中华考试网-人力师二级(实操第一部分)(1)(1)

1、国家人力资源管理师（二级）职业资格认证考试国家人力资源管理师（二级）职业资格认证考试 第二场考试第二场考试 实操部分实操部分 考前强化培训考前强化培训 主讲老师：王辉主讲老师：王辉考试难易程度分析考试难易程度分析 与司法考试、注册会计师考试相比，本考试并不是难度与司法考试、注册会计师考试相比，本考试并不是难度很大的很大的“顶级顶级”考试。考试。 考试符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，考试符合我国现行人力资源管理从业人员的总体状态，同时带有一定的前瞻性和引导性。同时带有一定的前瞻性和引导性。 2007年换了新教材后，北京市平均通过率约在年换了新教材后，北京市平均通过率约在10%。难易差

2、别难易差别-年龄条件年龄条件 年龄适中，一般在岁上下，有一定的人力资源管理年龄适中，一般在岁上下，有一定的人力资源管理经验、并具有在一定规模公司从业背景的经验、并具有在一定规模公司从业背景的“白领白领”，答，答题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知识与理论记题比较好，通过课程教学和串讲，他们的知识与理论记忆全面，理解快，善于应用。忆全面，理解快，善于应用。 年龄偏大的考生在这方面则有一定的困难。当然，在年年龄偏大的考生在这方面则有一定的困难。当然，在年龄较大者中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担龄较大者中，有多年人力资源管理从业经验，尤其是担任综合性人力资源领导职务的，答题则比较好，尤其是

3、任综合性人力资源领导职务的，答题则比较好，尤其是对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能对占时间的多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，他们思维清晰，得心应手。操作题，他们思维清晰，得心应手。一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生一些非常年轻，从事人力资源管理工作很短的考生（有的人仅从事人力资源管理几个月，或者从事别的（有的人仅从事人力资源管理几个月，或者从事别的工作也考这个工作也考这个“热门热门”资格的），回答多项选择题和资格的），回答多项选择题和分值很大、又有灵活性的技能操作题，显然要费时，分值很大、又有灵活性的技能操作题，显然要费时，而且难以答好。而且难以答好。 难

4、易差别难易差别-从业时间长短从业时间长短过去人力资源管理人员并不被人们所重视，得到重视并且热起来是近几年的事，我国在该领域的人才培养长期缺乏，因此大部分考生并不是人力资源管理专业和相关专业人员，可以说，对考题难易程度的感觉，与每个考生的业务经验，知识的广度、深度，所在单位的规模、行业与管理水平，进入人力资源管理工作岗位的时间长短，平时的学习状况，自身的管理水平有直接的关系。 难易差别难易差别-学习努力程度与方法学习努力程度与方法总的来说，每节课都认真地听了，每道习题都认真地做了总的来说，每节课都认真地听了，每道习题都认真地做了，每一个知识要点都认真地记了，对这项考试是不会喊，每一个知识要点都认

5、真地记了，对这项考试是不会喊“难难”的。的。有的考生听课认真，及时复习，尤其是利用了宝贵时间自有的考生听课认真，及时复习，尤其是利用了宝贵时间自学，到串讲时，就相当轻松。学，到串讲时，就相当轻松。 难点难点-理论知识题理论知识题 题量比较大，覆盖两本书的内容，需要记忆的知识面很广。题量比较大，覆盖两本书的内容，需要记忆的知识面很广。 尤其是选择题中的多选类型题，有五个选项，必须对每一个尤其是选择题中的多选类型题，有五个选项，必须对每一个知识要点都要准确掌握，这是无法靠知识要点都要准确掌握，这是无法靠“蒙蒙”来得分的，考生来得分的，考生必须对人力资源的六个大业务专项，都要有正确的记忆和理必须对人

6、力资源的六个大业务专项，都要有正确的记忆和理解。解。 职业道德单选题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够职业道德单选题一般情况下，并且冷静的话，多数人都能够答对，关键在于审题答对，关键在于审题 一定要冷静一定要冷静会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目会有一些题目的问法有些特别，所以一定要看清题目职业道德基础理论与知识共职业道德基础理论与知识共16题：题：8道单选，道单选，8道多选道多选 难点难点-操作技能题操作技能题对管理理念和管理经验有一定要求，需要考生既有人力资对管理理念和管理经验有一定要求，需要考生既有人力资源管理经验又必须记住规范性的知识要点，这部分考题比源管理经验又必须记

7、住规范性的知识要点，这部分考题比理论知识考题要难，灵活性也大。理论知识考题要难，灵活性也大。 试卷结构及合格标准试卷结构及合格标准卷册题型题数单题分数合计分数合格标准理 论 知 识100分职业道德250060单选题601100多选题401技 能 知 识100分简答题2-310-15约4060综合分析题3-420-30约60综 合 评 审100分在规定时间内写一篇不少于1500字文章60命题和答题要求-简答命题命题一：简答题的命题范围比较广泛，比如人力资源管一：简答题的命题范围比较广泛，比如人力资源管理中的：理中的：1)组织结构类型的优缺点及适用企业；2)招聘录用决策；3)薪酬调查审查薪酬数据应

8、注意的问题；4)员工培训后的流失问题；5)员工各个职业生涯时期的管理；6)员工工作压力沟通；7)制定绩效目标沟通、绩效考评反馈沟通；8)培训效果与工作成效沟通等都可以用来作为简答题的命题。简答题的答案原则上都在书上，对考生的思路简答题的答案原则上都在书上，对考生的思路限制不多，除了考察分析解决问题的能力，还限制不多，除了考察分析解决问题的能力，还要考察沟通能力。要考察沟通能力。命题命题和答题要求和答题要求-综合分析题的命题综合分析题的命题，概括起来，一般是涉及多个模块，概括起来，一般是涉及多个模块，考你所学知识的综合运用能力、判断决策能力、战略思维考你所学知识的综合运用能力、判断决策能力、战略

9、思维能力、创新能力、理论和实践结合能力，还有影响他人的能力、创新能力、理论和实践结合能力，还有影响他人的能力，最后是落到方案可行性。综合题分析题能力，最后是落到方案可行性。综合题分析题, ,都会涉及到都会涉及到组织结构设计、团队建设培训、绩效管理、员工满意度调组织结构设计、团队建设培训、绩效管理、员工满意度调查分析等问题，所以大家一定要对：查分析等问题，所以大家一定要对：第一章组织结构优缺点；第一章组织结构优缺点；第二章招聘选拔方法；第二章招聘选拔方法；第三章培训方法、团队建设培训和培训评估；第三章培训方法、团队建设培训和培训评估；第四章绩效管理实施和绩效考评方法；第四章绩效管理实施和绩效考评

10、方法；第五章员工满意度调查、数据分析等，要认真的学透。第五章员工满意度调查、数据分析等，要认真的学透。丢分原因及答题技巧丢分原因及答题技巧1、对题目类型本身的含义理解的不够准确、对题目类型本身的含义理解的不够准确比如： 简答题。要求既要阐述观点，又要对观点加以简要说明！出现的问题：只是把题目所要求的知识点简单的列举。再如：案例分析题。在回答时一般情况下：首先，应根据案例中所提出的问题，结合教材相关知识，从案例内容中提炼出理论的依据；其次，应根据所提出的理论依据加以剖析。（两点可以同时回答，也可以分开回答，试题目而定）出现的问题：没有从案例中，根据教材知识点提炼出所要回答问题的理论依据。而是，没

11、有条理性，没有层次性的分析问题。答案完全抄写原文中的部分内容。2、不能准确理解题目，答非所问、不能准确理解题目，答非所问 这类问题在以往的技能考试中，出现的频率相对较高，应引起大家的注意比如：综合分析题。应该根据所给题目要求，进行回答出现的问题：答非所问 分析其原因：没有认真审题，看错题目没有认真审题， 对题目理解性错误基本概念混淆3、答题技巧上的问题、答题技巧上的问题（1）当出现一道题目多个问题时，会出现 漏答问题的情况（2）当一道题目中出现多个问题时，对所答题目，不标明所给题目具体问题的序号（这类问题出现的频率也较高）分析原因：属于答题基本常识的问题通关的秘诀三句真言：通关的秘诀三句真言：

12、知己知彼，百战不殆科学复习，精准高效大胆假设，小心取证关于考试：关于考试：理论考试：理论考试：8：30 - 10：00实操考试：实操考试：10：30 - 12：30综合评审：综合评审：14：00 17：00考试所需携带资料：考试所需携带资料：1、身份证、身份证 2、准考证、准考证 3、2B铅笔（两只）铅笔（两只）4、签字笔（两只）、签字笔（两只） 4、机读尺（建议）、机读尺（建议）理论部分各章节分值分配理论部分各章节分值分配实操部分各章节分值分配实操部分各章节分值分配实操考试：实操考试：总题量：总题量：6-8题题 满分：满分：100分分 时间：时间：120分钟分钟1-简答题 3-4道 分值在4

13、5分左右 关键关键2-综合题 3-4道 分值在55分左右建议：建议：1-条理清楚。段落清楚、标题分明2-穿鞋带帽。先把问题复述一遍，最后答案写完的时候要总结一下。这个带帽就是，“这个原因分析如下”，穿鞋是“综上所述”3-看分数作答。根据每道题所给的分值，可以估算大概要答多少个点。一般是一个点是1分，或者2分。像一道简答题10分，你至少都得答5点内容以上， “少答无益，多答无害”。4-先看问题，再作答。根据以前考过的试卷分析，所谓的综合分析题其实就是几个简答题的集合。大部分的问题不用看案例可以直接从书本上找到答案的。第一章第一章 人力资源规划人力资源规划涉及内容：涉及内容：第一节：企业组织设计与

14、变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡组织设计的基本原则（组织设计的基本原则（P2-3）1.1.任务与目标原则任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本和经营目标服务的，这是一条最基本 的原则的原则2.2.专业分工与协作原则专业分工与协作原则主要措施主要措施（1 1）实行系统管理（）实行系统管理（2 2）设立一些必要的委）设立一些必要的委员会及会议来实现协调（员会及会议来实现协调（3 3）创造协调环境，提高管理）创造协调环境，提高管

15、理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3.3.有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，这一原则要求在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。4.4.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则企业组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要企业组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。有必要的权力分散，两者不可偏废。5.5.稳定性和适应性相结合原则稳定性和适应性相结合原则适应内外部环境变化，保证企业正常运转。适应内外部环境变化，保证企业正常运转。新型组织结构模式（应用题举例）新

16、型组织结构模式（应用题举例） 某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。1、该集团适合采用哪种组织结构模式？、该集团适合采用哪

17、种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。请设计其组织结构图，并说明理由。2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。请设计其组织结构并说明理由。问题问题答：该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。答：该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。1、该集团适合采用哪种组织结构模式？、该集团适合采用哪种组织结构模式？集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。该集团的组织结构如图所示：该集团的组织结构如图所示：2、发动机厂适合采用哪种组织

18、结构模式？、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？答：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。答：发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。发动机厂的组织结构如图发动机厂的组织结构如图2所示：所示：组织结构设计的程序组织结构设计的程序 P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织

19、结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业的战略目标（4）信息沟通2、根据所选择的组织机构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断（一）组织结构诊断两个方面，第一确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。第二组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析。1、组织结构调查。组织结构调查。（1）工作岗位说明书（2）组织岗位说明书（3）管理业务流程图2、组织结构分析。、组织结构分析。分析的三个方面：（1）内

20、外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键职能？（3）分析各种职能的性质及类别3、组织决策分析。、组织决策分析。要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需要具备的能力（4）决策的性质4、组织关系分析。、组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？变革的征兆：变革的征兆：（注意应用题）（注意应用题）（1）企业经营业绩下降 如：市场占有率缩小（2）组织结构本身病症的显露 如：机构臃肿、人事纠纷增加（3）员工士气低落 如：旷工率、病假率、离职率变革的方式：变革的方式：

21、（1）改良式 如：局部改变某个科室的职能，新设一个职位，企业中常用的方式，局部变革阻力较小。（2）爆破式变革（根本性变革，阻力大，需谨慎适用） 如：公司合并，从职能制改为事业部制（3）计划式变革 如企业组织结构的整合，现代组织设计理论主张尽量采用这种方式排除变革的阻力：排除变革的阻力：阻力的表现：阻力的表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌对行为；提出各种似是而非的反对变革的理由。措施：措施：（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应

22、变革后的工作岗位。（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。变革中的注意事项：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第一章第一章 人力资源规划人力资源规划涉及内容：涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡制

23、定人力资源规划的基本程序（制定人力资源规划的基本程序（p26-27）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。的各种信息。影响企业战略决策的信息有：产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度。2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定

24、量相结合，以定量为主的各种科上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。、人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制（企业各类人员计划的编制（p28-29）1、人员配置计划、人员配置计划2、人员需求计划、人员需求计划3、人员供给计划、人员供给计划4、人员培训计划、人员培训计划5、人

25、力资源费用计划、人力资源费用计划6、人力资源政策调整计划、人力资源政策调整计划7、对风险进行评估并提出对策、对风险进行评估并提出对策相互关系相互关系 p29 图表图表第一章第一章 人力资源规划人力资源规划涉及内容：涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡人力资源需求预测阶段的主要工作内容人力资源需求预测阶段的主要工作内容p36-371、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。3、将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出

26、统计结果（现实的人力资源需求量）4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。人力资源需求预测的定性方法包括哪些及注意事项人力资源需求预测的定性方法包括哪些及注意事项包括：经验预测法、描述法、德尔菲法注意事项：人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际

27、的，因此需要管理人员的主观判断进行修正。1、提高产品或服务质量的决策或进入新 市场的决策会影响到对新进人员的企业现有人员的能力等特征的需要，这时，只有数量分析是不够的。2、生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以放映的。3、企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。第一章第一章 人力资源规划人力资源规划涉及内容：涉及内容：第一节：企业组织设计与变革第二节：企业人力资源规划的基本程序第三节：企业人力资源的需求预测第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡企业人员供给预测的步骤人员供给预测的步骤 p6

28、41、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。企业人力资源供不应求的应对措施企业人力资源供不应求的应对措施p70当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同方法以避免短缺现象的发生。1、将符合条件，

29、而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。总之，以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调

30、动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。企业人力资源供不应求的应对措施企业人力资源供不应求的应对措施 p70企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：业人力资源过剩的常用方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖

31、金（或补助），鼓励提前退休。4、加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。历年代表题型分析历年代表题型分析W公司是一家民营房地产企业，1993年总经理贾先生创建W公司的时候仅有数百万元的

32、资金和十几名员工，并设立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，仅持有初级会计上岗证书。负责项目开以的江先生是贾总多年的好友，初中毕业，曾经当过一家餐管馆的老板。由于近几年房地产行业发展迅速，W公司的规模迅速扩大，职能部门由过去原有的4个部门变成项目开发、市场策划、工程式管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。人员也由过去的十几个人发展到现在有500多人。人员有增加，诸多的管理问题也频频出现。2008年年5月月 第一章第一章 人力资源规划（原题）人力资源规划（原题）例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：追

33、究责任时候，好像大家都有责任，每次大家都聚在一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，问题到底出现在哪里呢？让他颇为忧闷的还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工做，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别的当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。请您根据本案例，回答以下问题：请您根据本案例，回答以下问题：（1

34、）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（10分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（10分）（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（些问题？（10分）分）解析：公司组织内部的横向管理十分薄弱横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间互相协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映到总经理，使贾总越来越感到力不从心；（2分）公司各个部门的职责不清职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行；（2分）公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和

35、朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难；（2分）导致公司出现“有米无法下锅”困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整； （2分）缺乏合理的绩效考核体系缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。 （2分）（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。（方案。（10分）分）解析：对公司的组织结构进行必

36、要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 （2分）建立健全人力资源管理的各项基础工作建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界界定各个部门之间协作关系定各个部门之间协作关系。 （2分）在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的制定公司的人力资源规划人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所

37、需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 （2分）设计合理的绩效考核体系设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 （2分）在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。 （2分）2010年年5月月 第一章第一章 人力资源规划（原题）人力资源规划（原题）LHB公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在2

38、1世纪初彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世纪90年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国和B国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的15个董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，2010年年5月月 第一章第一章 人力资源规划（原题）人力资源规划（原题）其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导，有时不易分清责任，

39、一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个由7人组成的董事会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成的。研究和发展的工作由国

40、际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国或者B国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成

41、员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：请结合本案例，回答以下问题：1、实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10分）2、该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？ （8分）（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（构发生了哪些新的变化？（10分）分）解析：在组织结构

42、模式上进行变革，以新型的企业网络组织，取代了原有的矩阵式的组织结构，从而克服了矩阵制存在的种种缺点克服了矩阵制存在的种种缺点，如成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导， 有时不易分清责任等等。（2 分）新的企业网络型组织结构，公司组织结构更加公司组织结构更加充满活力充满活力，即具有更大的灵活性、虚拟性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构扁平化。（2 分）减少了管理层次，精简了组织人员减少了管理层次，精简了组织人员。如撤消了特别委员会和地区经理这一层级。同时，减少了董事会的名额，从 15 人压缩到 7 人。（2 分）明确了各个层级职责和权限，明确了各个

43、层级职责和权限，由 12 位业务集团总裁在特定地区对其管理的产品负有完全的利润 责任。即全球战略领导被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，从根本上解决了董事会管得过宽，“使自己过多地卷入了运营”，而不能集中精力研究企业发展的战略问题。 （2 分）进一步健全并完善该公司的组织机构进一步健全并完善该公司的组织机构。如建立了国际网络创新中心，由中心的专家负责集团的研究和发展工作；设置了产品和品牌网络（国际业务小组），负责在全球范围内协调品牌和营销。 （2 分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？些重要的启示？ （

44、8分）分）解析：企业组织结构是完成企业目标的基石企业组织结构是完成企业目标的基石，科学合理的组织结构能够将企业一切可供利用的资源整合起来，对其进行优化分配，从而发挥资源利用的整体优势，实现价值的最大化。因此，企业要想在激烈 市场竞争中克敌制胜，就必须高度重视企业组织结构变革。（2 分）“现代社会唯一不变的就是变化”，一个企业组织结一个企业组织结构设置好之后并不是一成不变的。构设置好之后并不是一成不变的。处在经济 全球化快速变革的时代，企业必须从所处的外部环境和内部条件出发，适时地进行组织结构的变革， 才能适应市场环境的剧烈变化，应对竞争对手的挑战。（2 分）该公司采用较为稳妥的“计划式计划式”

45、组织变革模式组织变革模式，提出了“杰出绩效塑造计划”，采取“网络型组织结构”的新模式，有计划、分阶段、循序渐进地完成了组织结构的变革。现代组织设计理论主张尽量采用计划式的组织变革模式。（2 分）实践证明，在市场经济条件下，采用以工作和任务为中心设计部门结构的方法，如矩阵制，其适用范围十分狭小；而采用以成果利润为中心设计部门结构的方法，具有更强适应性，如企业网络型组织。（2 分）第一章第一章 人力资源规划历年考题人力资源规划历年考题2008年年5月考题月考题 描述人力资源管理方面存在的描述人力资源管理方面存在的问题（问题（10分）并提出具体解决方案（分）并提出具体解决方案（10分）分）2008年

46、年11月考题月考题 简述制定企业各类人员规划的简述制定企业各类人员规划的基本程序（基本程序（10分）分） P26-272009年年5月考题月考题 简述制定企业组织结构设计的基简述制定企业组织结构设计的基本程序（本程序（15分）分） P82009年年11月考题月考题 该公司进行人力资源内部供给该公司进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（预测时，可以采取哪些方法？（8分）分） P64-66 采取哪些措施解决人力资源供采取哪些措施解决人力资源供不应求的现状。（不应求的现状。（10分）分） P702010年年5月考题月考题 实施新的组织变革计划后，该实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生

47、了哪些变化（公司组织结构发生了哪些变化（10分）分） 该公司顺利完成了组织结构该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些启示？（的变革，对我们有哪些启示？（8分）分）2012年年05月考题月考题 企业解决人力资源过剩的常用方企业解决人力资源过剩的常用方法有哪些？法有哪些？(16分分)2011年年11月考题月考题 指出案例中公司组织结构存在指出案例中公司组织结构存在哪些问题（哪些问题（6分）重新设计组织结构图（分）重新设计组织结构图（8分）为顺分）为顺利推行组织变革，应采取哪些措施（利推行组织变革，应采取哪些措施（6分）分）P132011年年5月考题月考题 企业组织结构内部不协调主要有企业组织

48、结构内部不协调主要有哪些变现？可采取哪些组织结构整合的对策？（哪些变现？可采取哪些组织结构整合的对策？（14分）分） P142010年年11月考题月考题 人力资源需求计划的种类（人力资源需求计划的种类（6分）分）这些计划存在着何种关系，以及如何保证这些计划的这些计划存在着何种关系，以及如何保证这些计划的实施（实施（14分）分） P28第一章人力资源规划第一章人力资源规划 考点预测：考点预测：1、部门结构不同模式的选择、部门结构不同模式的选择 P82、企业组织机构诊断包含的内容、企业组织机构诊断包含的内容 P10-123、组织结构变革的注意事项、组织结构变革的注意事项 P214、企业人员供给预测

49、的步骤、企业人员供给预测的步骤 P64第二章第二章 招聘配置招聘配置涉及内容：涉及内容：第一节：员工素质测评标准体系的构建第一节：员工素质测评标准体系的构建第二节：面试的组织与实施第二节：面试的组织与实施第三节：无领导小组讨论的组织与实施第三节：无领导小组讨论的组织与实施某外资企业需要招聘一名财会人员某外资企业需要招聘一名财会人员; ;该职位在本企业的薪该职位在本企业的薪资平为资平为40004000元，企业要求的任职资格条件是：元，企业要求的任职资格条件是： 1 1、接受过正规财会教育，有会计证、接受过正规财会教育，有会计证; ; 2 2、至少有一年以上相关工作经历、至少有一年以上相关工作经历

50、; ; 3 3、英语口语流利，熟悉专业外语、英语口语流利，熟悉专业外语; ; 4 4、为人诚实可靠、为人诚实可靠; ; 5 5、一周内就可以到岗就职。、一周内就可以到岗就职。案例分析案例分析姓名性别学历/证书状况工作经历和能力个性特征应聘动机预测未来最低薪资A女大学本科注册会计师4年涉外财会业务工作经验，知识丰富，实践工作能力强老练灵活与目前公司同事有矛盾较快适应熟悉本公司财会业务6000元B男大学本科具有会计证 2年涉外酒店财会工作经验，熟悉财会业务，但书写能力欠佳诚实稳重寻求更好的发展较快胜任本公司财会业务，极具潜力3500元C男大学本科具有会计证应届毕业生，在大型国有企业实习半年以上，工

51、作能力较强诚实稳重认同企业文化，认为企业有发展经过一周培训以后可以使用，对企业归属感强3000元D女大学专科具有会计证 3年国有企业财会工作经验，工作能力较强文静细心原工作单位距离较远满足公司基本要求，且稳定性强3000元下面列出了四位求职者的基本情况。下面列出了四位求职者的基本情况。1、针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项？2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。 问问 题题人员选择时的注意事项：人员选择时的注意事项：1、针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项？、针对表中项目，说明该企业在人员选择时，应该注意哪些事项？性别不应作

52、为评判求职者的标准，选拔人才时应对所有求职者一视同仁。注重考察求职者的工作经历。求职者的工作经历最能反映其需求特征和能力特征，从求职者的工作经历中还可反映出其价值观和价值取向这些更重要的信息。(每项每项2分，最高分，最高6分分)(2分)(2分)慎重做决定。如果面试后合适的应聘者有若干名，可利用多种方法继续挑选，直到找到最佳人选。不要忽视求职者的个性特征。要考察应聘者性格特征在岗位上是否适合。了解求职者的应聘动机，对于频频更换单位的应聘者要特别小心。(2分)(2分)(2分)2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。说明谁

53、是最佳候选人。分析企业的特点和企业提出的任职要分析企业的特点和企业提出的任职要求。求。该企业属于外资企业，因而对于英语口头表达能力和专业英语熟悉程度要求比较高。另外，由于企业急于用人，所以最好是能够立即投入工作、经验比较丰富的人员。 (2分)总分值：总分值：9分分根据空缺职位分析所需人员的知识和技能根据空缺职位分析所需人员的知识和技能要求。要求。作为财会人员需要具有一定的专业知识和操作技能，而且财会人员应该具有较高的职业操守，最好具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。此外，财会部门要跟各部门沟通，因而一定要善于与人相处与合作。(2分)2、根据上述资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明、根据上述

54、资料，对该企业选聘人员条件进行分析，并说明谁是最佳候选人。谁是最佳候选人。总分值：总分值：9分分具体分析四位应聘者的情况：具体分析四位应聘者的情况：A、由于与他人不能和谐相处，薪酬要求存在差距，而且可能存在人才高消费，不适宜选取。B、过去虽任职于酒店，但也是涉外工作，虽书写欠佳，但对于财会人员的书写能力要求并不很高，且B的求职意愿比较积极。(1分)(1分)因此，相比之下，最佳候选人应该是B。C、由于缺乏实操经验，与企业迫切需要用人的要求不符合，不适宜选取。D、没有涉外企业的工作经验，而且专业英语不熟悉，因而也不宜选取。(1分)(1分)(1分)员工素质测评量化的主要形式员工素质测评量化的主要形式

55、一次量化一次量化l是对素质测评对象进行直接的定量刻画l具有明显的数量关系，量化后的数据直接显示了素质测评对象的实际特征，具有实质意义l一次量化也称之为实质量化l是指对素质测评的量化形式可以一次性完成二次量化二次量化l对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述再定量刻画的量化形式当量量化（解决量化的综合问题）当量量化（解决量化的综合问题）1-选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对他们进行近似同类同质的量化。2-当量量化实际上也是近似的等值技术。3-当量量化常常是一种主观量化形式。素质测评标准体系的三要素素质测评标准体系的三要素标准：标准：指标测评体系的

56、内在规定性，各种素质规范化行为的特征或表征的描述和规定。标度：标度：是对标准的外在形式划分，对素质行为特征或表现范围、强度和频率的规定。标记：标记：对标度的符号表示，常用字母的表现形式，标记没有独立意义，只有和标度相联系时才有意义。根据面试评价表答题根据面试评价表答题序号序号评价指标评价指标权重（）权重（）得分得分A衣着得体与行为举止衣着得体与行为举止15B语高组织与表达能力语高组织与表达能力25C知识面与文化修养知识面与文化修养15D对应聘岗位的认知对应聘岗位的认知20E加权平均分加权平均分25面试评价表面试评价表根据面试评价表答题根据面试评价表答题根据上表请回答：根据上表请回答：1、素质测

57、评的三要素是什么?2、从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式(一次量化还是二次量化)，并作出说明。3、该表格是否运用了当量量化?当量量化适用于什么情况?（1 1）素质测评的三要素是：标准、标度、）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。（1 1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的

58、范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。（2 2）该表属于二次量化。）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。（3）是运用了当量量化。）是运

59、用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。准备阶段准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组（加以培训）3、测评方案的制定确定对象的范围和目的设计指标和参照标准编制测评的参照标准4.选择合理的测评方法（四个指标）：效度、公平程度、实用性、成本。企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的实施程序企业员工素质测评的实施程序 P94-991、收集必要的资料、收集必要的资

60、料2、组建招聘团队3、员工初步筛选4、设计测评标准5、选择测评工具6、分析测评结果7、作出最终决策8、发放录用通知2009年年5月月 设计领导技能指标四级评分等级标准表（设计领导技能指标四级评分等级标准表（15分）分） 测评指标指标等级指标等级定义等级分数领导技能D级不善于授权，很少给员工发挥能力的机会1C级能够从长远角度出发考虑问题，并给予员工发挥能力的机会2B级能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，给予员工发挥能力的机会3A级具有强烈的领导和影响力，能够及时带领下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性4 某电子产品销售公司拟在本年度内