打造终极营销机器的两大障碍

1、打造终极营销机器的两大障碍在 2007 年出版的光环效应一书中，作者罗森维 警告我们，不要轻信那些将所谓的“成功因素”与企业的财 务业绩联系起来的研究。如问及商界人士一家企业何以成 功，他们大多会回答： “以客户为中心” 、内部沟通比竞争对 手更为顺畅有效、企业领导层目标一致等。如果该企业的利 润骤降，再向同一批人士提出上述问题，他们的回应却截然 不同：未能秉承客户至上的原则、存在部门隔阂、企业领导 层意见不一各自为政等。尝试根据有限的内部组织变量来分析成功要素，往往会 变成以分析业绩增长点而告终，难以道破大家所期待的更关 键因素。作为媒体传播机构的一名战略分析师，我只能基于 自己对各行业企业

2、的有限接触以及其他同行的见解在此发 表个人浅见。首先需要特别指出的是，成功的主要驱动因素并非人们 所认为的那样瞬息万变。推出优质产品肯定是重中之重。当 下，我们常常被那些关于客户体验的争论所误导，但是，产 品的质量、 独特性、实用性及其价格对企业业绩产生的影响， 即使未超越与产品相关的“客户体验” ，也绝不亚于后者的 影响。打造一流客户体验，当务之急是推出优质产品。因此， 企业如专注于推出优质产品与服务，便有在市场上独占鳌头 的资本，这一点是毋庸置疑的。不过，从管理的角度来看， 自 20 世纪 80 年代开始，以下三大方面便被公认为最佳管理 策略，分别是： 1. 客户至上； 2. 团结和激励利

3、益相关方； 3. 经营领域专一。 如今， 技术的发展迫使企业再没有借口不 去实现这些目标，企业已经能轻松获取客户反馈及其行为数 据，在信息日渐流通的时代，消息不灵通的CEO 好像成了业余人士。以中国为例，经济长期双位数增长的时代已告终结，与 此同时，营销行业已步入高速发展期。这意味着许多从前我 们可以“容忍”的失误，现在已演变为企业亟待解决的大问 题。对此，我认为中国企业必须解决可能会影响营运灵活性 的两个问题。1、头衔名目繁多，目标不明确 目前最常见的失误之一是将传统营销团队与数字营销 团队分离，其最突出问题就是根据专业领域划分部门。 数 字化时代打造终极营销机器 一文作者以拉里 ?莱特在洲

4、际酒 店集团的工作为例，力证成功重组的第一步，通常是确定营 销部门的宗旨及目标，而不是考虑专业领域，否则，一头热 地组建新团队与专业部门，通常会导致部门关系紧张，沟通 不畅。上述解决方案绝非仅是部门合并与名称更改，其中蕴含着经过深思熟虑的动机。线上和线下营销部门保持一致步 伐，向共同目标奋进，不管产品最终销往何处，每位员工都 对企业的发展作出了积极贡献。根据我们过去十年涵盖 54 个国家的近 800 次调查，企 业自有媒体接触点（通常与客户体验息息相关）对商业成功 而言日益关键，重要程度高于付费购买与免费获得接触点。企业在扩大影响之前需要明确其希望传达的理念，这是 理所应当的。但现实不尽如人意

5、，自有接触点的数量剧增， 如今已涵盖商店、网站、产品目录、品牌宣传册、移动应用 程序等多种渠道。正因为如此，目标的重要性日益凸显。如 果企业想对此加以利用，那么这一宏愿远非广告所能承载， 因为广告只是将品牌意义浓缩到 30 秒钟的媒介，企业需要 的是确定产品和品牌如何能更广地服务于客户。若非如此，企业自有接触点的用户体验将会局限于只言 片语，负责创建不同接触点的各团队采取的思路可能将千差 万别，惟一的共同点将会是品牌推广理念（充其量如此） 。 简而言之，当每个人都有着坚定的目标，而非仅依靠品牌推 广指南照本宣科，创建真正包罗万象的自有媒体接触点才能 真正实现。去除名目繁多的头衔结构，明确企业奋

6、斗目标，这本身 并不需要企业施行重大的组织架构重组，也不用严重依赖于大数据，而要围绕简单的理念组建团结有效的团队。2、等级结构扼杀激情与好奇心据我观察，在中国企业，等级结构是阻碍成功的最大障 碍。这在企业内部表现得尤为明显，每一个决策都透出老板 的个人影响以及员工对老板的敬畏。而在企业外部，企业主 与广告代理商的关系更像是主奴关系，而非真正的合作关 系。一个客户至上的企业，首先应该把客户的需求与期望摆 在优先于等级制度的位置。企业如果不能真心聆听客户的真 实愿望，进而相应调整相关业务，那么，再完美的组织架构 建议也无济于事。同时，高层管理者有责任为员工创造“一切皆有可能” 的发展平台。很多企业在面对日益需要前瞻性思考的竞争市 场时束手无策，原因很简单，员工因过于敬畏上级而害怕提 出改变策略的意见，或者不愿汇报真实情况。如果高层管理 者不能创造这样的平台，就无法激起员工真正的好奇心和激 情，进而更好地完成工作。时间一长，竞争对手就会走到领 先的位置上了。据我观察，以上两大问题是很多中国企业所面临