公司品质知识动态质量规划

1、动态质量治理 欢迎光临方圆世界，方代表组织的世界，在此一切差不多上定量 的同时是明确的；圆代表客户的世界，和气、注重质量同时变化 不停。 过去在生产过程中，关于质量操纵的少之又少。象地下建筑，被 人所遗忘（忽视），仅有极少数的人除外。然而在最近几年中， 随着人们逐渐认识到它的重要性， 它才从黑背地显现出来。 慢慢 地步入正轨，受到各层的重视，直至今天，倍受关注，成为董事 会和高级治理层最为关怀的问题。 如此的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛 的趋向。人们重新认识到，质量治理作为一种治理手段，在提高 性能、降低成本，获得竞争优势方面，能起到巨大的作用。然而, 这种转变的实现，必

2、须要抛弃某种悲观的态度，如消极地同意糟 糕的存货和物流治理、适度的产品缺陷，或最后时刻产品设计的 大改动。这类问题不应再被认为是系统或人为因素不可幸免的必定的损 害。要想取得真正的进步，经理们必须丢掉负面的方法，用全新 的视角去审视一个充满挑战的新概念 - 市场推动的动态质量。 下面，我们先对历史作一个简要的回忆。 质量操纵的开始 在过去，当手工艺人为某一订货客户制造钟表或家具时， 他仅仅 是将各种部件装配在一起，对“标准化”没有更多的关怀，因此 每件东西差不多上手工的、特制的。而因客户是附近的人，它们 能够关心操纵最终质量，甚至要求改进。 当产品进入批量生产时期， 装配在流水线上完成，导致了

3、生产标 准的可替换零部件的需求，因此质量操纵出现了。 工业革命将工业引入了一维逻辑，即仅有劳动力和产量两个概 念，用更少的专门化工人获得更多的产品。 泰勒式的方法是把生 产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上； 工程技术专家开展工时和动作的研究；工艺专家计算人工的负 荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。 泰勒主义的研究工时和动作并科学安排工作任务的理论导致建 立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生 产，为保证大量零件的可替换性，质量操纵成为必须。 通过规模经济竞相降低成本， 导致了操作人员必定同设计、 打算 人员脱节。 在这种条件下， 工人这些只以产量为目的的

4、操作者如 何能对质量负责？最初， 那个任务被分派给治理者， 然而当质量 与产量发生冲突的时候， 这些人既是队员又是裁判。 为了解决这 种两难的问题，质量治理部门应运而生，它利用专门的工具、测 量器械和越来越复杂的统计方式进行工作， 在这之后它的职权范 围也越来越宽。 最初质量操纵部门采取这种结构，注意（质量操纵）部门领导的 职责扩大了， 同生产或市场部门处于同一治理层， 而且也加入到 了治理委员会之中， 但质量仍未在公司内部引起足够的重视， 质 量问题仍被视为不可幸免的。 象附加税一样， 质量操纵的成本必 须要得到操纵。 失败成本： Failure Costs ，次品率： Percentage

5、 of Defects ， 零故障： Zero Defect 评估成本： Appraisal Costs ，总成本： Total Cost 先不管那些在当今听起来十分恐惧的检查前的次品率水平 （内部 水平在 10到 15），假如最终质量检查后的次品率水平是 1， 由于所用的抽样方法的局限和相关的 “检查或评估成本同失败成 本之间的权衡”理论，导致次品率在 1水平上的任何减少差不 多上困难的。可同意的质量水平是在失败成本（即废料、维修和 质量担保）和评估成本（即检查和质量操纵）之间进行权衡的结 果。当次品率趋于零时，失败成本平缓地下降，但评估成本却急 速上升。 客户能够同意的价格取决于总成本，

6、平衡点是通过最小 化总成本获得的。 在交叉点上， 两种成本相当。 超过这一点， 质 量的提高只会增加顾客的成本。 这种平衡是使西方世界陷入 “可 同意”质量缺陷的矛盾中，有时必须同意和同意一些质量缺陷。 专门自然，假如苛求成品率，那么 100的检查确实是必须的。 然而，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到 100的 合格，而且需要二次检查。假如最终 1的合格率被作为行业标 准去同意，其结果必定是整个行业受到抵制，“保质”成了“保 证被质问”。 专门显然， 质量操纵作为工厂投入的爱护性屏障和产出时的过滤 是必须的责任， 质量责任必须依靠质管部门独自解决。 但我们忽 略了如此一个事实：即在质

7、量成为问题前，它是一个设计、工业 流程、生产或营销上的问题。 日益增加的复杂性 今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身也日益复 杂，它们的种类繁多，以至于全然无法预测短期内会出现什么。 假如产品和服务相对简单，而且合乎“标准”，那么“可同意质 量”标准线即原材料和最终产品 1的次品率依旧能够 同意的。 实际上， 多年来西方工业文化的基础确实是运用统计抽 样的打算来检查成品的 1质量平均线，然而那个标准是无法同 意的，让我们来看一下下面的例子。 让我们拿开发票为例。它包括 10 个连续的、各不相关的时期。 第一个操作时期合格的概率为 0.99 ，次品率为 0.01 ；第二个时 期合格率为

8、 0.99 ，次品率为 0.01 ，等等。只有当所有操作都顺 利完成，发票才是令人中意的。换句话讲，一张发票合格的概率 是（ 0.99 ）10 =0.91 ，这确实是讲次品率为百分之十，即十张里 有一张是错的， 这关于客户来讲但是个坏消息。 现在以一个相当 简单的玩具产品为例， 假设它有五十个零部件， 假如每个部件次 品率为 1，我们能够得出产品合格的概率为（ 0.99 ）50 =0.60 ， 也确实是讲一百个玩具里面有四十个要重做， 代价如此高昂！ 最 后再拿电视机做个例子， 它的零件通常在五百到几千个之间， 为 了简单起见， 就算一千个零件， 电视机合格的概率为 (0.99 )1000 =

9、0.00004 ，换句话讲每一百万台中仅有四台无故障， 真是让人吃 惊。在那个例子中，每台电视我们用 n 表示部件，用 P 表示次品 概率， nP=1000*0.01=10 个次品部件 / 台电视(即每台电视机平 均有十个次品部件)。这和汽车第一年质保，汽车制造商使用的 故障计数器报出的平均故障数字差不多相差不多了。 实际上， 从 1980 年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从 5 降到 2 了。 专门明显 1文化带来了巨大的检测、返修成本。另外，解决问 题也决不能仅仅依靠降低次品率。下面的计算能够讲明这一点。 千分之一次品率的结果 (0.999)1000 =0.37 ， 这只是略微有点提

10、高， 远达不到令人中意的程度。 实际上幸免失败唯一的方法是直 接以零次品为目标、零失误， (1)1000 =1。这种全然性的变化能 够用扩大规模的方式来解释。 假如我们以百万为单位计算， 百分 之一的次品率对应百万个部件中有一万个次品部件， 我们看到的 不再是百分之一，而是百万分之一万。用放大镜放大一万倍，次 品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况。 质量保证和全面质量操纵 同时，在敏感性行业如航空、航天或核工业中，为评估爱护措施 的有效性并保证其有效实施，人们开始高度重视质量操纵。在二 十世纪六十年代，人们认识到质量操纵部门的成本在不断增加， 他们的态度发生了转变。质量部门是第一个涉及生

11、产流程每个环 节，靠协调质量保障性操纵完成预防性任务的部门。 在更名为“质 量保障部”后，它建起了一套系统的方法和程序， 有时专门繁琐， 使得整个系统能安全运转。 然而质量仍然被视为质量专家的工作， 即使他们越来越频繁地向 部门经理汇报、请示。尽管质量保障部门在预防、协调、保障质 量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境 地。任何超越职权的尝试都可能激起执行者和治理者之间的敌 对，难以收场。最终治理者认清了自身的质量职责所在，重大的 转变发生了，质量成了治理者的份内之责。任何情况下，都不能 委派哪一个专职部门。用克莱门斯的话来讲，确实是“这就像一 场战争，特不重要，决不能单独托付

12、哪些专家”。那个结论引发 了另一个问题：如何讲服治理者承担那个责任？诀窍在于使用金 钞票而非技术的语言， 换句话讲， 确实是向他们证明高质量会降 低成本、增加产量。 低劣质量是金矿( The Poor Quality Gold Mine ) 西方公司一直有一种谬误，即“质量意味着昂贵”，它连带着如 此一种生产观念一种复杂产品比简单产品的成本要高。 但假 如我们考虑生产和运输环节同时计算一下劣质成本劣质成 本是把预防成本、 检测或评估成本和内部失误成本、 质保成本加 起来， 就会发觉这一偏见错的有多大。 这些成本加起来等于公司 20到 30的年收入，它是你的金矿。这些数字要紧是隐性成 本，而且是不增加产品价值的工作。例如：重复的检测、