，分析综合评估。在对情况进行个人分 析的情况下，提高承担具有不确定结果或风险的能力，适用于管理人员，医生以及其 他高级技能人士。3. 分别列出专家型培训师与专家、一般教师的不同点 1,专家型培训师与专家: 相同点：都具备特定领域扎实的知识和技能，并达到相当的精通程度。不同点：前者包括后者，但后者不一定包括前者。某一领域的专家很可能是专家型培 训师的来源之一。培训师除了具备专家所掌握的领域相关知识外，还应具备扎实的教 育培训知识。因此这类人群是培训与专长两个领域的

22、结合运用。因此，可以说，要成 为专家型培训师，前提必须是先成为领域专家，而成为“专家”却并不等于成为“好 的培训师”。2,专家型培训师与一般教师: 相同点：两类人群都具备培训/教育领域的专业知识，会使用系统和科学的传授方法。在所传授的知识领域，也达到相当的熟悉程度，甚至精通。采用某一类课程的形式，将知识，经验，思想等，传授给特定人群。不同点：来源不同。培训师的来源有很多，如，管理者，部门经理，工程师或者有特 长的员工；而教师通常都来自于师范院校，经过长期的学院式学习，但在教授的知识 领域相对缺乏实践经验。传授的知识类型不同。培训师一般传授的知识类型：陈述性知识，程序性知识，态度 等较多，与特定

23、工作环境联系很大，学习之后能够立即运用到工作领域，培训的目的 和效用比较直接，能在短期看到成效；教师以传授陈述性知识居多，局限于课本知识 的讲解，书面问题的解答，服务于特定的升学考试，基本认知能力的提高。成效并不 明显，得到反馈的时间长。成为一般教师与成为专家型培训师的所需要具备的能力不同。专家型培训师通常需要 具备一类培训专长，即本专业扎实的理论基础知识，良好的组织沟通能力，丰富的培 训/教学经验。（可以适当将每个方面的知识详细阐述，教案上有）而教师应具备本专 业理论基础知识之外，在课堂的教学能力上的要求也很高，如课堂的掌握，教学策略 以及课后评价等；对教师的语言表达能力要求高，但对教师的组

24、织和协调能力等要求并不严格。4. 西门子公司培训专门技术人才的特点是什么?在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系，其培训计划从新员工培训、大 学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司储 备大量的生产、技术和管理人才。新员工培训和大学精英培训： 西门子公司的新员工培训又称第一职业培训。在德国,般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在 企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育: 一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样, 不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术

25、，而且可以在职业学校受到相关基础知识 教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于第3000一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢 迎。不仅如此，西门子公司非常注重大学精英培训。公司计划每年在全球接收 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。具体来说, 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密 切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。而进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括 实际工作能力和团队精神，公司根

26、据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子 还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。在职培训：“双轨制”训练 西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式： 西门子管理教程和在职培训员工再培 训计划。其中管理教程培训以其独特和有效而闻名。根据管理学知识和西门子公司业 务的需要，培训内容可以应时变动，得到不断更新。通过参加管理教程培训，一线管 理者或有管理潜质的员工不仅学习了管理知识，参加管理实践，而且提高了管理自己 和他人的能力，从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，建立了员工间密切的内部 网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。在

27、技术人才培养方面，公司实施“双轨制”训练。一般来说，技术人员 都有丰富的实践经验，突出的操作能力，但是缺乏理论知识的指导。对此问题，西门 子公司通过实行“双轨制”来解决，即企业里的实践训练与职业学校的理论学习相结 合。在“双轨制”训练中，既要结合技术人员实践经验丰富的特点，又要提高其全面 素质，加强对操作过程的系统认识，适应不断变化的实际情况。5. 索尼的教育方法有何特点?盛田昭夫是日本索尼公司的创始人之一。上世纪60年代，盛田昭夫曾经撰写出版了 一本名为让学历见鬼去吧的书，他斥责了日本流行的依据大学学历背景来作为选 人用人标准的做法。他毅然烧掉了公司所有人员的人事档案，并宣称，索尼公司对职

28、员的使用或晋升，不看学历和文凭，而看平时努力和能力；内部职位空缺可以公平竞 争，员工找到适合自己的工作；以人文本的科学管理；重视新员工培训，每年集中学 习培训并做演讲。盛田昭夫每年都坚持对新分配到公司的大学毕业生进行演讲。日本企业往往在毕业生 的最后一个学期，到学校去招聘人才。故而在年前，毕业生就基本上知道自己将会去 哪家公司工作。这些大学毕业生一般在 4月份到索尼公司就任新职。盛田昭夫坚持每 年将这些“新鲜血液”集中到位于东京的索尼公司总部，进行集中学习和培训。往往 抓住这个机会作一次恳切的演讲，所讲的内容每年都差不多，主要是如何认清自己的职责，找准位子，早日安心发挥自己的特长和潜力。在索尼公司，有时会要求员工, 无论是科学家还是新进人员，都要参加一段时间的销售工作，这是因为公司不愿意让 他们关在象牙塔中，要让他们知道，公司始终处在一个竞争激烈的行业之中，所以应 该具备第一线的经历。索尼公司对新招进来的大学毕业生进