20111228张辉转型升级下的中国企业人才培养之道

1、腾讯学院营运中心总监张辉：2012：转型升级下的中国企业人才培养之道2011年12月28日 09:12    总裁网     对于员工成长顾问的话，是我们这么多年来一直在持续耕耘的一个模块，我们说不仅构建了一个比较全面的人才培养体系，还有就是我们去培育我们的核心人才的培养项目。腾讯学院运营中心总监张辉做主题演讲大家下午好！非常荣幸能够在这里可以和我们的各位领导、各位嘉宾、各位培训同仁们进行我们腾讯学院的一些分享。我不晓得在座的各位同仁是否了解腾讯公司，所以我们先一起来了解一下腾讯公司。腾讯公司是一家年轻的公司，是1998年11月11日正式成立的

2、，到现在为止13岁了。在1998年的时候，公司的人数不到10个人。那么在今年12月20多号的时候我们正好开公司年会，总共员工数量差不多2万。公司相应的特点是什么样的？我们说要谈人才培养，首先要来看看我们的公司有什么样的特点，我们首先来看一下腾讯公司有什么样的特点呢？刚才说人在迅速的增长，我们公司在迅速的发展。我们腾讯公司的人有这样一些特点：第一，年轻，平均年龄27岁。第二，新人多，最新盘点的数字，65%的员工加入公司不到两年的时间。第三，技术人员多。我们所说的技术是专门做软件开发的编程工程师们，他们的占比是60%，就是有60%的技术人员。所以说，这基本上就是我们公司的人员的一些特点和状况。所以

3、在公司高速发展、在公司不断向前迈进的这个过程中，公司是一个快速膨胀的发展过程。正如我们刚才的开场嘉宾带给我们的分享一样，人才的培养至关重要。我们一起来看一下腾讯学院。在腾讯公司人才培养中起到了什么样的作用，做到了哪些具体的实践。腾讯学院的年龄也不大，到现在为止才4岁多。我们是2007年的8月份正式成立腾讯学院，正式地来做我们腾讯内部的人才培养。我们腾讯学员的目标是成为互联网行业最受尊敬的企业大学。2011年之前腾讯学院的定位是成为员工的成长顾问。顾名思义，其实我们当时的目标只有谁，只有我们的内部员工。今天我们来说企业转型下的人才培养，腾讯正面临着一个很大的转型。我们腾讯经常对外讲的一个词是什么

4、，大家知道吗？开放。腾讯大小场合都在讲我们要开放，我们也搭建了十几个产品的平台，可以让我们外部的一些小型的开发者或者是开发公司，把一些非常好的产品介入到我们这个平台来。于是随着开放的转变，我们就加入了后面的两条。现在还有一条最为重要的就是我们的业务发展伙伴，所以辅助下的话，我们还有一条叫做企业的变革助手。对于员工成长顾问的话，是我们这么多年来一直在持续耕耘的一个模块，我们说不仅构建了一个比较全面的人才培养体系，还有就是我们去培育我们的核心人才的培养项目。再有就是整合我们内部的分享平台。在业务发展伙伴这里有两项，一个是提供专项的解决方案，这个有面向我们的这些合作伙伴们，专门支持相应的信息分享的培

5、训活动的组织。二是搭建我们信息共享平台，服务各产业价值链，这个里面还会包括我们腾讯在大踏步向前，做一些投资并购的工作，投资并购回来的公司，我们也会积极地支持其人才培养体系的建立。最后说平台变革的助手，我们会辅助战略落地，就像刚才所说的开放一样，弘扬企业文化。今年腾讯的企业文化又上了一个台阶，由原来的2.0版本晋升为了2.1版本。我们说腾讯学院为企业的现在培养人才，也为企业的明天培养人才。如果要了解腾讯学院的话，我们还要了解一下腾讯学院的组织架构。我们叫“3+1”，就是里面有三个中心加一个分公司支持的中心。三个中心：第一，就是我们的领导力发展中心。也就是说的商学院，负责管理干部的培养与成长的中心

6、。第二，就是所谓的职业发展中心，它的工作内容有三块：其一是员工职业发展对应的职业发展体系的建立；其二是三类新员工，包括社会招聘的新员工、毕业生和还没有毕业作为实习生进入腾讯培养的；其三就是面向公司所有的员工，都通用的通用技能的课程开发。第三，就是运营管理中心，运营管理中心是负责腾讯所有资源，以及所有的对外宣传，还有就是所有策划好的项目的落地实施，可以说跟所有的中心都相关的一个中心。“1”代表的就是在我们的北京分公司，还有一个培训的小团队。所以我们说叫“3+1”，这是腾讯学院的一个组织架构。接下来是培训体系的总揽图。人才培养体系的三条主线：领导力、职业和新员工。在领导力这里我们做了一些什么事呢？

7、首先有两个体系：一是现任基层管理干部的课程体系；二是现任中层管理干部的课程体系。但是在领导力这里我们做的项目更多，这些项目会COVER到我们内部一些核心的关键人。以前可能大会、小会，马老师经常会出来跟我们分享，比较多的是飞龙。我们内部今年刚刚搭建了一个体系叫玉龙，对应的是谁呢？就是我们在公司快速发展的情况下，有一些干部虽然没有被任命，但是他已经开始承担管理职责的一个群体，针对这个群体我们把他算作一个储备的管理人员，开始进行去培养。我们的重点在哪里？我们的重点就是管事模块的支持和培训，所以做的形式上面来讲的话，腾讯学院提供资源包，我们并不真正落地去实施，只负责提供资源包，而由各个业务单元里具体负

8、责人才培养的同事，再拿到这个资源包，结合自己特点的情况下，自己再去做二次的设计。虽然都叫玉龙，但是在腾讯不同的业务系统里，出现的玉龙的培训会有所不同。再下来，我们说也是经常会拿出来讲的，以前非常成熟的一个项目就是潜龙。就是在管理干部即将被任命的半年内给他安排的一个培养项目，就是潜龙，这个是打包的三天半的课程。主要的内容有三块：第一块，就是当他从一个普通员工转变为管理者的时候，角色认知的转变。第二块，就是作为腾讯管理干部必须知晓的制度。第三块，就是管人的技能有什么样的提升。以前我们的组织架构其实是较为扁平的，但是在不断的发展，人数增多以后，会发现我们组织架构也开始增加了。针对这个层级的话，我们又

9、给予了一些针对性的培养项目，这个我们内部就是叫总监层级。总监项目还是属于在孕育的一个过程，也是做了一些特殊的内容进去，以什么为主呢？我们说仍然是三类：第一类，培训。第二类，大型的知识分享论坛。第三类，带这些资深的总监去到相应的标杆企业里面去进行学习。我们已经到上海学习了两次，效果非常的好。八再下来就是我们经常提到的飞龙项目。它是我们内部的一个明星项目，目前的话马上是要启动第八期了，我是负责了一到五期的飞龙项目。飞龙项目涉及是6-8个月，是一个非常混合型的人才培养项目。里面涵盖了上课、学习材料的预读，还包括评监中心对于人员的评监，还有就是读书班，比较重头的就是行动、学习，还有一个是上司对他的辅导

10、，我们会及时把他在这个项目里面的成长状况阶段性地报告给上级，而且会定期地组织上级对他进行相应的辅导，这是比较重头的两块。我们内部还有一个项目，频率很低，但是相当重要，就是对高层管理储备的一个群体的培训，人数蛮少的，我们的频率是半年做一次，我们内部叫领航项目。基本上请的是国外的教授到深圳来给大家做分享。我们这一块在今年有了很多的动作。这就是我们的干部培训，主要是涵盖这几块。接下来是我们的职业培训。在腾讯分为四大族群，内部叫TPMS，其实就是技术、产品、市场、行政人事专业类，都有相应的课程体系去对应。目前的话，我们的内部课程体系有近300名的课程。自从腾讯学院建立以来至今，我们较为骄傲的是，腾讯学

11、院刚建立的时候，全课程的外购比例非常高，当时有70%的课程是外购的。到腾讯学院成立了4年半的今天，外购比例是不超过10%，我们94%的课程是属于内训，都是由我们的兼职讲师来进行授课的。我们内部评分5分为满分，其中的分数低于4.1分的课程不到10%，所以内部授课的满意度也是很高的。我们建立腾讯学院以后，内部课程体系的建设是卓有成效的。对于职业培训这块，我们也有几个项目跟大家分享。对应潜龙我们内部在职业培训这里有一个项目叫飞越。是什么意思呢？就是我们内部有一个名词“潜才”，什么人是潜才？就是在专业这条路上发展，他能够在我们内部的二级升到三级，就很像是晋升为基干的这样一个状态。我们针对于不同的通道，

12、针对后台的技术开发、测试、流程管理、游戏等等这些通道，不同的通道不同的特点。针对不同的通道我们都有飞跃项目，今年一年运转了9期。针对于这个通道的即将升级的同学，我们给他们安排了这个通道里最为资深的专家来进行相应的分享，邀请外部的专家来进行相应的分享，给他们组成这样一个沟通和交流的圈子。并且让他们真正地去完成一些作业，这个作业里面有做项目的，还要完成相应的课件的输出。飞跃项目周期是一个月。再升级一下，跟我们飞龙对应的就是攀登，刚才说飞龙是6-8个月，攀登项目是4个月的周期，但跟飞龙非常的类型，唯一不同的是飞龙的的题目设计是三类：经营、管理、内部审计。那么对于专业类的话，我们行动学习的命题，完全就

13、是跟技术挂钩，和我们专业挂钩的命题，这是比较不同的一个点，但是整个项目设计是比较比较类似的，一定都会有带他们到标干企业去学习的环节，一定都会有老板和他们面对面的环节。比较有特色的，在职业这里的话，腾讯有一个系列课程，名叫海量系列课程。一提到腾讯，刚才没有提一个发展的关键点，就是在2010年3月的时候，腾讯QQ的同时在线用户数突破了1亿，这也侧面说明腾讯的客户是海量的。对于海量的用户如何做好产品的设计、开发和运营，腾讯10年过来是有一些固有的经验，所以在张志东的带领下，集合了14位技术专家，共同打造输出了13门课程，我们内部称为海量系列课程，是我们内部的技术以及产品组的同事必修的课程。这也是一个

14、特色，分享给大家。最后名家之声，就点到为止。其实就是一年下来可能有十几期，会请外部的名家到公司来开讲堂。新人。有一个比较有特色的东西，我们对于新招的新员工，有一个叫“腾讯达人”的项目。因为在腾讯，当他入职的那一天，不可能接受到新员工培训，因为这个频率还没跟上，这是我们做得比较差的一点，所以在他入职到接受培训之前，我们给每一个新员工分配了任务，让他去访谈一位身边资深的老员工。访谈什么？比如说你认为腾讯文化的精髓是什么，身边有发生什么故事让你觉得精髓是这些。更多的是希望老员工通过这个访谈的过程中，讲一些故事给到我们新员工，让我们新员工不光是文字去接触我们腾讯的企业文化，而是通过这些故事，以图景的方

15、式接触到我们腾讯的企业文化，让他有更真实的感觉。访谈完成之后，在新员工培训的企业课堂上，会引导大家再来做分享，再在课堂上重新分组，讲出他访谈的一些故事，一个组十个人，于是每个人听到的故事不一样。于是他听到了很多跟我们企业文化相关的故事，对企业文化有更感性和深刻的认知。在新人这里的话，我们内部毕业生的量也是逐渐地在增加，因为我来腾讯不久的时候，2003年是我们招收第一批毕业生，第一批毕业生是80多个人。2011年的话，我们全年接收毕业生将近1700的数量。那么全国各地的学生都要求到深圳来，在深圳做集训，培训完成之后再回到各地去。内容包括三块：第一块，集训。第二块，回到岗位以后，由各个业务系统安排

16、培训。第三块，新人异化系统，其实就是道士跟催系统，新人来了以后，就马上建立你跟导师的关系，有给导师的一些提醒邮件，比如你今天该干什么了，你有没有做，然后反馈新人的成长，这个反馈不仅会反馈给他的导师，还会反馈给他的上级，他的上级也可以到里面去观看，了解这个新人怎么样，到满1个月、3个月这样的结点的时候，会提醒他的上级跟他做相应的沟通。目前这个系统在全公司都在应用和执行，效果非常的好。对应我刚才说的现在的外购率很低，得益于我们内部讲师团队的成长。到目前为止，我们内部兼职讲师的数量已经突破600人，里面60%都是我们内部骨干以上的员工，就是职业发展通道上的职级比较高的一些员工。接近尾声了，我刚才详细

17、地介绍了腾讯整个的人才培养体系，现在来到最为重要的一章。我来介绍的这个主题是企业转型的过程中，人才培养的应用。我这边的话就谈一下腾讯在转型的过程中做了一些什么事情。先不说它转型，刚才有分析腾讯员工的特点：年轻、新人多、技术员工的比例高。其实总结一句，腾讯在前面借了互联网的大势头，大踏步的向前，快速的成长、发展。问题出现了，新人多、新干部多，说得好听叫新干部，说不好听是不成熟的干部多。腾讯是典型的知识型的企业，作为一个知识型的企业，什么最重要？人才！如果说腾讯是一个制造工厂的话，如何快速地制造人才？这成为了我们内部非常热门的一个议题，在我们HR的带动下，我们当时是做了一个项目，名字叫辅导。这个项

18、目是怎么做的呢？为时量是做2年，2009年和2010年。到现在为止，其实我们都还持续在做保温的动作，怎么做？完全是自上而下。我们的高级顾问杨国安在高管的那个层面开讲堂，由他们开始。我们说动作是三部分：第一，开讲堂；第二，自己的实践；第三，研讨沙龙。分三步，我们说这是一个闭环，顺序是自上而下。现在一直在解决的就是我们新发展的管理干部，新发展的管理干部我们持续地开课和搞论坛，12月19号的时候刚刚搞了一个公司内部针对中高管的一个辅导论坛，所以持续地希望能够找到撬起公司持续发展的支点，就是管理干部对于员工辅导的能力。还有一个案例是什么呢？我们的层级不断地在加深，出现了很多的部门墙。我们诊断之后，发现

19、公司第二大问题是什么呢？就是公司内部的这堵墙。于是我们的第二个重要的战略项目就是什么呢？跨部门合作。针对跨部门合作的话，我们内部输出了两门课程：一门针对我们的员工；一门针对我们的管理干部。要打通我们的跨部门合作，我们说必须要有四个共同：共同信息、共同决策、共同能力和共同激励。员工的层面，我们就解决共同能力的问题；在管理干部的层面，我们就解决共同决策、共同信息和共同激励的问题。这都是管理的问题，所以就持续地去做两个课程的推进，并且连续在2-3次的内部战略大会上，以跨部门合作为论题，更难能可贵的是派了一支团队去学习跨部门合作的一些优秀的做法。再一个就是互联网的行业特点。互联网行业的特点是发展快、变化快。我进公司十年，我的感受叫做一个月小变，三个月大变。怎么变？就是组织架构和相应的人员的安排不断地都在调整，迅速地调整。不变是不可能，在一个互联网公司必须要变才可以。因为互联网行业日新月异，所以也带来了一个问题，