供应链管理基础知识介绍

1、McGraw-Hill/IrwinCopyright 2008 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.第 1 章供应链管理介绍1-2什么是供应链?产品和服务的流动产生在如下之间:l原材料制造商l中间产品制造商l最终产品制造商l批发商 、分销商及零售商l通过运输及存储活动实现连接l通过信息、计划及整合活动实现整合l成本和服务水平1-31.1 什么是供应链管理?l供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平的

2、同时使系统的成本最小化。1-4两个其他形式定义为了满足终端顾客的实际需求进行设计及管理的跨越组织边界的无缝的增值的生产过程 供应管理机构供应管理机构管理供给和需求，采购原材料和零件，制造和装配，仓储和库存跟踪，订单记录和订单管理，多渠道配送来最终送到消费者手中。 供应链协会供应链协会1-5个人计算机产业供应链追溯下你花费大部分时间的所在1-6思科的价值网络1-7SourceSupplierSupplierDistributorDistributorRetailerEnd-UserConverterConverterConsumers信息流信息流资金资金/需求流需求流增值服务增值服务材料流材料流

3、重用重用/维修维修/售后服务流售后服务流供应链管理定义1-8供应链管理网络FIGURE 1.1: 物流网络1-9关键观察结论l影响成本的每一个环节都需要考虑l供应商的供应商l顾客的顾客l整个系统对于效率及成本效益的要求l系统层次的方法l多种层次的活动l战略层 战术层 运作层1-10其他相关结论l供应链管理战略受到开发链的影响l建立系统成本最小化和系统服务水平最优化的供应链极具挑战性。l不确定性和风险的必然存在1-11l与新产品导入相关的一系列活动与流程。 包括:l产品设计阶段l开发相关的能力与知识 l寻求供应商决策l生产计划1.2 开发链1-121.2 开发链FIGURE 1-2: 企业发展和

4、供应链1-131.3 全局优化l地理布局很分散的复杂网络l不同环节的相互冲突的目标l动态系统l随时间变化l平衡需求和供给困难l不同层次的库存和缺货l新近发展增加了风险l精益生产/离岸/外包1-14服装全局价值链追溯下所穿的衣服1-151-16质量控制质量控制 & 航运航运香港香港产品设计产品设计香港香港拉链拉链+日本日本+缝纫缝纫印尼印尼编织编织台湾台湾纺纱纺纱韩国韩国例子例子: 香港利丰有限公司怎样制作一件衣服香港利丰有限公司怎样制作一件衣服分布全球的制造过程1-171.4 不确定性和风险因素匹配供应和需求是主要的挑战原因原因实例实例原材料短缺、内部及外部零件短缺以及生产力的低效率

5、波音公司账面亏损26亿美元 销售和收入大幅下跌 过低估计库存美国手术用品公司销售下降25%，损失2200万美元。 激烈竞争 个人电子计算机市场的总体减速英特尔公司公布季度利润下滑38% 预期订单过高实际订单低于预期EMC 公司丧失了价值26.6亿美元的销售收入，利润损失月1亿美元 。1-181.4不确定性和风险因素供应链中库存及缺货水平的波动FIGURE 1-3: 供应链中的订货波动1-19l预测不是解决方法l需求并不是影响不确定性的唯一因素l近来的一些趋势明显增加了风险l精益生产l外包l离岸化1.4不确定性和风险因素1-20l2005年8月 卡特里娜飓风l宝洁公司咖啡的供应大多来自新奥尔良地

6、区l6个月的影响l2002 年西海岸港口罢工l每天经济损失达10亿美元l商店得不到补充，工厂关闭l1999年台湾大地震 l惠普、戴尔公司供给中断l2001年印度 (古杰拉特邦）地震l服装制造商的供给中断 1.4不确定性和风险因素1-211.5 供应链管理的演化1950s1960s1970s1980s1990s2000sBeyond传统的传统的大规模大规模生产生产库存管理库存管理/成本最优化成本最优化准时生产准时生产JIT, 全面质量管理全面质量管理TQM, 业务流程重组业务流程重组BPR, 联盟联盟供应链管理供应链管理形成形成/扩展扩展供应链管咯能供应链管咯能力的进一步细力的进一步细化化1-2

7、2物流成本的发展FIGURE 1-4:物流成本占美国经济的比重1-23物流成本的构成FIGURE 1-5: 1984-2005年美国总物流成本1-241.6 复杂性: 重要性l美国公司花费1万亿美元在供应相关环节 (占美国GDP的10-15%)l运输占 58%l库存占 38%l管理占 4%l通过实施更有效的供应链战略，杂货业还可以节约300亿美元 (运作成本的10% ) l一袋谷类食品从工厂到超市需要大约104天.l一辆新车从工厂到经销商处需要15天.1-25复杂性: 重要性康柏电脑公司一年销售收入损失5亿到10亿美元 l笔记本电脑和台式电脑库存不能满足顾客需求波音公司账面亏损26亿美元l原材

8、料短缺、内部及外部零件短缺. 2001-2002年思科公司把22亿美元库存进行销账管理l因市场崩溃顾客对订单犹豫1-26交易复杂性美美国国国国家半家半导导体公司体公司:生生产产:在6个不同地点生产芯片: 4个在美国, 1个在英国，1个在以色列l芯片被运往东南亚的七个装配地点进行装配.配送：配送：最终产品被运往遍布世界的数百家需求方20,000 个不同路径其中包括12条航空线95% 的产品在45天内送达5% 的产品在90天内送达.1-27PC 价值链传统个人计算机制造商的生产过程1-28PC 价值链: 专注于降低成本戴尔电脑流程展示1-29供应链成本的重要性一本贸易书籍的成本要素 1-30供应链

9、成本重要性例子: 服装产业ManufacturerDistributorRetailerCustomerCost per PercentShirt Saving$52.72 0%$41.34 28%$20.45 62%ManufacturerDistributorRetailerCustomerManufacturerDistributorRetailerCustomer1-31供应链: 潜在性l宝洁公司通过物流的改进预计为零售顾客节约了6500万美元l戴尔公司的股票在1988-1996年8年间增长3000%，使其在竞争中脱颖而出，主要归功于:l直销模式l按订单生产策略l沃尔玛通过改变它的物流

10、系统成为世界上最大的零售商： l每平方英尺销售额最高, 库存周转率及运营利润高于任何折扣零售商1-321.7 供应链管理中的关键问题ChainGlobal Optimization Managing Risk and UncertaintyDistribution Network Configuration SupplyYInventory ControlSupplyYProduction SourcingSupplyYSupply Contracts BothYYDistribution Strategies SupplyYYStrategic PartneringDevelopmentYO

11、utsourcing and OffshoringDevelopmentYProduct DesignDevelopmentYInformation TechnologySupplyYYCustomer Value BothYYSmart PricingSupplyYTABLE 1-1供应链管理的关键问题1-331.8 本书目标和概况 库存管理 物流网络规划 战略性及商品元件的供应合同.信息的价值及供应链中信息的有效运用供应链整合. 集中和分散化的配送战略. 战略联盟. 外包、离岸化和采购战略.全球物流和风险管理战略 . 供应链管理和产品设计 顾客价值.收益管理和定价策略 信息技术和业务流程

12、技术标准及对供应链的影响.1-34软件包l电脑啤电脑啤酒游酒游戏戏l风险风险分担游分担游戏戏l采采购购游游戏戏1-35案例: 美太医疗器械公司l意图 供应链诊断l业务概况l供应链l生产计划l哪里出错了?l怎样改进?1-36内窥镜手术器械l用于微创手术l自从80年代市场开辟以来，市场空间迅速增长l老一代产品不断升级并被新产品的进入所替代1-37业务概况l国家医疗器械和美太分割市场l竞争基于产品创新、顾客服务及成本l国家医疗器械向外科医生销售。美太向物流经理销售l顾客的偏好改变缓慢1-38外部供应链零件供应商美太装配美太仓库国内经销商美太国际子公司医院医院1-39内部供应链零件库存零件库存装配装配散装库存散装库存成品库存成品库存包装包装&消毒消毒2 - 16周周2周周1 周周1-40生产计划年度预测年度预测月度修订月度修订转移需求转移需求月度计划月度计划物料需求计划物料需求计划MRP零部件零部件订货计划订货计划每周每周装配计划装配计划1-41生产计划零部件库存零部件库存装配装配散装库存散装库存包装包装 &消毒消毒成品库存成品库存月度计划MRP订货点;订货量物料计划1-42哪里出错了? l新品推出导致的低水平服务l预测水平低?l恐慌性订购?l高成品库存1-43到底怎么回事?l需求可以预测l医院的器械使用量是比较稳定的l市场份额随时间