戴尔企业单位分销渠道冲突管理组织

1、分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者（用户）转移所经过戴尔公司分销渠道冲突管理摘要现如今，全球信息技术迅猛发展， PC 产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分 销渠道已经成为 PC 厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突 的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的 管理显得日益重要。近年来， 戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点， 戴尔计算机 公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自 然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。 然而自戴尔公司创始人迈克 尔戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战

2、略 性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔 公司新的渠道政策的实施， 在销售业绩不断增长的同时， 渠道冲突方 面的问题也日益严重， 如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突 是戴尔公司健康发展的重要保障。本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析， 最后讨论如何有效控制 和管理戴尔公司的渠道冲突。关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道、分销渠道的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成 通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分

3、 销渠道。、渠道冲突渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实 现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道 成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的， 因 此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠 道冲突。、戴尔公司概况总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计 算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术 的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。四、戴尔在全球市场下的背景

4、2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度 等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据 IDC 数据显示，截至 2005年底，联想在亚太区 PC 市场的市场份额为 17.6% ，惠普为 10%，而戴尔为 9.9% 。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在 美国本土， 越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机， 这使得惠普 等竞争对手产生了更多的销售。这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头， 其直销模式的 边际效益已经开始呈现负面效果， 戴尔不断走向成功经营方

5、式已经衰 败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理， 没能及时明确适于自身的发展战略。1.戴尔在中国直销模式转型戴尔公司创始人迈克尔戴尔2007初重新出山后，戴尔开始进行 一系列大刀阔斧的改革， 其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销 模式进行战略性改革， 引入渠道分销模式， 实施直销和分销并行的模 式。戴尔在中国推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划 (PartnerDirect) ，通过该计划，戴尔将在中国实行直销和分销并存的双渠道 模式。戴尔希望通过变革后的新模式迸一步扩大国内区域市场的覆盖 能力，尤其是大中城市以外的区域， 更好地服务分布广泛的中小企业 客户，并提升大

6、企业和行业解决方案的能力。2.分销模式目前，戴尔在中国的分销模式分为三类， 一类是专门针对戴尔的 消费类产品， 采用的是专业连锁卖场和电脑城专卖店模式。 另外两类是针对戴尔的商用类产品， 采用的是区域直接授权经销和行业授权合 作伙伴两种模式。 商用产品区域直接授权经销商作为戴尔渠道新政的 一类主要模式，本质上就是一种区域 “直销”的模式，只不过这种“直 销”是以经销商为主角，其特点在于完全抛弃中间的分销代理层次， 渠道扁平一步到位。这两种渠道模型的设计，基本算是全面覆盖了戴尔的商用市场， 再加上戴尔消费类产品的专业连锁卖场和电脑城专卖店的渠道模式， 三种渠道类型可谓是有的放矢， 针对性很强，

7、而且渠道管理层次也相 当扁平。五、戴尔公司分销渠道冲突分析1.分销渠道冲突随着戴尔公司新的渠道政策的实施， 销售业绩不断增长， 销售队 伍（包括经销商和销售代表 ）也越来越庞大。同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，归纳起来，主要有如下几个方面：1】戴尔直销与渠道的冲突戴尔直销与渠道的冲突属于渠道冲突里面的多渠道冲突， 目前在 戴尔中国是发生最为频繁也是最为激烈的冲突。 有资格签下行业授权 合作伙伴的商家， 必然是那些拥有特定行业客户资源的商家， 而所谓 特定的行业，并非是指中小企业，而是一些大型垄断行业，这些行业 正是戴尔直销所极力攻占的目标市场。因此，在新的渠道政策下，屡 屡发生戴尔的销售代

8、表和行业授权商家为了争抢同一个订单， 而互拼价格抢单， 甚至发生了惹恼了行业客户， 导致最后丢了本来属于戴尔 的订单，客户转投 HP 或者联想的现象发生。 为了扭转这种混乱局面， 戴尔中国区时任总裁阂毅达、 渠道总经理麦沛然等高层管理人员在北 京召集了核心渠道伙伴的总经理会议， 并在此后又进一步细化商议的 结果，逐步理顺了渠道和直销的划分， 并且建立了新的利益分配机制。2】戴尔行业授权合作伙伴和区域直接授权经销商的冲突目前在戴尔的渠道体系中， 有不少的行业授权商家利用戴尔公司 给予的行业特殊政策， 从戴尔公司拿到低成本的产品后， 然后转手卖 到区域市场上获利， 从而造成渠道价格混乱而产生的渠道

9、间恶性竞争 现象，致使区域市场上水平冲突不断发生。3】戴尔区域直接授权经销商之间发生的冲突众所周知， 中国市场上一直存在着一个戴尔的灰色渠道群体， 业 内称之为 “灰渠”，这些数量庞大的“灰渠”对于戴尔来说，既是渠 道遗产，也可能成为将来渠道混乱的根源所在。对于渠道的管理，尽 管戴尔在渠道设计上使“灰渠”没有立足之地，但市场现实将决定戴 尔的区域授权经销商中仍极可能出现部分分销业务。 并不是每一个跟 戴尔签约的区域授权经销商都有足够的市场覆盖能力， 一些实力强大 的经销商必然会在戴尔所规定的业务区域内拓展自己的客户资源， 包 括下游渠道资源， 它在一定程度上会造成区域直接授权经销商之间发 生渠

10、道冲突。4】专业连锁卖场和区域直接授权经销商之间发生的冲突大型连锁零售商作为市场的“守门人 " ，由于掌握着强大的终端客户资源，因而对于 PC 厂家而言，他们讨价还价的能力非常强大。而戴尔公司考虑到这些连锁卖场强大的销售能力和遍布全国各地的 销售网络， 往往会给他们较大的价格支持和促销支持， 从而在一定程 度上造成区域市场价格混乱现象的发生， 导致专业连锁卖场和戴尔区 域直接授权经销商之间发生渠道冲突。2.直销与渠道产生冲突的原因分析1】资源的稀缺性决定了直销和渠道冲突的产生戴尔和渠道成员的目标不一致导致直销和渠道冲突的产生 渠道成员的任务和权利不明确导致直销和渠道冲突的产生 定位、

11、角色的不协调导致直销和渠道冲突的产生3 分销渠道之间产生冲突的原因分析戴尔分销渠道之间发生的冲突主要分为： 行业授权合作伙伴和区 域直接授权经销之间的冲突、 区域授权直接经销商之间的冲突、 专业 连锁卖场和区域直接授权经销商之闯的冲突。 发生冲突的原因主要有 以下几点：1】销售价格体系不稳定导致分销渠道之间的冲突价格是产品销售的重要基础， 价格定价不论是过高或者过低都不 利于产品的销售。 PC 市场上价格体系的控制和管理，甚至最终用户 的价格控制对生产商来讲都是非常重要的， 销售价格体系控制不好容 易引起市场上的无序竞争， 导致经销商之间冲突的发生， 而销售价格 体系不稳定的原因主要有竞争因素

12、、目标不一致。2】争夺销售区域和顾客导致分销渠道之间的冲突戴尔公司在渠道模式变革初期， 在划分销售区域时没有充分考虑 到渠道成员之间销售能力的高低和各地区经济发展水平不均衡的现 状，在划分销售区域的时候是以省为单位， 没有真正意义上的细分到 地级市，从一开始就给渠道冲突埋下了祸根。3】对渠道成员的选择和激励不当导致分销渠道之间的冲突戴尔公司在渠道变革初期， 由于要快速构建分销渠道， 在重压下 没有严谨细致地规划分销渠道， 从而造成在分销渠道成员的选择上比 较随意，只要渠道愿意拿钱来买戴尔公司的货， 就可以成为在当地的 分销渠道成员。 当渠道成员的销量等指标达到公司规定的要求后， 尔公司会对渠道

13、给于一些奖励， 以激励渠道成员继续努力。 由于公司 制定的激励具体目标不明确， 只是为了激励而激励， 导致激励措施没 有达到激励目的，反而导致了严重的后果。4】渠道权利的争夺导致分销渠道之间的冲突渠道权力是一个渠道成员影响另外一个其他成员去做它原本不 会去做的事情的一种能力，简单的说渠道权力就是一种潜在的影响 力。渠道成员是由独立的不同层级组成的， 大多数的渠道成员出于对 利益的追求，非常渴望成为渠道的主导者。因此，在分销渠道的发展 过程中，渠道成员对于渠道控制权的争夺从来就没有停止过。5】专业连锁卖场对于渠道权力的争夺渠道直接授权经销商由于只是偏安于本地市场， 论其影响力和销 量都不如专业连

14、锁卖场， 因此从戴尔公司拿到的资源自然无法与连锁 卖场抗衡，但是为了生存， 区域直接授权经销商不得不直面竞争，甚至会拿起价格武器，低价销售戴尔公司产品， 最终引起市场价格混乱， 导致冲突。6】大户区域直接授权经销商对渠道权力的争夺所谓的大户授权经销商指的是销量较大地少数经销商，简称大 户。他们一般在戴尔公司开拓市场的初期立过汗马功劳， 在渠道变革 初期，戴尔公司利用大户所掌握的的资金、 物流和客户资源力量来分 销产品。戴尔公司分销渠道冲突管理的策略企业的分销渠道冲突是不可避免的， 但是如果渠道运行中存在的 冲突和矛盾长期得不到解决， 则必然会影响到整个分销渠道的有效运 行，严重的甚至会导致企业

15、整个营销网络的瘫痪， 使企业销售陷入危 机之中。对于戴尔公司直销模式变革后产生的渠道冲突问题， 戴尔公 司的管理者正视渠道冲突的存在并积极的从事渠道冲突的管理工作， 以预防和减少渠道冲突为目标，制定了一整套措施管理渠道冲突。1. 强化分销渠道建设1】优化经销商的筛选良好的营销素质和正确的市场观念， 是减少渠道冲突的 “预防针"，为渠道成员与戴尔公司之间确立共同目标和明确彼此的渠道角色打下坚实基础。 戴尔公司可以通过筛选出合适的渠道成员， 并加以培 训，灌输戴尔公司的价值理念， 这对于以后进行的有效管理和控制渠 道冲突有很大帮助。2】严格划分销售区域戴尔公司严格规划渠道成员的销售区域，

16、 渠道成员必须在戴尔公 司指定的区域内进行产品的销售， 一般不允许跨地区进行销售。 在分 销渠道规划设计时， 戴尔公司充分考虑区域市场的容量和渠道成员能 力相符等因素。如果区域经销商覆盖能力弱，终端网点覆盖稀薄，则 不利于戴尔公司充分占领市场； 如果区域经销商覆盖能力强， 终端布 点太密集，则可能加大销售成本，使经销商销售效率大大降低，造成僧多粥少” 的局面，这样就很容易引起渠道冲突， 导致严重的后果。戴尔公司充分了解区域市场容量，并且根据市场的发展和变化情况， 结合渠道成员具体的发展状况， 严格分配和控制各级渠道成员的销售 半径，保护各级渠道成员在规划的区域范围内获得最大的利益。3】建立合理

17、的销售价格体系(1) 充分考虑整个级差价格体系戴尔公司在制定价格政策时充分考虑了整个级差价格体系， 根据 区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴的出货对象严格规定价格， 以防止他们跨越其中的某些环节， 进行窜货。 合理而相对稳定的价格 体系才能保证网络中的各个环节都可以得到相应利润， 使整个销售网 络得以正常运转。(2) 把握价格变化的主动权在价格体系中， 戴尔公司非常注意把握价格变化的主动权。 价格 权应始终如一的掌握在公司手中，不可转移给区域直接授权经销商， 否则价格很容易失控， 引起价格体系的混乱， 进而导致经销商利用差 价进行低价窜货。(3) 控制价格差异幅度戴尔公司在针对不同目标市场制

18、定不同价格时非常注意掌握的 一个原则，就是价格差异的幅度要控制在不能让区域直接授权经销商 利用价格差进行窜货的范围内， 确保不让地区价格的差异造成价格体 系的混乱。2. 完善各种销售政策1】制定合理的激励机制戴尔公司目前非常重视激励机制的运用， 让区域直接授权经销商 最大程度的享受公司的销售返利， 这样才能杜绝窜货的动因。 戴尔公 司的返利标准不以销量作为唯一的考核标准， 而是注意加强了对于产 品知名度，品牌美誉度、顾客忠诚度等软性指标的考核。另外在物质 奖励之外， 戴尔公司还设立一些类似于渠道维护奖、 价格信誉奖等奖 励政策，用于激励渠道成员的积极性和归属感。2】严格管理市场营销费用戴尔公司

19、的管理部门制定了合理的市场推广费及营销费用的划 拨方法。改变了过去只是简单的以销量为划拨标准， 而是综合考虑了 各种软硬指标要素。 另外，公司管理层非常重视营销费用的审批权限 管理，细化每一笔营销费用，从而达到控制营销费用使用的目的。3】设立经销商团队市场秩序奖金戴尔公司采用区域直接授权经销商团队市场秩序奖金的作用是 把分散的经销商组织起来， 将他们的经济利益捆绑在一起， 在思想上迫使区域直接授权经销商们要有集体的观念。 如果渠道成员中的一个 经销商窜货， 整个团体都要受罚， 这样一来经销商们彼此之间就会互 相监督，从而达到减少渠道冲突的目的。4】帮助经销商处理积压产品在对于区域直接授权经销商

20、积压的产品上， 戴尔公司积极支持帮 助他们，对于符合戴尔公司渠道政策规定的积压品， 戴尔公司会给予 退货或作一些促销安捧等， 避免产品积压在区域直接授权经销商那里 而产生不良的后果。 因为如果经销商为了减少损失， 很可能会将积压 的、过期的产品拿到其他销售区域销售，从而造成跨区窜货，引发渠 道冲突3. 强化制度和机制约束的作用1】完善经销协议签约制度戴尔公司为了预防销售渠道冲突的发生， 在销售合同中具体的规 范了渠道冲突管理条款来抑制渠道冲突的发生。 窜货是 PC 行业中最 常的渠道冲突现象， 现在的协议约束就成了戴尔公司规避窜货而采取 的措施之一。 戴尔公司在销售合同中对窜货做了明确的规定；

21、 无论主 动与否，只要 A 区域的产品流入到了 B 区域，就属于窜货。另外， 对于没有从制定的经销商处进货的零售终端，必须向他们表明利害， 让他们知道，如果从非正规渠道进的货， 不能得到戴尔公司售后服务。2】设立厂商合作委员会戴尔公司除了非常重视经销协议签约制度的建立， 而且也非常重 视渠道联盟的形成和建立商会制度。 戴尔公司设立的厂商合作委员会是由戴尔公司、 区域直接授权经销商、 行业授权合作伙伴等渠道成员 组成的，其具体形式有区域商会、公司商会等。渠道成员之间的相互 交流，容易对 PC 企业的市场策略达成共识，形成稳定团结的氛围， 从而达到避免窜货和低价分销等渠道冲突现象3】设置渠道冲突监

22、控人员戴尔公司在大区设置了渠道监控专员岗位。 大区渠道监控专员日 常管理采用矩阵式管理的模式，业务汇报关系隶属于总部渠道管理 部，只受大区行政上的管理。而且在人员任命、考核都由总部渠道管 理部负责。4】戴尔公司建立渠道成员违规处理通报制度省级直接授权经销商违规处理要通报全国所有省级经销商， 其他 级别渠道成员的违规处理通报全省， 而且戴尔公司各销售大区会积极 配合，确保有效内容及时传达， 通报制度对其它渠道成员有良好的警 示作用。5】惩戒措施当发生渠道冲突时，戴尔公司非常重视处理态度和公平性原则。戴尔公司在合同中加入违规处罚细则， 经过全体渠道成员确认后， 要 求渠道成员共同遵守，一旦有违规者，严格按照合同规定处理，决不 姑息。戴尔公司只有严格、 公平的按照合同协议执行惩戒措施，才能 够给予那些“遵纪守法”的渠道成员一个公平竞争的环境，同时也有 利于戴尔品牌在市场的健康发展。6】清理违规渠道成员对于那些不遵守戴尔公司制定的渠道规则，屡犯不改的渠道成 员，戴尔公司会对其进行重新资格审查， 坚决将不