成本后评估体系的建立及实施(终版)(共7页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上房地产项目成本后评估管理前言不管是哪个房地产企业都会有不同形式和程序的项目后评估管理体系，这 是对项目定位、项目设计、工程质量、进度、 成本、销售、售后、资金规划、税收、投资决策等进行管理和控制的一种重要方法，成本后评估是该体系中的一项重要内容。一、房地产项目成本后评估的状况1、定义与作用房地产项目成本后评估工作是在工程竣工结算之后开始进行的，是对工程项目的相关资料的收集和项目经济指标的整理，并对工程项目的成本进行全面控制和评价，建立健全的数据库，从而作为工程后续项目测算成本和目标管理的基础。2、后评估组织流程各部门在进行房地产项目成本后评估工作时要具有一定的责任心和

2、积极性，要严格按照相应的程序和规定进行工作。不同的房地产企业具有不同的组织架构，所以不同的部门的职责也不同，但是其实质工作内容和宗旨却是基本相同 的。下面主要就对房地产项目成本后评估组织模式进行介绍：(1)相关部门：房地产项目成本后评估管理工作人员由运营管理中心组成相应的评估小组，成本管理部是主办部门，评估管理工作中不但关系到成本部。还关系到工程成本产生的设计部门、前后期部、工程部、招标采购部、计划部、营销部门和财务部门等，实现全员成本的理念，从而加强工作效率和质量。(2)各部门的职责和工作程序：a运营管理中心成本管理部：主要负责制定计划，然后按照计划收集相应的资料并对其进行有效的分析和评价，

3、形 成初稿，经过不断补充和完善形成终稿并归档；b其它各相关部门：主要负责本部门相关资料及数据的整理收集半对初稿评估报告中的不同之处进行分析，提出相应的改善措施并完善评估报告：c公司管理决策层：对审核评估报告进行会议审核并提出相应的改善，形成终稿并归档，建立相应的数据库，从而实现对项目管理的不断完善。(3)工作程序：a计划编制 ：运营管理中心成本管理部要按照竣工结算和项目初始投资计划制作相应的后评估实施计划，竣工决算结束之前的一个月要开始实行该计划，并在项目整体竣工结算之后两个月内形成终稿；b编制过程：运营管理中心成本管理部门制定初稿、相关部门进行补充完善、成本管理部组织相关部门进行分析讨论形成

4、完整的报告、由运营管理中心总监进行审核、审核之后交给公司管理层进行审核并提出修改方案、由运营管理中心成本管理部门进行完善形成终稿的实施成果进行审批并由公司进行备案、归档并输入数据库；二、房地产项目成本后评估的实施1、分析项目结算成本房地产项目成本后评估过程中必须严格以项目竣工结算成本作为前提，并对 比实施目标成本，计算出差额，结合签证和设计变更进行分析，并从项目立项、项目开发到销售对成本的动态变化金额、成本变化的原因进行分析，从而计算分析出有效成本、无效成本；经过汇总和归纳制定相应的改善措施，从而制定科学合理的目标成本以便降低项目成本并不断提高所有部门的成本意识和工作质量，达到项目全过程精细化

5、管理；(1)无效成本定义无效成本和有效成本构成房地产项目的总成本，无效成本是房地产项目实施过程中形成的对产品、价值、营销等没有任何支撑作用，并且不能得到客户的认同和补偿，是一种费用浪费的成本。(2)无效成本的分类(见表 1)(3)无效成本控制控制无效成本是降低项目开发成本最有效、最直接的方法。无效成本的控制措施主要有限额设计；优化设计方案：加强对工程施工图纸的事前审核，从而减少设计变更；选择科学合理的施工技术方案；加强招标环节的控制，加强供应商考察，提高集中采购的力度，在公司内容全面推行工程量清单招标，并以综合单价及总价包干，减少工程施工过程中的扯皮现象；加强对现场签证的控制；增强专业能力和不

6、同部门之间的沟通。(4)无效成本的分析统计无效成本的统计分析分为三种：a、单个合同的无效成本分析；b、月度无效成本的分析； c、项目无效成本分析。成本管理部按以上三种分析方法对项目发生的成本进行分析，要求成本部人员做到对发生的每一单内容进行计算、判断，提炼无效成本产生的金额、原因，对其无效成本的产生提出工作改进建议，这样可促进成本结构优化，为新项目目标成本编制和工程项目管理提供参考。2、分析目标成本的差异率房地产项目成本后评估过程中必须对不同阶段的目标成本之间的不同进行分析和总结，并对目标成本的合理性和准确性进行评估，分析统计成本的差异率，便于之后工程的正常进行。确定目标成本时必须经过四个阶段

7、，即拿地、项目定位、方案、施工图阶段，不同的阶段的目标成本差异率也有相应的规定和要求，成本差异率的统计分析原因如下所述：(1)调整开发计划调整项目定位主要是针对规划方案的调整、容积率的调整、室内精装修的标准及是否包含精装修、外立面、门窗的装修标准、室外景观工程、智能系统、营销策划等，但是这些内容的调整会产生较大的成本变动。(2)调整建造标准成本的合理性主要是对成本和建造标准之间的匹配性进行分析确认的，因此成本的合理性评价或者是新项目的成本必须要根据建造标准的分析确定。建造标准的调整可能是因为开发计划调整导致的，也可能是因为上阶段的建造标准还没有达到一定深度或者是具有不符合市场定位的因素导致的。

8、(3)限额设计指标限额设计指标存在不符合成本指标的情况或者是没有严格按照限额进行贯彻和落实，这主要是因为制作目标成本时涉及到多个部门，具有较大的工作量，所以可能会出现最终成本的转达、落实没有实际进行，造成按照限额标准制定的招标施工图纸中的工程造价大于目标成本，最终形成目标成本和标准出现不符的问题。所以目标成本制作过程中必须严格贯彻落实全员成本和全过程成本的理念，制作好之后要开展相应的评价工作。(4)测算目标成本的估计不足a. 掌握政策不到位；b.对调整设计规范方向关注不够；c.经验指标没有结合具体情况、建造标准、成本、时间成本等进行考虑；d、没有考虑部分专业工程范围；e、掌握相关配套信息不到位

9、；(5)无效成本的比例较大：开发项目的过程中没有吸取相关的无效成本管理的经验和教训，因此也没有制定相应的控制和管理措施，所以结算时忽视了无效成本，导致其比例较大，超过了目标成本规定的差异率的范围。(6)其它不可预见因素：譬如人工因素、材料因素等。3、目标成本和限额设计的评价房地产项目后评估过程中必须对目标成本进行评估，并对其差距和标准进行考虑。另外，也要注意对限额设计进行评价，确定投资支出、资金的使用效益等是否得到有效实现，还要对经济性技术指标、工程造价的指标进行有效评价。4、设计成本优化评价房地产项目成本后评估过程中要对设计成本进行分析和归纳，并对设计成本优化的效果和实施的情况进行分析描述。

10、特殊情况下可以将相关的数据进行汇总归纳形成一个案例，然后作为设计成本的经验和教训。5、分析动态成本分析各时期的动态成本月报表，并对成本管理和控制的合理性进行分析和评价，找出其中存在的优点和缺点，从而总结经验和教训，作为日后的参考。 6、分析材料及设备成本的合理性房地产项目成本后评估过程中要对材料及设备的成本进行分析和评价，尤其是主要材料及设备的效果、耐用程度、招标时选择的材料及设备的使用情况、甲供材料料及设备或者是甲定乙供料及设备的使用情况、合同暂定价的执行情况等进行有效分析和评价。7、统计并分析主要的造价指标将合同阶段、结算阶段的工程量和造价进行对比分析，并对工程的项目成本指标进行有效的评价

11、，形成各项经济指标数据库；8、合约的管理及分析通过项目工程的施工阶段及项目工程竣工决算反应合约相关条款的合理性，对成本的增加或者减少及工程过程管理的约束力，以及合约的执行情况进行有效的评价，提出合约风险控制要点；9、其他方面的分析对于工程实施阶段的过程管理、工程成本的管理方法、信息库的建立、成本管理过程中的问题等进行有效的总结和分析。三、后评估管理及实施1、房地产企业要严格按照项目成本后评估报告的相关规定作为基础和依据，加强对限额指标、经济性指标、成本数据等进行有效统计和总结，并输入到数据库中进行管理，作为之后工程项目成本管理的参照。2、公司相关部门必须对房地产成本后评估过程中的经验和教训进行

12、分析和总结，并选择适当的管理方法和工具确定科学合理的评估方法，并进行有效的实施；工程成本和无效成本管理的经验和教训要进行分析和总结，并将相关数据制定案例，从而为工作人员的学习和培训作为参考资料和案例，从而提高管理质量和效果。四、总结房地产项目成本后评估过程中对于工程造价的管理具有重要的作用和影响，只有不断加强成本后评估的质量才能有利于成本的控制、房地产企业的发展等。另外，成本后评估也是对于项目施工的项目成本控制的一个有效手段和方法，从而有效的增加企业的收益，所以结束工程项目之后必须要注意及时开展成本后评估工作，保证数据和相关资料信息的准确性、合理性、客观性、有效性等，从教训和实践中总结经验，并

13、不断进行改进和完善。同时也能有效的加强对企业相关管理人员的学习和培训，加强房地产项目全过程精细化管理；附表一：无效成本的分类作业环节无效成本产生原因现象表现设计设计失误对设计效果把握不准（1）拆除和重建； （2）变更后引起索赔可签证费用增加设计图纸不完善、二次设计介入时间延误设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当专业不对接、设计图纸矛盾设计深度不够设计保守经济性不合理成本增加招标招标策划招标策划工作失误，标段划分不合理，招标计划性不足影响工期和质量招标单位的选择公开招标：政策所限、供方选择被动、风险大履约能力、配合度差，中途变化，费用增加邀请招标：施工单位考察失误，投标竞争不充分引起中途变化

14、招标文件的编制对界面划分、包干约定、结算方法、材料价格调整方法、价款调整约定、付款方式约定不严密出现扯皮，增加索赔风险评标评标失误中标价格高于应中标价施工单位围标、串标哄抬标价，引起招标费用增加合同合同签订滞后引起索赔项目管理施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理引起赶工或延误工期、费用增加未及时提供施工场地及施工条件引起索赔或费用增加施工过程施工安排失误索赔与维修费用工程质量管理不善考虑不周、费用大增材料替代引起成本增加施工指令不当引起费用支出增加非关键线路抢工成本增加但工期无改善合同执行对合同条款执行不到位、现场成本管理意识低总成本增加，不合理签证增加维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实销售销售承诺超出标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误成本预算失误合同价款失实导致