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1、PMC 培训资料1 月 PMC 培训材料生产计划和材料控制案例计算材料成本计算启蒙材料成本人工成本制造成本营销成本毛利变化后的结论:获得相同毛利的可实施手段有:案例计算材料成本:人工成本:制造成本:营销成本:营业收入:% % % %+%材料成本计算启蒙案例计算材料成本启蒙机会资金管理资金管理意识意识意识意识意识意识意识意识意识意识第二间房:材料工人计划管理室3:物料计划和库存控制室4:生产计划控制总览室5:生产计划和进度控制室6:生产计划和生产控制绩效管理目录室1:物料控制管理总览室1:物料控制管理总览物料管理规则物料管理是指计划、的管理方法，与相关部门协调合作，以经济合理的方式供应各单位所需

2、的物料。所谓经济合理的方法就是在适当的时间以适当的价格和质量提供适当数量的材料、在适当的地点、。第 1 室 :材料控制管理概述材料管理的范围和含义材料计划和材料控制采购仓库第1 室 :材料控制管理概述材料管理的范围和含义生产材料的标准化和及时供应采购价格的适当控制进货材料质量良好有效的接收和交付适当的库存材料管理性能利用空间材料管理三个主要因素结构图材料管理材料计划仓库管理材料管理质量因素材料分类材料代码（易于管理和计算机）基准库存管理（安全库存）材料需求采购净材料交付日期单位代码标准数量包装（易于计数）类别、部门、名称、规格、单位、标准用法、损失率、成本估价、采购差异分析、 数量点、 质量验

3、收、货架上的货物、材料准备操作实体、接收、发放、补充、退货、库存、废物处理、损耗控制、接收、间接材料、发放、 直接材料、补充、 损耗、 补充、 退货、剩余退货、库存周期率、差异率、库存准确率。材料管理、执行流程、业务、生产控制材料管理采购仓库工程工厂生产根据客户订单发出工厂订单生产计划产品登记分析材料管理查找制造商报价、发送样品谈判价格生产计划发出成品包装收据准备材料供应商计划（时间数量） 新产品材料规格确定验收标准材料准备管理签发材料消耗批准材料样品进料检验材料制造生产仓库管理存储保护存储位置标识接收和调度管理库存控制呆滞材料管理生产成品管理和运输产品标识、检验和测试、质量状态、不合格控制、

4、包装转移能力计划内部系统分部进度卡盒进度管理生产实际统计操作，标准操作指南，修订标准工作时间、设置实际工作时间的反向差异、分析工作时间、降低材料管理和生产系统的九个方面、图纸连接、材料工程管理要求、计算采购交付时间、仓储管理、仓储验收、质量标准管理、设置检验标准、设置检验和测试、外包指导原则降低不佳、成本设置、实际成本控制、生产能力计划差异分析区分计划、计划卡、 盒子、 计划管理、生产绩效统计、预防、 保管、定期检查、独立保管、制定农场活动标准、掌握农场活动的实际差异、质量管理分析、成本管理、劳动管理（劳动管理） 材料管理设备管理生产管理室1:材料控制管理概述材料控制的本质连续材料、空白材料、

5、生产线停工待料不需要空白材料、空白材料:需要使用、可用材料采购不允许未用材料、不可用材料入库或留在仓库不存储材料、累计材料采购需要及时存储数量减少资金积压材料管理僵局室1:概述材料控制管理本质材料控制材料拆卸批次后处理仓库主管缺乏现场意识仓库管理员和成本概念浪费、产品处理附加材料处理紧急材料处理备用材料处理散装材料进入仓库处理生产现场材料控制规则示例通知:印刷前礼品处理部门CS,电脑，品管部抄送：MC部门:高生、盛丰、美生标题:材料损耗控制机制日期 :编号:页码:总页数为了保证客户的交货时间，提高我公司的准时交货率和信誉，现补充C 的 “补货操作程序”如下:印前部在印刷过程中发现部门损耗超过公

6、司要求，当过程损耗超过公司要求时，部级以上人员可在生产工程单上注明纸张补充量的原因和对策，并在纸上签字。纸张可以直接交付到纸张仓库，然后正式的补货单可以返回给MC 进行统计。加工部门生产的彩盒、色卡等。当整个采购订单完成%时，应根据其损失进行正确估计，以确定是否需要补充。如需补充，应提前通知并按“补充程序 ”执行。礼品部生产的产品、说明等。应根据整个采购订单完成%时生产过程中的损失进行估算。如果需要补货，应提前通知，并遵循 “补货程序 ”。各部门在生产过程中发现损失超过订单总额的%时，应提供一份详细的书面报告，一份给总经理批准，一份给MC 保留。从现在起，所有相关部门将严格执行和修订上述规定。

7、准备日期:批准日期:1 号室 :物料控制与管理概述在打印月/年的双耳盖OP 唛头箱的过程中，一家印刷厂的印前部门发现生产订单代码为的订单：完成后需要进行 PCS便货计数石）补货。原因：印刷损失，所以PMC 立即补充个人电脑。请参考附件中的“补货订单 ”。、 PMC 和印前在生产损失过程中有什么问题吗？如果有任何跟进，写下跟进损失流程。、 如何监控补货时间和数量？制定和控制四个方面的材料规格 :圆形表面、尺寸、公差材料、物理性能、其他规格的化学认可、分布、变化等。控制二室:材料工程管理物料清单二室:材料工程管理建立时间物料清单是材料系统中最原始的材料；修改时间材料分类号第二个房间:材料工程管理中

8、的互斥原则:所有分类必须互斥。那些可以归类的只能归入这个类别，不能归入其他类别。互斥的目的是避免重复。一致性原则:所有分类的基础必须符合逻辑的基本原则，循环原则:所有分类的材料和材料必须包含在每个分类中。那些不能归入一类的可以归入另一类。因此，循环的目的是不能错过的。材料分类号二号房:材料工程管理号的目的是将材料的名称改为更复杂、更容易处理的材料号。大分类后，物料编号需要细分。原则上，所有的材料都应该有一个数字。当生产新材料时，将给出一个新的数字。为了保证材料编号的完整性、简洁性、分类和完整性，材料分类编号，第二分室:材料工程管理，一个编号只能代表一种材料，换句话说，一种材料只能有一个编号，单

9、一的材料编号，统一和一致， 考虑到未来新产品开发和材料增加或因产品规格变化而变化的可能性等。柔性材料编号系统应具有一定的组织和安排，以便随时抽查材料的库存，组织材料分类编号，第二室:材料工程管理人员在设计材料编号时应考虑能够与制造机械合作的需要。为了避免单词、符号或数字在未来的重新编译中使用，必须有足够的数字来代表所有的单个材料，以满足未来材料增加的需要。材料编号的选择应便于记忆单词、符号或数字，并应具有提示性和联想性， 以便记住机器的适应性和适用性。记忆合理的材料编号方法是:大分类 +中分类 +小分类 +序列号材料分类编号第二腔室:材料工程管理 ()()()()()()()()()() 哪种

10、类型的材料产品类别具有不同的规格a 和 b注 :其他特性、颜色、长度属于小类线材，大类分类金属属于大类线材。例如 :美国广播公司的红线号码是r。材料分类编号第二个房间:材料工程管理材料编号示例:线材金属长度其他特征:例如，加工核心编号颜色分类材料作业成本分析和应用第二个房间：材料工程管理类别A:品种小，资金占用大。品种基金占 b类:a、c之间的材料。品种%资金%丙类:资金品种多、比例小的材料。项目%资金占%第二个房间:材料工程管理A 类材料项目占用资金少，多是管理的重点。有必要计算每种材料的订单数量，并尽快缩短供应间隔。选择最佳订单数量，并尽量将库存降至最低水平。丙类材料种类繁多，占用资金少。

11、它能适应集中大订单，简化订单工作，节省订单成本统计、检查定额控制。然而， 甲类可以作为一个粗略的方法。尽量简单和便宜。为了提高管理效率。乙类材料的重要性和管理要求介于甲类、丙类之间材料作业成本分析与应用二室:材料工程管理材料作业成本分析与应用二室:材料工程管理特点:有利于材料和资金的重点管理，简化管理，提高管理效率，促进生产，注重节约资金。材料作业成本分析与应用二室:材料工程管理甲类乙类丙类总金额百分比及商品种类百分比材料作业成本六步骤二室:材料工程管理甲当确定具有多个分析目标的项目低于项目时，可对所有项目进行分析。当需要分析的项目过多时，应采用抽样方法抽取项目进行分析。b 数据收集、名称、表

12、类型、关键点、数据源可用。检查数据材料的六个步骤。第二室:材料工程管理d 按多、少、尺寸的顺序排列。制作分析卡：单价(a)材料数量，预计年消耗量(b)年消耗量 =abF 制作分析图。起草一份作业成本分析表。美国广播公司执行六个步骤。让我们举一个简单的例子。只有几个项目可以解释如何进行作业成本分析。第一步是列出项目及其年度使用量，然后用单位或成本乘以年度使用量，然后根据年度最高货币使用量对项目进行编号。如表格所示。下一步是依次重新排列这些商品，并计算累计总和和年度总和的百分比。该作业成本分析方法的第二步如下表所示。如果决定将第一个项目列入A 类和 A 组，项目1 和项目 2 将包括在内。接下来的

13、三个项目将属于乙类，并占总数。其余的被归类为丙类商品。按分类商品计算的每组货币价值A=FL=B=LFC= 其他总计$， $，返回目录以建立生产计划（编号、名称、数量、生产日期）室 3:材料计划和库存控制计算、标准使用检查库存和调整检查订单方法生产、 库存准备、材料接收和进料控制室3:材料计划和库存控制安全库存安全库存也称为缓冲库存。该库存通常不用于安全库存，仅用于紧急备用目的。紧急订单所需的安全库存天数每日使用安全库存对最大库存对最小库存安全库存对最大库存对最小库存房间3:物料计划和库存控制最大库存最大库存是指在生产高峰期的固定时间内某一物料（如一般标准物料）允许的最大库存。最大库存=生产周期

14、中的天数每日使用安全库存安全库存VS 最大库存VS 最小库存房间3:物料计划和库存控制最小库存最小库存是指在淡季生产的固定期间，确保生产协调所需的物料库存数量的最小限制。最小库存=采购时间、每日使用量、安全库存、材料成本、房间3:材料计划和库存控制、产品设计、材料、零件标准化、交付周期长度、材料价格、库存大小、使用作业成本分析方法、进料质量、处理和包装成本、管理方法和流程简化、废料预防和处理、库存控制。房间3:物料计划和库存控制库存控制四个核心生产变化导致库存变化何时补充库存补充多少库存控制房间3:物料计划和库存控制库存控制八个功能、连续生产、减少库存采购时间、简化操作、方便紧急订单、协调供应

15、商、降低采购成本（价格） 、易于控制、降低采购和运输成本库存控制室3:物料计划和库存控制七种情况下的库存控制订单:、库存生产、少品种。更多批次的常用材料、更多常用材料、散装材料、长采购和准备时间、供应源和使用工厂之间的距离、“作业成本法 ”C 类或 B 类材料 ）直观判断方法）作业成本法存货价值分类）固定比率示例:紧急采购的提前期平均日消耗量只有在需求稳定且持续的情况下，库存控制才能有效房间3:物料计划和库存控制的三种设置方法安全库存:彻底改革库存控制房间3:物料计划和库存控制安全库存四项措施:需求预测:营销流程质量:制造质量控制工程供应商能力 :采购、 工程、 质量控制、生物控制供应商质量:

16、采购采购、项目、 质量控制供应商交货时间:采购、生物控制单元3:物料计划和库存控制安全库存四项措施:主生产计划和缩短制造提前期:必须适当控制主生产计划的变更以稳定最近的主生产计划缩短制造库存控制提前期3:物料计划和库存控制主需求计划安全库存四项措施:物料需求计划系统统一输入工程变更物料主订单库存物料清单库存控制室3:物料计划和库存控制安全库存四项措施:订购提前期订购点订购提前期从下一个采购订单到制造商收到材料所需的时间也可以协调供应商建立适当的库存以减少提前期。订购点订购点=安全库存订单提前期接收数量库存控制室3:五种方式的物料计划和库存控制库存控制定量订单控制系统（针对B类物料）M:最大库存

17、P:请购点R:安全库存T:采购时间T:一个生产周期的时间 MRPPTT 请购库存控制室3:五种方式的物料计划和库存控制库存控制定期控制系统（针对A 类物料 ） 采购控制常规订单流程图:请购单检查采购周期未请购单已到达库存控制室3:物料计划和库存控制的五种方式；Ss控制系统Ss控制程序图：请购单大于小S小于小S检查库存现存量检查采购周期未请购单$=最大库存s= 采购点未到达库存控制室3:物料计划和库存控制程序图库存控制五种方式多仓库控制单元3:物料计划和库存控制:库存控制五种方式批次对批次（LFL） 此方法发出的数量与每个期间的净需求数量相同。订单数量一变化，净需求就会变化。这是所有批处理方法中

18、最直接、最简单的方法。如果订单成本不高，这种方法最合适。领料跟踪和物料供应控制室3:物料计划和库存控制物料分析表领料跟踪和物料供应控制室3:物料计划和库存控制物料短缺8个主要原因和7 个预防措施紧急订单供应商解释预算浪费产品设计临时变更库存记录不正确资金流动问题人为疏忽事件领料跟踪和物料供应控制室3:物料计划和库存控制物料短缺8 个短缺原因和七项预防措施了解当前和未来的物料供应了解当前和未来的需求库存记录必须根据物料状况正确及时地安排生产定期审查调整定期审查每种物料的供应和需求采取适当的措施与其他部门密切联系尽快发现变化培训员工物料需求跟进和进料控制室3:物料计划和库存控制物料短缺的八个原因和

19、七项预防措施措施有效成本采购和生产批次原材料价格波动不稳定供应不可预测需求产品变化库存记录不正确人为错误领料跟踪和进料控制室3:物料计划和库存控制分析物料供应不连续性五个主要方面五个主要原因生产计划不合理频繁变化生产计划部门采购人员不负责采购渠道价格不足导致供应商服务不佳供应商延迟交货；采购部不合理的物料计划；没有合理的安全库存计划集；无详细控制；物料控制部门库存不一致；低效的财务工作；仓库部门未建立检验标准；进货检验疏忽；接受效率低；质量控制部PMC 功能室4:生产计划控制概述；什么是生产和材料控制；PMC 是生产物料控制生产和物料控制通常分为两部分:电脑生产控制或生产控制功能是生产计划和生

20、产进度控制。物料控制通常称为物料控制功能: 物料计划、申请、物料调度、物料控制等。 PMC 功能图室4:生产计划控制概述物料控制控制企业物料输入、存储、输出、消耗的所有环节。跟踪材料短缺报告（作业成本法采购数量和交货日期）提供材料状态报告，空白物料处理PMC 功能图表室4:生产计划控制概述生产和物料控制功能图表:主生产计划生产计划和控制物料计划和控制协助新产品开发外发加工计划和控制室4:生产计划控制概述生产和计划控制协调销售计划分析能力负荷制定生产计划控制生产计划 生产数据统计主管促进物料进度异常生产协调，不允许订购生产和计划控制流程预测能力，不允许生产材料，计划实际未完全分开的房间4:生产计

21、划控制概述不适当的生产和计划管理对受干扰产品的损坏生产发出警报失控材料不允许或不允许或不满意一餐但渴望一餐房间4:生产计划控制概述小组互动审查、小组列表生产计划进度控制的详细流程根据小组组长公司的现状、小组组长准备就绪该流程由第五个容量计划室的另外两个小组审查:生产计划和进度控制。生产能力（简称产量）是指生产设备（生产线）在一定时间内能够生产的产品数量。生产能力通常基于标准直接工作时间。正常生产能力，最大生产能力分为指历年生产设备的平均使用量。指生产设备能够生产的最大生产能力或能够安排的最大负荷。生产计划和进度控制。生产能力以车床为例。有车床可用。每台车床的工人总数决定了计划产量。计划产出决定

22、了每周的计划产出。事实上，车床被安排在每一天和每一周的每一个班次开放。因此，计划产出的标准工作时间是XXX= 工作时间。生产计划室5:生产计划和进度控制生产能力决定有效（可用 ）产量有效产量基于计划产量减去由于停工期和产量损失造成的标准工时损失，包括可避免和不可避免的废品的直接工时。机器生产有机器大修、维护、等待材料等。实际工作时间达不到计划时间，生产的产品有次品。因此，有效的生产标准直接工作时间为:XX=工作时间，能力计划，第五间：生产计划和进度控制，生产能力，能力分析规格，工艺设备的总标准时间，以及每个工艺的标准时间（人力负荷能力）。 材料现场能力计划，第五室:生产计划和进度控制，生产能力

23、，能力分析根据计划产量、标准工作时间，计算所需的总工作能力计划室5:生产计划和进度控制生产能力人力负荷将每周每天的工作时间设置为小时，其人员要求是:总工作时间除以（每人每天工作时间X每周工作天数）X（时间损失率）时间损失率=工作时间的目标百分比（假设）=人员要求=除以 （X）X （） = 人员能力计划室5:生产计划和进度控制生产能力机器负荷计算每台机器的输出负荷示例:模切机每秒形状，每次模切，即每分钟成型和每分钟生产，PCS 每日运行目标=小时=分钟百分比工作时间目标=时间损失率=工作时间百分比目标=总模切机数量=单位启动率=总单位小时产量=单位每分钟生产量x每日运行时间除以（时间损失率仅单位

24、数量x启动率=Xdivide（）XX=即，每台模切机每小时的总产量为 PCS产能计划室5:生产计划和进度控制生产能力机器负荷计算生产计划期间每天要生产的机器数量机器和设备的总计划数量除以计划生产日期=每天要生产的机器和设备数量比较现有机器和设备的生产负荷和产量调整:每天机器和设备数量对于那些每天生产的机器和设备数量大于机器总产量的人来说，要生产的设备少于机器的总产量。需要调整产量（加班、增加机器或外包等）。六种生产计划方法和插入订单的应急措施房间5:生产计划和进度控制增加机器数量使用库存调整生产能力安全库存更改劳动时间调整生产能力加班、休假和培训增加生产能力使用外部资源外部处理促进交货时间培训

25、增加员工提高效率改善生产流程或流程以下条件最大限度地减少加班等待时间准备计划房间5:生产计划和进度控制 设备和操作员：（1）压榨机，（m）啤酒机，（d）压榨机，操作员一天的工作时间:（正常 ）7 小时，（加班）产品工程序列所需的3 小时。 交货时间限制流程顺序不能改变一个流程可以跨越两天，但不能在中途中断做其他工作。完成期是当天加班的结束。每月和每周生产计划时间表的制定和关键演练的实施。每月和每周生产计划时间表的制定和关键演练的实施。生产排序优先五原则。房间 5:生产计划和进度控制优先安排。产品类别或订单类别之间的一般原则。发货订单大小。 客户级别是最少闲置（最好减少加班）先到先服务（交货时间

26、的第二安全控制）先到先服务（项目的最短时间限制）先到先服务（生产调度和进度控制）先到先服务（最常用 ）最短处理时间（能够缩短平均停留时间 ）最小交货时间（最小化延迟）最长后续处理时间（减少延迟）最大后续操作数量（减少过程干扰）生产排序有三个标准。房间5:生产计划和进度控制满足顾客的交货时间或下一工序操作。最小化处理时间。在制品库存设备和工人的空闲时间。房间 5:生产计划和进度控制。生产计划和进度控制。高级控制。进度控制。过程控制。后处理控制。使用前馈经验来实现控制。重点放在预先规划和决策上。利用反馈经验实施控制。控制是通过作业核算和现场观察获得的。及时获取信息，对生产情况进行比较和分析，制定控

27、制措施以纠正偏差，持续消除生产干扰造成的不良后果，确保计划目标的实现，过程控制活动始终是定期和进行的，利用反馈经验实施控制。重点是制定和跟踪未来生产活动的生产计划。第五室:生产计划和进度控制控制生产量和生产截止时间的控制生产过程的所有方面都将反映在生产进度计划中上述的主要目的是确保生产计划中规定的生产量和交货截止时间返工、库存控制、质量控制、维护将不同程度地影响生产进度。生产进度落后了。六项改进措施。第五室:生产进度和进度控制，增加劳动力或设备，延长工作时间，改进生产流程，外包加工，协调交货计划，减少紧急订单，跨部门生产进度控制，七个步骤，第五室:生产进度和进度控制，市PCMC 采购部质量控制部仓库生产部与市场部协商，根据产品定额生产计划单的超负荷情况，协商合理的交货计划。根据交货计划安排月度和周